第六篇　各网、省电力公司多种经营发展情况

●山东电力集团公司●

鲁能的足迹——山东电力多种产业回顾与展望

一、概述

多种产业是山东电力集团公司的重要组成部分。山东电力多种产业起步于80年代中期，经过十几年不平凡的发展，从小到大，从单一到多元，从量的积累到质的飞跃，历经安置福利型、规模效益型、产业化集团化三个历史发展阶段。山东电力多种产业在壮大企业实力，促进电力主导产业发展的同时，突破并摆脱了传统计划经济的束缚，走出了一条社会主义市场经济条件下，国有企业“立足主导产业，大力发展多种产业”改革的新路子。

山东电力多种产业（当时叫多种经营）发展初期主要是围绕解决职工福利、安置富余职工而兴办了一批背靠主业的项目。在部有关多种经营一系列精神的指导下，多种经营经过几年的滚动和积累，随着改革的深入，进一步发展成为客观要求和历史的必然。特别是原能源部“昌平会议”、“大连会议”提出和确定了“电为核心、多种经营、三大支柱、协调发展”的十六字方针，并“把大力发展多种经营作为电力企业建立市场经济体制的重要措施”，极大的推动和鼓舞了电力多种产业的发展。

为推动山东电力多种产业持续、健康、快速发展，山东电力集团公司在不同的历史时期，根据国内外经济形势的发展变化，适时调整发展战略。从“上规模、上档次、上快车道，产业化、集团化、股份化”的“三上三化”的发展战略，到“双向延伸，两翼齐飞，内外并举”的集团发展战略，集团公司把多种产业摆到与主导产业同等重要的位置，山东电力多种产业突破了初期发展的旧模式，确立了多种产业新的战略地位，把多种产业与主导产业同时作为集团发展的两翼，形成了集团公司经营领域的多元化格局。山东电力集团公司被国家电力公司授予“中国一流管理的电力公司”称号后，对内外部环境、改革形势、发展形势作了深入系统地思考和研究，明确提出了实施集团公司发展重点的战略性转移，即“由过去重点发展电源，转变到在继续搞好电源建设和管理的基础上，重点强化电网发展、资产管理、资本运营和多种产业发展”，大力开展资本运营，积极发展高新技术产业，取得了一系列的成绩。

山东电力多种产业自起步以来始终保持着较快的发展速度。“九五”期间，山东电力多种产业累计完成总收入和利税达到536亿元和63亿元，分别是“八五”实际完成指标的4.7倍和5.23倍。总收入1998年突破100亿元；利润1999年超过10亿元，并超过主导产业。2000年多种产业实现总收入183亿元，是“八五”末的4.97倍；实现利税23.5亿元，是“八五”末的5.9倍。多种产业“九五”期间总收入平均每年递增37.8％，利润平均每年递增41.7％，提前两年完成了“九五”计划目标。

到2000年底，多种产业总资产已达360亿元，是“八五”末的7.9倍；拥有20个专业公司，420家企业，从业人员5.7万。在金融、高新技术、商贸、旅游、工业实业、矿业开发、房地产、体育等领域形成了产业规模，并培育出了全国知名的“鲁能”品牌。多元化的发展，规模化的经营，为山东电力全面建立起现代企业制度，并最终实现“跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营”打下了坚实的基础。

山东电力多种产业的发展，一直被原能源部、电力部和国家电力公司各届领导所关心，并得到了各届领导的充分肯定。山东电力多种产业的发展过程，是山东电力由计划经济向市场经济转变的过程，电力多种产业以其不可替代的作用，成为山东电力洞开市场经济大门，摆脱计划经济束缚的有生力量。山东电力多种产业迅速崛起以及广阔的市场前景，成为山东电力集团公司一个重要的、不可分割的组成部分，为国企改革找到了一条独具特色的路子；山东电力多种产业的不断发展壮大，为电力企业积累了巨大财富，壮大了企业的经济实力，增强了企业发展后劲，推动了电力企业的各项工作，并为改善职工的工作环境、提高职工生活水平，奠定了雄厚的物质基础；山东电力多种产业吸收、培养和造就了一大批懂经营、善管理的有用之才，改善了电力职工队伍的素质结构，提高了职工队伍的综合素质，为山东电力企业全面进入市场，参与国内、国际竞争创造了有利条件；山东电力多种产业的发展，较好地吸纳了主业分离下来的转岗人员，使电力主业减人增效成为可能；山东电力多种产业的发展为社会提供了较多的就业机会，对稳定社会、促进发展做出了贡献。

二、山东电力多种产业发展的基本历程

山东电力多种产业从无到有，能够发展到今天的规模，是山东电力改革的结果，也是山东电力由计划经济向市场经济转轨的客观要求及历史必然。其发展历程，大致可分为三个阶段：

第一阶段，1984年至1990年，是山东电力多种经营起步、形成阶段，即为安置待业青年，改善职工生活福利条件的安置福利型阶段。

山东电力多种经营真正起步是在1984年。在这之前，随着党的十一届三中全会纠正了以“阶级斗争为纲”左的路线，全党工作重点逐步转移到社会主义现代化建设上来。此间“文化大革命”后期，下乡知识青年开始返城。为解决知青就业问题，省局根据中共中央关于发展集体经济，广开就业门路，统筹安排待业青年的指示精神，于1980年以后相继成立青岛发电厂电器制修厂、济南供电局电器安装公司、淄博电业局线路器材厂、山东省电力科学研究试验所待业青年服务公司（后改为电器厂）和青岛电业局输变电工程公司5大集体企业，采取扶持发展等措施，安置待业青年。

1984年以来，山东电力局直属企业相继成立了（生产）服务公司。1984年11月山东电力局也成立了劳动服务总公司，除搞好自身经营外，归口管理全局的多种经营工作，标志着山东电力多种产业的全面开始。

1984年原水利电力部党组为推动电力企业改革，改变电力行业长期单一产品、单一经济成分的传统模式，提出改革电力行业管理体制，实行集资办电，发展多种经营的决策，并于同年9月在望亭发电厂召开了“电力工业企业管理体制改革经验现场交流会议”，提出了在电力企业中“一业为主、多种经营”的方针发展多种经营的工作思路。1985年12月又在湖北丹江召开了“多种经营工作会议”，提出了实行“一厂两制”，会上通过了《关于电力企（事）业发展集体经济若干改革的暂行规定》。为贯彻“望亭会议”和“丹江会议”精神，山东电力局制定下发了《关于发展集体经济若干规定》，初步理顺了集体企业内部与主办单位的关系，建立健全了财务管理制度和相应的规章制度，1986年10月，山东电力局专门成立了多种经营办公室，加强了对山东电力多种产业工作的领导和管理。1988年10月，经原水电部批准，山东电力局机关成立了第一个多产企业——鲁能电力开发公司。1989年后，山东电力局明确提出把多种产业作为企业长期发展的战略任务，在工作中坚持“一业为主，多种经营，统筹兼顾，综合发展”的方针。到1990年末，全局多种产业已初具规模，共有多种经营企业（具备法人资格）129个，从业人员达到13694人，其中安置富余人员3446人，待业子女1377人。经营收入达到42183.14万元，为1985年的6.3倍，居全国电力第三位；实现利润4355.95万元，为1985年的3.3倍，居全国第四位；人均创利3062.2元，居全国电力第五位；上交税金4217.61万元，为1985年的11.3倍；全员劳动生产率29654元/人，居全国电力第四位；拥有固定资产原值11363.07万元，为1985年的11.5倍。多种经营企业生产的碳化硅、石英晶体和食品加工等部分产品销往国际市场。

第二阶段，1991年至1995年，是山东电力多种产业加速发展的规模效益型阶段。

1991年4月，原能源部为深化电力企业体制改革，在北京昌平召开了“全国电力系统劳动工资暨多种经营工作会议”，提出并确定了“电为核心，多种产业，三大支柱，协调发展”的十六字方针，标志着电力工业多种经营战略地位的重大转变。为贯彻落实“昌平会议”精神，山东电力局于1991年7月27日召开“全省电力多种经营工作会议”，会议明确指出了多种产业的发展方针、方向、目标和任务，已发生实质性的变化；按“十六字方针”的要求，安排部署山东电力多种产业各项工作，多种产业从过去单纯依靠、依赖主业的安置福利型，开始向规模效益型转变。1992年1月14日，在“全省电力工作会议”上，省局党委明确指出，局属各单位要“从三大支柱协调发展的总体要求出发，各发电、供电、基建单位都要创造条件有一名副职专管多种经营，在领导精力、领导工作内容上要与主业相对分离”，“同时要选一定的管理人员，健全相对独立的多种经营管理机构”。此后，山东电力局属各单位相继实施了“一个党委，两套行政系统”的管理模式，理顺了多种产业管理体制。在管理机构上则成立电力实业（总）公司，初步形成了机械、电子、化工、建材、商业、房地产等跨行业、多门类的产业结构，扩大了经营范围，提高了经济效益。

1991年11月，由山东鲁能开发公司、山东临沂罗庄实业总公司、香港兆峰集团共同投资530万美元（鲁能开发公司控股）的中外合资鲁能建筑陶瓷有限责任公司开始兴建，该项目于1993年2月建成投产，年产200万m2釉面砖，年产值达4000万元，年利润900万元，成为山东最大的墙地砖生产厂家。该企业是山东电力多种产业中的第一个中外合资企业，也是山东电力多种产业实现跨行业规模化经营的重要标志。

1992年，在“电为核心，多种产业，三大支柱，协调发展”十六字方针的指导下，以“市场为导向，质量求生存，品种求发展，效益为中心”的山东电力多种产业得到快速发展。特别是部分基层单位多产企业的迅速崛起，为山东电力多种产业的发展注入了新的活力。临沂电业局多种经营经过几年的探索和实践，在面向市场、滚动发展、举债经营、外聘人才、用足用活政策等方面大胆尝试，大胆突破，取得了瞩目的成绩，随着三星级陶然居大酒店和曾获“全省十大商厦”称号的桃源大世界的建成并营业，初步尝试了跨行业经营和参与市场竞争的经验。临沂电业局多种经营1992年总收入在全省电力基层单位率先突破亿元大关，跨入全国电力多种经营先进单位的行列。莱芜发电厂地处偏僻的深山沟，远离城镇，生活条件十分艰苦，职工子女就业难，在此情况下，该厂克服缺资金、缺项目、交通通讯不便等种种困难，大力发展多种经营，先后建起了化工、印刷、水晶硅、特钢、果茶、镀钛、水泥等7个企业，并形成一定的规模，成为电力系统艰苦创业，发展多种经营的典型。在1992年“大连会议”上，能源部副部长史大桢对临沂电业局领导班子思想解放，在发展多种经营过程中，主动参与市场竞争，敢于负债经营，充分利用政策等方面给予了高度的评价和肯定。会后，部组织与会代表到临沂电业局进行了参观考察。

1993年3月，为贯彻“大连会议”精神，山东电力局在莱芜召开了“全省电力多种经营工作会议”，会议确定了多种产业年收入实现20亿元的奋斗目标，同时，会议较好地解决了多种产业发展过程中的认识问题和思路问题，促进了山东电力多种产业的规模化发展。

1993年7月，山东鲁能开发公司改为山东鲁能开发总公司，下设办公室、规划发展部、开发部、财务部等4个部室。提出了“立足山东，面向国外、面向省外”的发展思路，相继成立了实业公司、房地产公司、贸易公司、科技公司4个省内公司和北京鲁能发展公司、上海鲁能发展公司、深圳鲁能发展公司、海南鲁能实业公司4个省外公司，在行使对各基层单位多种产业行业职能管理的同时，也加快了自我发展的步伐。在省内，首期占地205亩的鲁能长清工业园开始建设，与香港德辉集团合资兴建的山东鲁能塑料五金制品有限公司入驻鲁能长清工业园，并于1994年建成投产，月产一次性打火机2000万只，成为亚洲最大的一次性打火机生产厂家之一。随后，与香港乐华塑胶电子玩具有限公司合资创办的山东鲁能乐华塑胶电子玩具有限公司，与上海广电电气集团公司和BBC澳大利亚电气有限公司合资创办、以生产90年代国际先进水平电力高低压开关柜的山东鲁能广电电气有限公司在园区内相继建成投产，鲁能长清工业园初具规模。在省外，鲁能电力开发总公司全面进军房地产业，先后开发了北京西单国际大厦、上海鲁能大厦、海南泰山大厦等房地产项目。特别是在北京西城区西单旧城改造工程中开发建设的北京西单国际大厦，创造了“边施工、边发售”的先例，以其精心的市场运作，创出了巨大的经济效益，成为房地产项目开发的成功典范，扩大了社会影响，提升了“鲁能”品牌的知名度。

1994年6月，“全国电力多种经营协调会”在山东临沂召开，山东电力局原副局长刘振亚代表局党委作工作汇报，并首次提出了“上规模、上档次、上快车道，产业化、集团化、股份化”，即“三上三化”的多种产业发展战略，为山东电力多种经营向产业化、集团化发展，提供了坚实的思想基础。

继长清鲁能工业园、北京西单国际大厦全面进入开发阶段后，1994年山东电力多种产业又有一批大中型项目相继投入运营。新建中外合资企业6个，实际利用外资1300万美元。全局产值过千万，利润过百万元的项目由1993年的8个增加到18个。潍坊电业局、龙口发电厂、黄台发电厂在多种经营集团化、股份化方面进行了积极有效的探索。青岛、济南、潍坊、枣庄、淄博、泰安电业局，莱芜、黄台、黄岛发电厂和山东电建二公司多种产业总收入过亿元，临沂、烟台电业局和龙口发电厂多种产业总收入超过2亿元。1994年，多种产业提供给职工的福利人均达到1168元。

1995年5月，山东鲁能开发总公司改建为山东鲁能集团总公司，注册资本1.5亿元。山东鲁能集团总公司的成立，为山东电力多种产业全面实施产业化集团化发展战略进行了成功的尝试。到“八五”末，山东电力多种经营总资产达到45.55亿元，年收入36.8亿元，利税3.98亿元，保持了快速发展的态势。

1996年至今为第三阶段，是山东电力多种产业以品牌带动的产业化、集团化发展阶段。

这一时期，山东电力大力培育“鲁能”品牌，积极实施集团化发展、多元化经营战略，多种产业在企业发展中的地位和作用不断提升，对企业发展的贡献不断提高。多种产业在优化产业结构中，积极向资本市场和高科技领域进军，呈现出分层次发展的格局。发展的主体是集团公司直属专业公司，重点是产业化和规模效益型项目；基层企业侧重于发展背靠主业项目，并在集团公司专业公司的带动和辐射下，发展有地域优势、有市场前景的骨干项目。

为进一步加强对山东电力多种产业的指导、规划和协调，1996年12月，山东电力集团公司成立了多种产业管理局，全面负责多种产业发展的政策研究、统筹规划、市场分析、经营战略、企业策划、教育培训、行业指导、中介服务、信息交流等工作，下设企业管理科、规划发展科、财审科、资产管理中心。多种产业管理局的成立，为推动山东电力系统多种产业的产业化、集团化发展起到了重要作用。

1997年4月，山东电力召开了“山东电力深化企业改革、加快推进两个根本性转变工作会议”，会议就“实施集团化发展战略，推进两个根本性转变”这一重大问题，进行了深入研究和探讨。会议提出并要求“正确认识和处理集团化发展中带有全局性的重大关系，找准重点，抓住关键，深化改革，尽快实现山东电力集团化发展的重大突破。”会议决定以推进“燃料、物资、基建、检修、教培、科研、多产、后勤”等专业管理体制改革为重点，加快山东电力两个根本性转变的步伐。根据集团公司的总体规划、部署，山东电力多种产业以产业化、集团化为发展方向，相继组建了山东鲁能发展集团有限公司、山东鲁能燃料集团有限公司、山东鲁能物资集团有限公司、北京鲁能英大集团有限公司、山东鲁能信通有限公司、山东鲁能物矿开发有限公司、山东鲁能信谊（集团）有限公司、济南英大国际信托投资有限公司、山东鲁能投资公司、山东鲁能物业公司等十大专业公司。同时，还组建了山东鲁能泰山足球俱乐部股份有限公司。直属专业公司的成立，标志着山东电力多种产业以专业公司为龙头，以产业化、集团化为发展方向，主导产业与多种产业协调发展的格局已经形成。

局属基层单位的多产企业也纷纷组建集团公司。如龙口发电厂成立了山东龙口华龙电力集团公司，黄台发电厂成立了山东黄泰实业集团公司，淄博电业局成立了山东淄博巨能电力集团有限公司，济宁电业局成立了山东济宁圣地电力集团公司，潍坊电业局成立了山东五洲电气集团公司，临沂电业局成立了山东临沂桃源集团公司等等。山东电力多种经营产业化、集团化得到快速发展。

山东电力在经历了“八五”后期面临的“发电缺煤，装机缺钱，成本上升，外部环境很不宽松”的困境后，加强资金运作被山东电力集团公司党委提到了前所未有的高度，为此山东电力集团公司分别与山东省工商银行和山东省建设银行合作，相继成立了资金结算中心和资金融通部，强化了资金的统一管理和调控。随着山东电力多种产业的快速发展，拥有自己的金融机构成为企业进一步拓展的客观要求。为完善多种产业的投融资功能，1996年，山东电力参与华夏银行改造重组，目前以20.2％的股份成为其第一大股东；1997年，以77％的股份收购了济南国际信托投资公司，山东电力多种产业开始逐步向金融投资领域发展。

1998年，山东电力多种产业确立了“双向延伸、两翼齐飞、内外并举”的发展战略和“慎重投入、注重产出、任重发展”的发展方针。组建了山东鲁能泰山电缆有限责任公司，收购了上市公司山东电缆股份有限公司。按照国电公司的部署，完成了山东电力多产企业的全部清产核资工作。

1999年，组建了山东鲁能重庆开发（集团）有限公司、海南鲁能广大置业有限公司，控股经营了鲁能金穗期货经纪有限公司、深圳蔚深证券公司，成为湘财证券公司的第一大股东。为适应国家宏观经济环境变化及山东电力集团公司发展重点战略性转移的需要，1999年9月在多种产业管理局和山东鲁能投资公司的基础上组建了山东鲁能控股集团公司，以资产为纽带，初步建立起明晰的产权关系，有效实施对国有资产的监管，确保国有资产的保值增值，增强企业经营责任，发挥经营者的主动性和积极性，实现多种产业的持续、快速、健康发展。鲁能控股集团公司的成立，标志着山东电力多种产业开始按照规范的现代企业制度运作，形成了直属专业公司与基层单位多产企业构成的山东电力多种产业多层次、多元化发展格局。

2000年，接管山东乒乓球男女队，组建了鲁能乒乓球俱乐部股份有限公司，并取得今后六个赛季的中国乒乓球俱乐部超级联赛“鲁能”杯冠名。与澳大利亚帆茅物流集团公司、瑞典沃尔沃卡车公司、北京兆龙恒基公司成立了中外合资的鲁能帆茅物流有限公司，与省内几家大企业洽谈签订了物流服务协议。成立了山东鲁能亘富开发有限公司，与济南市政府合作开发济南南部城区。为适应我国加入WTO后金融行业所面临的激烈竞争局面，组建了我国首家产业资本控股模式的金融控股公司——鑫源控股公司。另外，还先后成立了山东鲁能投资有限公司、山东鲁能拓展置业有限公司、上海鲁能发展有限公司、山东鲁能商贸有限公司。

2000年7月26日至29日，国家电力公司在山东电力召开了多种经营暨减人增效工作会议，山东电力集团公司作了题为《发展多种产业，推进减人增效，努力创建国际一流电力公司》的典型发言。会议代表参观考察了山东电力客户服务中心和高科技、工业实业、金融投资、信息通信、商贸旅游、体育等领域的多产企业。会议确定了公司系统发展多种产业的总体思路是：继续坚持“以电力为主导，发展多种产业，提高科技含量，全面进入市场，兼顾两个效益，实现协调发展”的方针；形成国家电力公司、省电力公司和基层电力企业各有侧重、以省电力公司为主体发展多种产业的新格局；以产权制度改革为核心、转换经营机制为重点、用工和分配制度改革为突破口，加快体制、机制和管理创新，推动多种经营企业实现产权多元化、经营市场化、发展产业化、管理科学化，成为独立的法人实体和市场竞争主体。这次会议既是国电公司召开的一次工作会议，同时也是一次现场经验交流会议，指出了今后发展多种产业的方向，对推动全国电力系统多种产业的健康、蓬勃发展具有非常重要的现实意义。会议对山东电力的工作给予了高度评价，是在电力行业作出显著成绩的典型。代表们在讨论、交流中，对山东电力的工作都给予了很多的鼓励和鞭策，认为山东的经验就是精明的见解加实干的行动。

2000年，山东电力集团公司面对国内国际经济形势的发展变化和我国即将加入WTO所面临的机遇和挑战，积极实施“跨地区、跨行业、跨所有制、跨国”经营的“四跨”战略，积极寻求向国外发展。响应国家号召，站在“讲政治”的高度，努力参与西部大开发，在四川、重庆两省市的城市基础设施建设、旅游、矿业开发、房地产开发等方面取得较大进展。继1998年进军大西南，参与重庆北部新城105公顷土地成片开发建设后，立足重庆逐步实施西部开发战略，2000年10月在由国务院西部开发办公室、对外贸易经济合作部、国务院新闻办公室、中共四川省委、四川省人民政府主办的中国西部论坛会议上，与四川有关地方政府签署了成都天然气加气站、九寨沟草地金矿、巴塘夏塞银多金属矿、宜宾经济技术开发区西区土地整治4个联合开发建设项目的协议书，总协议金额40多亿元，成为中国西部论坛期间签署项目协议最多，协议金额最大的国内企业。

面对当前国内国际经济发展趋势，山东电力集团公司决策层敏锐地意识到，靠传统的经营方式发展传统产业，难以在较短的时间内迅速把企业做大、做强，更难以在将来加入WTO后与跨国公司在经营实力上相抗衡。为此，提出了今后大力实施资本运营、重点发展高科技产业的战略部署。投资以山东大学威海分校为依托的集成电子系统实验所，改制成立山东鲁能集成电子股份有限公司；参股了天津南开戈德集团有限公司、国务院发展研究中心北京国研信息科技有限公司和以中国电力科学研究院为背景的北京科锐配电自动化公司。高度重视与国内知名高等院校和科研机构合作，与国内综合性重点学府山东大学签署了面向二十一世纪的全面合作协议，与山东大学本着强强联合、优势互补、互惠互利、共同发展的原则，决定在科研开发、技术成果产业化、人才培养等方面进行积极合作。与山东大学合作成立了山大鲁能科技有限公司，致力于技术成果的市场化运作，山东电力多种产业发展的重点开始向高新技术产业领域转移。

三、山东电力多种产业的主要业绩

山东电力多种产业成长壮大的16年间，在创出巨大经济效益的同时，经济总量和经营规模显著提高，涌现出一批高技术含量、高市场竞争能力的规模效益型企业群体。持续的多种产业企业改革、创新活动，为山东电力打破长期计划经济条件下形成的封闭型发展运作模式打下了基础，极大地促进了人们的思想解放、观念更新，走出了一条具有山东电力特色的多种产业发展道路。多种产业的快速发展提供了巨大的就业机会，安置了大量的电力企业分流人员和社会待业人员，为山东电力一系列重要改革政策的出台及顺利实施提供了保证，有力地促进了国民经济的发展和社会稳定。

（一）走出一条具有山东电力特色的多种经营发展道路

山东电力多种产业每一次思想大解放，都带动和促进了山东电力多种产业的大发展。开阔的发展思路，科学的发展战略，精心的市场运作，先进的管理手段，顽强拼搏、无私奉献精神，使山东电力多种产业成功探索出一条具有山东电力特色的多种产业发展道路。

多种产业的产生和发展是电力企业基于对电力工业发展特点和发展方向的认真思考。山东电力对电力工业与电力多种产业的发展关系问题具有比较深刻和系统的理解，一直站在战略的高度和层次上，看待和处理多种产业发展中所面临的问题。山东电力多种产业为山东电力企业的改革与发展，探索出一系列成功的经验，创造了较好的经济效益和社会效益。

（二）创造了巨大的经济效益

山东电力集团公司多种产业一直保持了良好的发展势头，从1984年到2000年间，多种产业实现总收入664.4亿元，利润57.82亿元（图1，图2）。

山东电力多产企业创出了巨大的经济效益，为山东电力向产业化、集团化发展奠定了坚实的物质基础，成为支撑集团公司经济蓬勃发展的重要力量，保证了电力企业国有资产的保值增值，提高了电力职工的生活福利水平，促进了地区经济发展。

（三）实施减人增效，安置效益显著

山东电力多产企业的蓬勃发展，为深化电力企业改革，实施减人增效，确保社会稳定，做出了重要贡献。“减人增效”是解决电力企业用人多、包袱重、效率低下问题的有效措施，电力多种产业的持续发展，为电力企业转换企业经营机制，吸纳安置富余职工提供了前提条件（图3）。

当前，山东电力多产企业成为主导产业分流职工的主渠道，是保证电力企业提高劳动生产率的基础。没有山东电力多种产业的快速发展，主业富余人员就分流不出去，就不可能实施“减人增效”的改革举措，其他各项改革也就无法进行。多产企业较强的吸纳能力，为深化国有企业改革、维护社会稳定和职工队伍稳定、增强企业的凝聚力与向心力、促进电力安全生产、加速电力建设，做出了较大的贡献。

（四）转换经营机制，创建现代企业制度

山东电力多种产业始终坚持深化改革、不断转换经营机制，初步建立了现代企业制度，实现了经营管理机制和企业制度创新，使山东电力多种产业焕发出勃勃生机。按照现代企业制度要求，对专业公司规范了企业法人治理结构，对基层单位部分多产企业进行了股份制改造。按照规范化管理的要求，对多种产业全面进行“清理、整顿、规范、发展”，使个别多产企业乱投资、乱担保、重复建设等问题得到了很好的解决。同时坚持“破”与“立”相结合，对市场占有率低、效益差、竞争力不强，不符合国家产业政策的企业进行了整合、重组和清理，实现了资源的优化配置。通过清理整顿，进一步加强了集团公司多产企业的基础管理工作，解决了若干企业发展过程中的历史遗留问题，促进了多产企业制度与技术创新的进程，拓展了多产企业的发展空间，较大地提高了企业的创收和综合竞争力水平。

建立和完善了全局上下结合的激励机制和监督约束体系，在劳动用工、分配制度、监督考核等方面进行了富有成效的探索。劳动资源内部市场化，建立了内部人才交流中心，实现了人才在系统内部的合理流动，避免了人才浪费、缓解了企业发展对人才需求的巨大压力。同时，人才市场对外开放，基本实现了劳动用工市场化、社会化。改革多种经营分配制度，基本实现了员工收入与企业效益挂钩，岗位靠竞争、收入凭贡献的激励机制；三个层次的审计监督，全过程经营法律顾问见证制度与企业项目法人责任制共同形成山东电力多种经营监督考核体系，保证了项目从可行性研究到开发投运及经济活动分析的可靠性和科学性。

（五）形成了八大产业领域

山东电力集团公司领导针对社会大环境，结合山东电力实际，审时度势，超前思考，不断调整产业结构，通过购并、分立、联营、重组等资本运作手段，实现了生产经营与资本运营相结合，使企业资产持续保值增值，形成了集团公司多元化经营的产业体系。

（1）金融方面：形成了银行、证券、期货、投资、保险代理等功能较为完备的金融运作体系。控股经营济南国际信托投资公司和鲁能金穗期货公司，开展了保险代理等业务；成为湘财证券公司和蔚深证券公司的第一大股东；成为华夏银行的第一大股东，交通银行的第四大股东。成立投资公司，积极参与证券一级市场和二级市场的运作。筹备创业投资基金，积极发展风险投资。控股经营的上市公司鲁能泰山电缆股份有限公司，成为一支表现活跃的国企绩优股。

（2）信息通信、高科技产业方面：正在发展中的千亩鲁能科技园已初具规模，并将建设成为山东电力的高科技产业基地。组建了鲁能信息网络有限公司和鲁能软件开发有限公司。建设了具有网易特色的“鲁能信息港”，与新华社合作完成新闻自动更新系统的研发工作，网上客户服务中心、网上商城已完成网站设计和制作，构筑了电子商务平台。投资建设了覆盖全省的电力通信传输网络，建成面向社会、集语音、数据、视频传输于一体的宽带数据交换网络。与美国合资的脐带血生物工程项目，已成功应用于医学临床。鲁能软件、鲁能积成电子等公司正在积极运作高科技板上市。

（3）旅游方面：成立了山东鲁能和孔子圣地两家国际旅行社和山东鲁能旅游网络公司，积极开拓国内外旅游市场。在海南、无锡、济南、青岛、泰安、曲阜等国内重点旅游城市建立了旅游设施，形成了山东电力旅游酒店协作网。

（4）商贸方面：拥有济南贵和购物中心、北京西单赛特商城和临沂桃源大世界等大型商厦。积极筹备超市联锁经营，鲁能联锁超市样板店已运营，组建全省鲁能超市的工作正在进行之中。与国内著名餐饮企业合作，在北京、济南、青岛、烟台等地建成了多家餐饮连锁店。利用已建立起来的网上商城、网上客户服务中心等现代化商贸手段，发展覆盖全省的集采购供应、设备成套、进出口、仓储配送、客户服务等为一体的物资配送和商贸旅游网络。

（5）工业实业方面：发展中的千亩“鲁能工业园”，目前已有鲁能富士电机等中外合资企业6家，其中鲁能塑料五金制品等项目年创汇600多万美元。目前，工业实业涉及GIS组合电器、高低压开关柜、变压器、铁塔、电厂风机、混凝土管道、电度表、电线电缆、钢绞线、合成材料绝缘子、硅橡胶氧化锌避雷器等工业用电气产品，粉煤灰综合利用、水质稳定剂等环保产品，打火机、抽油烟机、太阳能热水器等民用产品。

（6）矿业开发方面：矿产资源具有不可再生性，占有矿产资源在一定意义上就是占有未来的财富。计划在储量7.8亿吨的山东巨野煤田建成年产原煤600万吨以上的现代化煤区。拥有目前国内储量最大的泰安石膏矿资源，现正加速扩大开采规模，争取形成百万吨以上的开采能力，并积极开发石膏深加工项目。在山东和海南黄金及稀有金属矿产资源开发已完成前期勘探工作，与四川合作开发金、银等矿产的工作正在进行之中。在山西等省占有并合作开发煤炭资源的工作也在进行之中。

（7）房地产开发方面：在北京、上海、海南、济南、青岛等地已建成大型房地产项目100多万平方米，在建项目1000多万平方米。北京西单国际大厦和椿树园住宅小区，已成为山东省在京的形象工程。参与重庆北部新城开发建设，取得了一级开发权，2000年又与四川宜宾等城市签署了6平方公里的城市合作开发协议，前期工作已全面展开。参与济南南部城区开发迈出实质性步伐，该项目占地353公顷，总投资100亿元，由鲁能亘富公司承担一级开发，是济南市有史以来规模最大、档次最高的城市开发建设项目，在社会上引起很大反响。中标青岛麦岛77.73公顷居住区成片开发项目，该项目是青岛东海路上最后一块未经开发建设的区域，是青岛最有价值的黄金地段。

（8）体育产业方面：涉足了体育产业这一崭新的经营领域，组建了国内第一家股份制足球俱乐部——鲁能泰山足球俱乐部，经过两年多的艰苦努力，1999年一举夺得全国足球联赛、杯赛“双冠王”。2000年足球二队、四队又分别夺得了全国冠军。举办的足球学校和乒乓球学校为鲁能足球、乒乓球俱乐部储备了人才，也为俱乐部的市场化运作打下了良好基础。

（六）培育了“鲁能”品牌

以鲁能发展集团公司为代表的一系列“鲁能”字号企业群体的迅速崛起，使鲁能商标的知名度稳步提高。1999年有关鲁能的新闻报道仅在中央和省级电视栏目和新闻报刊的报道量每周平均累计6小时和10000多字。“鲁能”品牌以428亿元的品牌价值成为全国知名品牌后，良好的宣传效应使鲁能品牌的美誉度大增，“鲁能”已稳步走向全国，走向世界。

1997年，鲁能商标在除军工等特殊行业产品制造类别之外的所有门类中，申请注册并获国家商标局核准，为切实维护鲁能品牌的市场形象和权益，现由山东电力多种经营管理办公室统一进行管理、考核使用。“鲁能”正日益成为经济实力、市场竞争力、良好企业形象和信誉的象征。

（七）培养造就了大批懂经营、会管理的人才

市场经济下企业的竞争，归根结底是人才的竞争。山东电力多产企业多年来始终走在改革的前列，其发展速度之快，规模之大，效益之高，影响力之大，举国为之瞩目，依靠的就是培养锻炼出的一批懂经营、善管理、勇于开拓、敢于拼搏，具有强烈市场意识和竞争意识的市场经济优秀企业家和管理人才。一大批高、精、尖人才的出现，为山东电力多种产业的健康、高速发展注入了“强心剂”。他们在把握政策方向、制订决策方针、深化企业改革、强化企业管理、实施科技创新等关系到企业能否在市场竞争中立于不败之地的关键环节上，起到了决定性的作用。不仅为山东电力多种产业的发展，做出了不可估量的贡献，更为进一步深化国有企业改革，摆脱长期计划经济下的桎梏奠定了重要的人才基础。既构成企业的人力支撑，又是我们事业发展的动力和源泉。

四、山东电力多种产业发展的主要做法

山东电力多种产业从80年代中期开始起步，历经十几年的发展历程，特别是进入90年代以后，在山东电力局新老领导班子的带领下，山东电力广大干部职工敢于争先，勇于创新，在所有制表现形式上大胆突破，形成了国有经济占主导地位、多元经济成分并存的局面，完成了从计划经济到市场经济思维模式的转换，初步实现了“五个转变”，即发展定位从一业为主、多种经营到主导产业与多种产业“两翼齐飞”的转变；发展模式从福利型、安置型向资产型、规模效益型的转变；发展规模从“作坊式”向集团化转变；产业结构从背靠主业向多元化产业特别是向高新技术产业转变；市场营销从单纯依靠电力市场向开拓社会市场转变。

（一）发展定位从一业为主、多种经营到主导产业与多种产业“两翼齐飞”的转变

电力多种产业是电力企业单一经营、长期封闭、几十年一贯制的背景下，为解决“两个安置、两个服务”而产生的。在发展初期，山东电力多种经营与全国电力系统多种经营一样，以安置城镇待业青年、企业富余职工，以及解决职工“菜篮子”、提高职工福利待遇为出发点，兴办了一些企业。这些企业普遍规模较小、经营分散、管理简单、效益低下，这种技术含量较低、劳动密集型企业，尽管在服务电力生产、服务职工生活中发挥过一定的作用，但其局限性是非常大的，带有明显的短缺经济时期的特点。

进入90年代以来，山东电力广大干部职工在原电力部和山东电力局党委的领导下，以改革、发展、稳定总揽全局，牢固树立市场意识，在努力完善安置福利型企业的同时，山东电力多种经营立足山东，面向全国，不断开拓新的经营领域，先后在省内外成功地开发了几个大型项目，壮大了多种经营企业的实力。以“三上三化”的发展战略形成为标志，山东电力多种经营摆脱了初期规模较小、分散经营、各自为战的被动局面，开始向产业化集团化方向快速发展。伴随着山东电力八大管理体制改革、十大专业公司的成立和八大产业领域的形成，山东电力“双向延伸、两翼齐飞、内外并举”的新发展战略得到有效地贯彻。

思想是行动的先导。纵观山东电力多种产业的发展历程，可以清晰地看到，从“一业为主、多种经营、协调发展”到“三上三化”，从“双向延伸、两翼齐飞、内外并举”到“发展重点的战略性转移”，山东电力多种产业每一次进步和飞跃，都是思想大解放，观念大转变的结果。正是因为始终坚持讲政治、坚持解放思想、转变观念，破除了思想观念上的理论障碍、惯性思维障碍和利益障碍，在发展过程中，通过不断调整发展战略和经营思路，不因循守旧，不按部就班，大胆地闯，大胆地试，才在市场经济条件下，形成新的思维定势，实现了发展定位从一业为主、多种经营到主导产业与多种产业“两翼齐飞”的转变。

（二）发展模式从福利型、安置型向资产型、规模效益型的转变

在多种产业的发展过程中，山东电力的决策者们根据不同的历史发展时期所面临的不同的形势和任务，牢牢抓住发展重点这个主要矛盾，不断调整多种产业的发展战略和经营思路，从而较好的解决了多种产业从福利型、安置型向规模效益型的转变，体现了山东电力决策者的胆识和气魄。

随着我国社会主义市场经济的确立和不断完善，规模较小、效益低下的安置福利型多种经营企业，面对激烈的市场竞争，难以有所作为，更难以满足急需改革的电力企业的需要。山东电力多种产业要获得大的发展，必须紧紧依靠市场经济的客观要求，在不断完善安置福利型企业的同时，结合实际，发挥优势，牢牢把握住发展重点，寻求多种经营新的突破。

依靠行业优势，发展背靠电力主业的企业，是电力多种经营的普遍做法。经过多年的发展，山东电力直属单位和基层单位的多种经营以电器设备制造、电力工程安装、电器材料、燃料销售以及退役机组发电为主的项目较多。这些项目普遍规模较小，经营分散，基本上以供电区域为销售范围，造成项目重复建设，分散了资金，分割了市场，难以形成规模效益。山东电力集团公司以此为突破口，本着“合理占有资源，有效利用资源”的原则，充分发挥直属专业公司的市场功能和资产规模，以鲁能物资集团公司为主体，组建了遍布全省的物资配送网络，逐步形成了覆盖全省的计划、采购、运输、仓储、配送一体化的经营网络；以鲁能燃料集团公司为主体，对燃料统一采购，统一运送至炉口，例如通过燃料集中管理山东电力运营电厂1998年燃料成本支出比上年减少8.4亿元，产生了巨大的经济效益。物资、燃料营销网络的良好运转，降低了采购、运输成本，提高了质量，堵塞了管理环节的漏洞，这一改革举措，获得巨大成功。通过对山东电力基层单位背靠主业的多产企业及相关产品的“清理、整顿、规范、整合”，使所属多产企业获得了较大的发展，形成了规模效益。

在跨行业经营中，山东电力多种产业突出重点，以点带面，更是取得了良好的业绩。从北京西单国际大厦到鲁能长清工业园，从陶然居大酒店到以经营旅游酒店业为主的信谊（集团）公司的组建，从收购济南国际信托投资公司到参股华夏银行，从组建鲁能泰山足球俱乐部到“鲁能”品牌的大幅度提升，从单一分散的多种经营企业到八大产业领域的形成，山东电力多种产业以其良好的规模效益在全国电力多种经营中形成了自己的特色。

（三）发展规模从“作坊式”向集团化的转变

规模经营是企业生存与发展的内在需要。以“上规模、上档次、上快车道，产业化、集团化、股份化”的“三上三化”发展战略为重要标志，山东电力多种产业摒弃了过去那种“粗放型”、“作坊式”、单一分散的经营模式，在发展规模上，开始向产业化、集团化发展方向转变。

随着集团公司管理体制的改革和多种产业专业公司的组建，山东电力多种产业在发展规模上迅速壮大，其产业体系的逐步形成，促使山东电力多种产业向着规模经营的产业化、集团化方向稳步发展。

随着市场经济的发展和改革的深入，多种产业的规模发展逐步成为山东电力发展壮大的重要效益增长点，同时，也将成为山东电力主导产业减人增效、分流提效的必由之路。

（四）产业结构从背靠主业向多元化产业特别是高新技术产业的转变

山东电力多种产业的发展过程，是一个不断调整发展战略和经营思路的过程，也是一个不断调整产业结构的过程。在发展进程中，山东电力及时实施多种产业结构调整，理顺和规范山东电力市场，优化多产企业资产结构、合理布局背靠主业的相关产品、项目，重点发展高新技术产业，同时充分发挥直属专业公司主体作用，重点对跨行业经营企业进行结构性调整，形成了合理、完整的产业链条。

近几年山东电力多种产业高度重视发展高科技产业，重点是高技术含量、高附加值的信息产业和生物工程。一是加快建设鲁能科技园。规划并征用土地近1200亩，以山东电力研究院为基础，充分发挥其人才、科研优势，重点发展信息技术、生物工程等高科技项目。现园内已有脐血干细胞中心、鲁能软件公司等多家高科技企业，初具一定规模。与山东大学合作，借助山东大学在科研、人才等方面的优势，结合山东电力多种产业在资金、市场运作、企业管理等方面的优势，争取尽快与山东大学共同把鲁能科技园发展成为鲁能山大科技产业园。二是发展信息产业。建设开通了具有网译特色的鲁能信息港，面向社会提供网站策划制作、系统集成、IT服务、DDN接入、商务广告和多语种互译等服务。在全省规划建设了光缆通信网，2000年建成了覆盖全省各市地的主干网；并规划建设市地到县的光缆三级网，实现由省到各县通信的全部光缆化，营造资源优势，抢占信息通信市场。三是成功开发了具有国际先进水平的电力客户服务中心系统，目前已实现全省联网运行，主要为全省电力客户提供高质量的服务，努力做到“您只需一个电话，其余的工作由我们来做”。下一步山东电力将面向社会提供电子商务服务，积极探索与银行、铁路、民航、证券、销售代理业等开展合作，发挥网络覆盖面广、系统功能强大的优势，开发电子商务服务市场；四是大力发展生物工程，具有世界先进水平的脐带血生物工程项目，已经进入临床应用，市场前景广阔。

（五）市场营销从依靠电力内部市场向开拓社会市场转变

多年来，山东电力多种产业通过理顺和规范，巩固和完善了电力市场。但是，单纯依靠山东电力市场，多种产业不可能有大的发展出路。为此，山东电力始终把开拓和占领外部市场作为多种产业的立身之本。

近几年，山东电力多种产业成功地将发展触角延伸到电力主导产业的上游和下游产业，辐射到全国各地，大大增强了多种产业国内外市场的开拓能力。在省内，鲁能长清工业园的打火机项目，是亚洲最大的打火机生产厂家，年创汇达500多万美元，成为山东省出口创汇的大户。与日本富士电机株式会社、上海广电电气集团公司合资组建的山东鲁能富士电机有限公司建成投产，进一步增强了鲁能长清工业园的市场拓展能力。在省外，继北京西单国际大厦开发成功后，又先后开发了北京椿树小区，京洲华园等项目，使鲁能房地产在京城具有了相当的知名度。鲁能信谊公司的旅游酒店遍布省内外，烧鹅仔、局鸡王等酒店在当地成为最受欢迎的餐饮娱乐场所。

五、面向未来的山东电力多种产业

多年来，山东电力集团公司在多变的市场面前，坚持电力发展与企业发展并举、坚持主导产业与多种产业并举、坚持深化改革与强化管理并举、坚持体制改革与机制改革并举、坚持内涵增长与外延发展并举、坚持生产经营与资本经营并举、坚持内强素质与外塑形象并举，把握了企业发展的主动权，走出了一条适应社会主义市场经济要求、符合山东电力集团化发展的成功之路。正是这条发展之路，促使山东电力多种产业不断向市场经济领域的纵深发展，并将以巨大的产业力量昂首挺进21世纪。

在新世纪之初的“十五”期间，山东电力多种产业发展的指导思想是：以邓小平理论和党的基本路线为指导，认真贯彻党的十五届四中全会精神，牢固坚持“发展速度要符合健康标准”的思想，坚持以市场为导向，以经济效益为中心，立足品牌经营、依托技术创新、开拓社会市场，突出抓好多种产业的改革和发展，加快建立现代企业制度；加大产业结构调整力度，重点发展高新技术、矿产资源、金融证券、信息通讯、房地产项目，扩大安置空间，优化运行质量，建立一个适应市场经济要求，符合经济发展趋势，具有雄厚实力的“四跨”集团。

根据山东电力多种产业发展的指导思想，多种产业经营的总体思路是：以鲁能品牌为龙头，以专业公司为支柱，以所属基层单位的多产企业为支撑，在集团公司发展整体框架的指导下，全面推进发展重点的战略性转移；大力开展资本运营，通过强强联合、低成本高效益扩张，实现裂变发展；重点发展市场前景好的优势项目。继续深化、细化、强化多产企业管理工作，加强投资方向的研究和投入产出的分析，慎重稳妥地开拓新的领域和空间；加强现有项目的稳健经营和监督约束，努力规避和化解市场风险。

鲁能控股集团公司作为集团公司的出资者代表，将以资本为纽带，按照现代企业制度要求，依法运营和管理参控股企业，对多种产业的资产进行“监管、运营、规划、指导”，充分发挥资产管理、资本运营、绩效评价、投融资功能、战略研究和行业管理的功能，确保资产的保值增值，成为资产管理中心和投资中心。

多产专业公司积极围绕核心业务，充分发挥现有优势，通过购并重组，招商引资、合资合作，开发国内外两个市场，两种资源，实现跨地区、跨国经营，积极参与国际市场竞争，提高市场竞争力，扩大市场占有份额，成为多种产业的利润中心。

各基层单位多产企业面对集团公司创国际一流的要求，继续深入贯彻“整顿、梳理、调整、重组”清理整顿方针，结合各自实际，因地制宜，大力挖掘市场潜力，向背靠主导产业型项目深度、广度要效益。对低水平重复建设项目，从整体上进行结构调整和资产重组，促进产业升级。集团公司多种经营办将加强对基层多产企业的管理和指导，提高其运作效益和市场占有率，积极支持基层多产企业向科技型企业转规，向“专、精、特、新”的方向发展，使基层单位多产企业通过改组改造，努力成为区域经济骨干企业，并成为背靠主业的安置服务中心。

至“十五”末，山东电力多种产业规划目标是总收入达350亿元，利润40亿元，资产规模600亿元，完成山东电力多种产业的“第二次创业”。在当前和今后一个时期内，山东电力多种产业创新发展战略将紧紧围绕三条主线来展开：一是进一步解放思想，转变观念，在变革中创新发展，为山东电力集团争创国际一流电力公司贡献力量；二是强化资本运营，拓展广度，加大力度，以此为跳板，追求企业发展得更高、更快、更强；三是大力发展高新技术产业，占领企业发展的制高点，寻求企业最大化的价值增值。

山东电力多种产业的发展历程，是山东电力集团公司勇于实践邓小平伟大理论，并在实际工作中灵活运用的成功之举。特别是“九五”期间以刘振亚同志为首的集团公司领导班子，在国家电力公司的领导下，以强烈的事业心和责任感，团结和带领山东电力广大干部职工，认真贯彻落实江泽民关于“三个代表”的重要论述精神，解放思想，转变观念，勇于探索，敢为人先，以电力发展为核心，以企业发展为目标，以电力发展带动企业发展，以企业发展促进电力发展，走出了一条社会主义市场经济体制下，国有大中型企业“立足主导产业，大力发展多种产业”的改革之路，用勤劳智慧的双手为百年历史的山东电力书写了最为亮丽的一笔。

发展多种产业，推进减人增效，加快创建国际一流电力公司步伐

山东电力集团公司

按照国家电力公司“两型两化国际一流”的战略部署，山东电力集团公司提出了力争2003年、确保2005年实现创建国际一流电力公司的目标。山东电力集团公司深刻地认识到，与世界排名500强的电力公司相比，企业的管理水平、技术装备、队伍素质、主要经济技术指标等方面还存在较大差距，需要付出不懈的努力。从山东电力近几年改革发展的工作实践分析，大力发展多种产业、积极推进减人增效，是提高人员效率和全员劳动生产率，加速与国际接轨，创建国际一流电力公司的重要途径。近几年来，山东电力多种产业和减人增效工作不断取得新成绩，有力地服务了创建国际一流电力公司的中心工作。到2000年底，全省电力装机容量已突破2000万千瓦，年发电量突破1000亿千瓦·时，集团公司拥有资产总额648亿元，实现电力销售收入362亿元，利税36.8亿元。企业财务状况良好，资产保值增值率102.56％，资产负债率47.28％，企业无潜亏、无挂账、无不良资产，集团公司1998年被国电公司命名为“中国一流管理的电力公司”，调度中心被命名为全国首家“一流调度机构”，23个基层企业荣获全国一流发供电企业称号。1999年被全国总工会、中国企业联合会、中央文明委分别授予全国“五一劳动奖状”、“中国企业管理杰出贡献奖”和“全国精神文明建设先进单位”称号；鲁能集团作为全国第一批稽察特派员稽察企业，获得较高评价。2000年鲁能集团被评为“中国最具影响力企业”之一，并被国电公司命名为“双文明电力公司”。

一、企业减人增效和多种产业工作，要坚持围绕加快发展、提高双效这条主线

山东电力减人增效和多种产业发展，自始至终服从和服务于企业的整体发展战略，以省公司为改革和发展的主体，自上而下整体推进。山东电力减人增效和多种产业得以同步发展，主要基于四个方面：一是集团化发展、多元化经营的战略选择。没有企业发展的集团化、经营领域的多元化，多种产业就不可能作为一项事业得到快速发展，也就不可能实现最大化的经济效益和安置效益。二是企业管理的集约化。山东电力坚持集中统一管理，企业内部不搞所谓的“简政放权”，集中全公司的优势和资源，推进经营管理的集约化，特别是对企业的辅助职能实行全公司统一管理和运营。这有利于在省公司层面上加快多种产业的发展，有利于减人增效由单个企业向以省公司为主体的转变。三是企业改革的市场化取向。作为置身于市场中的公司制企业，必须遵循和运用市场的规律，以提高市场竞争力为核心，通过改革，不断理顺和调整企业内部生产关系，推进体制和机制创新。山东电力减人增效和多种产业发展的过程，也是以市场为取向，不断深化改革、转机建制的过程。四是创建一流公司的目标要求。创一流电力公司，关键必须有一流的指标，一流的效益水平。不把多余的人减下来，不依靠发展多产壮大企业，创国际一流电力公司只能成为空谈。特别是“入世”后，一批困难企业必将在残酷的竞争中纷纷落马，即便是优势企业，如果不减人增效、精干主导产业、发展多种产业，也将丧失优势，陷入困境。

基于以上几个方面，近几年在推进减人增效和发展多种产业的实践中，山东电力集团公司形成了一个基本思路，就是：把减人增效和多种产业定位于推进集团化发展、提高企业核心竞争力、创建一流电力公司的整体战略来认识和把握，把减人增效与多种产业发展有机地统一起来，把提高效率和效益作为二者的最佳结合点，依靠多种产业发展及效益最大化，促进主导产业减人和提高效率；依靠主导产业提高效率，更好的推动企业发展。总之，减人增效与发展多种产业双向联动、整体推进，取得了明显成效。

1.职工总量实现连年负增长

自1996年至2000年底，在电力发展和企业发展的规模不断壮大的情况下，集团公司连续五年保持人员负增长。职工人数从1996年的71700多人，降至2000年底的6万人，负增长10％左右。其中，山东电力多种产业通过健康快速地发展较好地解决了企业富余人员的安置工作，为山东电力主导产业的减人增效工作做出了较大贡献。

2.人员效率和劳动生产率显著提高

全公司人员效率达到了国家电力公司关于创建中国一流电力公司的考核要求。发电企业总体人员效率1.04人/兆瓦，发电机组每兆瓦配备人员：300兆瓦机组（含600兆瓦）为0.65人；200兆瓦机组（含210兆瓦）为1.16人；100兆瓦机组（含125兆瓦）为1.76人。发电企业主业职工人数比1998年国家电力公司定员标准减少657人，供电企业主业职工人数占1995年原电力部定员标准的40.4％。变电站无人值班率达56％，其中：城区220千伏末端站和110千伏及以下变电站全部实现无人值班。集团公司全员劳动生产率实现较大幅度提高，1999年工业企业全员劳动生产率21.7万元/人（其中发、供电企业分别为25.6万元/人、20.6万元/人），比1995年的11.9万元/人提高82％；多种产业全员劳动生产率6.21万元/人，比1995年的1.99万元/人提高212.5％。

3.队伍素质结构得到整体优化

在人员负增长的同时，职工素质得到较大提高。全公司长期职工60008人，大专及以上学历人员占24.87％，比“八五”末提高6.77个百分点。其中，硕士及以上人员350人；本科生5650人；专科生8930人。人才资源当量密度为2345人/万人，比“八五”末的1632人/万人增长43.69％。具有中高级职称（含技师）的7909人，占13.2％。一大批年富力强、具有实践经验的中青年干部走上领导岗位。厂处级干部平均年龄由“八五”末的50.2岁下降到45.3岁。

4.多种产业经济效益持续增长

到2000年底，集团公司多产总资产已达360亿元，是“八五”末的7.9倍。“九五”期间，山东电力多种产业累计完成总收入和利税达到536亿元和63亿元，分别是“八五”实际完成指标的4.7倍和5.23倍。总收入1998年突破100亿元；利润1999年超过10亿元，并超过主导产业。2000年多种产业实现总收入183亿元，是“八五”末的4.97倍；实现利税23.5亿元，是“八五”末的5.9倍。多种产业“九五”期间总收入平均每年递增37.8％，利润平均每年递增41.7％，提前两年完成了“九五”计划目标，保持了持续、快速、健康发展的态势。

5.企业市场竞争力不断提升

通过推进减人增效，精干了主导产业，降低了人力资源成本，提高了劳动生产率。多种产业经营领域已涉及金融、高新技术、商贸、旅游、工业实业、矿业开发、房地产、体育产业等，形成了结构优化、优势互补的产业和产品体系；特别是生产经营与资本运营、产业资本与金融资本实现了有机融合，形成了银行、信托、证券、期货、保险代理等功能较为完备的金融运作体系；信息通讯和生物工程等高科技产业发展已初具规模并呈快速发展势头。企业的市场竞争能力不断增强，培育和打响了“鲁能”品牌。经权威评估机构评估，“鲁能”品牌无形资产价值428亿元，成为全国知名品牌。

二、推进减人增效要坚持以省公司为主体

近几年，我们以积极的态度、改革的精神、发展的眼光，扎扎实实推进减人增效，以省公司为主体，探索并实行了发展型、体制型、机制型、政策型、科技型等五种减人途径。

1.实施发展型减人

发挥多种产业作为减人的主渠道作用，通过多种产业的快速发展，创造更多的就业岗位和机会，并以多种产业良好的效益，承担改革的成本，“养活”企业富余人员。通过主导产业发展减人，“九五”以来全公司新投产大中型机组612万kW，通过合理调配内部人力资源，满足新机运行需要，严格控制进人总量，确保进人质量，做到了增加设备不增或少增人员，相对减少约3000多人。

2.实施体制型减人

一是深化管理体制改革，推进主辅分开。为精干主导产业，解决计划经济条件下形成的企业大而全、小而全、管理粗放、效率低下的弊端，从1997年开始，山东电力集团公司实施了燃料、物资、检修、后勤等各项专业管理体制改革，把企业中的部分专业管理和服务职能剥离出来，与原企业建立合同关系和关联服务关系，在全公司范围内实行专业化经营、集约化管理、公司化运作。这一改革的成效是多方面的，既整体推进了主辅分开和成建制地减人，收到了由单个企业为减人主体所难以达到的效果，又取得了良好的规模效益；既提高了集约化管理水平，又促进了廉政建设。

二是分离社会职能。根据国家关于分离企业办社会职能的要求，深化教培体制改革，先后撤销了博山、潍坊和临沂三所电力技校的独立建制，分别合并到当地供电企业，分别建成了旅游、足球、农电工等专业化的培训基地和部分技术工种的职业技能鉴定中心，向其他单位分流教职工384人。对山东电专和电科院合并重组为电力研究院，推进企业产培研一体化。深化医院改革，按照“压缩规模、独立核算、自我发展”的改革目标，1999年压缩了山东电力中心医院的办院规模。

三是优化企业结构。贯彻国家能源和环保政策，优化电力产业和企业结构，先后于1997年、1998年对运行几十年的坊子、新汶发电厂进行了关停并撤销建制，对距法定退休年龄五年内的职工，办理了退养手续，其余约1027人经培训后分流到新、扩建电厂。深化基建改革，为减轻施工企业包袱，提高生存和发展能力，根据扩建机组人员配备需要，先后分流三个基建单位300多人，明显地减轻了三个基建单位的人员负担和后勤包袱。

3.实施机制型减人

一是深化运作机制改革。为增强企业活力，形成人员能进能出、岗位能上能下、收入能升能降的新型用工和分配机制，山东电力集团公司自1998年初开始实行“一二三线”职工动态管理，一线为通过专业技术考试考核合格，或劳动组合取得岗位任职资格的上岗人员，二线是离岗培训人员，三线是仍保持劳动关系的内部退养、休岗以及下岗人员，并辅之于不同的分配制度。通过对工作能力、技术水平、劳动态度等方面的综合测评，按规定程序，产生下岗人员。通过三条线职工的动态转换，建立了竞争和优胜劣汰机制，调动了职工学习和工作的积极性，始终保持了不低于1％的下岗率。建立职工轮流休岗制度，制定了休岗职工产生和管理的具体办法，施工、修造等企业根据工作量和超员情况，1999年开始实行轮流休岗。

二是以市场为导向，推行人事代理制。近几年，山东电力集团公司在面向社会自主选人用人方面实行了人事代理制，所招聘人员的人事、档案、保险全部在劳务市场，企业只与其签订用工合同。多种产业聘用和接纳的主业人员实行档案工资制，与社会招聘人员一视同仁。

三是加强人工成本核算。学习和借鉴邯钢倒逼成本的管理经验，于1999年按单位、专业、工种分类调查基层单位的人工成本控制情况，制定出《人工成本管理试行方案》，指导基层单位建立人工成本管理体系和指标评价体系，初步形成了“低成本、高效益”配置人力资源的内控机制。通过严格控制人工费用，在很大程度上减少了外包工、短期工，较好地克服了职工“贵族化”现象。

4.实施政策型减人

1997年，依据原水电部关于36个提前退休工种的规定，对符合条件、自愿申请的9000多名职工，及时办理了提前退休手续，并给予了相应经济补偿。1998年，根据国务院《国有企业安置富余职工的规定》和国电公司黄山会议精神，鼓励和支持职工内部退养，为符合退养条件、本人提出申请的1061人办理了内退手续。为引进高层次人才、特殊人才和急需人才，实现素质置换创造了条件。

5.实施科技型减人

对新建电厂和机组注重设备优化选型，严格执行国电公司关于新型机组的配人标准；对老机组加快技术改造，200兆瓦及以上机组通过技术改造全部改为大分场制，取消了小分场运行模式；部分125兆瓦机组通过改造，实现了集中值班。实行集控值班共减少运行人员320人。燃运、化学、灰水等附属岗位通过广泛采用电视系统监控等手段，减少了辅助运行人员650人。通过对变电站进行技术改造，实行变电站无人或少人职守，减少变电运行人员680人。

三、加快发展多种产业，要坚持实施集团化发展战略

多年来，山东电力集团公司积极实施企业集团化发展、多元化经营战略，在抓好电力主导产业发展的同时，多种产业也有了很大发展。大致经历了“福利安置型、规模效益型和产业化、集团化”三个阶段，初步实现了“五个转变”：发展定位从一业为主、多种经营到主导产业与多种产业“两翼齐飞”的转变；发展模式从福利型、安置型向资产型、规模效益型的转变；发展规模从“作坊式”向集团化转变；产业结构从背靠主业向多元化产业特别是向高新产业转变；市场营销从依靠电力市场向开拓社会市场转变。总结近几年的多种产业发展历程，要坚持做到以下几点：

1.要把多种产业纳入企业整体发展战略

山东电力多种产业的战略地位，是伴随着山东电力集团公司决策层对形势发展变化和市场经济条件下企业发展规律的研究探索而不断深化和形成的。多种产业起步于计划经济向市场经济转轨的初期，源于安置职工子女和分流主业富余人员的需要，主业对其的扶持主要体现在让市场、让利益。在当时社会经济环境和政策环境下，这种定位于减轻企业负担的安置福利型发展模式，发挥了应有的作用。但其生存和发展的方式完全依赖于主业，低水平体内循环，缺乏内在动力和外部压力。随着市场经济的发展，多产企业较主导产业更早、更直接地面向市场，长期与主业捆在一起是走不出去的，必须大力实施主辅分开，面向市场，在竞争中走出一条健康的发展道路。特别是近几年，电力企业的市场环境和经营格局都发生了很大变化，山东电力集团公司感到，要发展和壮大企业，实现创建国际一流电力公司目标，必须通过大力发展多种产业，实现大幅度减员分流，提高经济效益和劳动生产率。因此，山东电力集团公司坚定不移地把发展多种产业提升到企业整体发展战略的高度来运作，其内涵包括五个方面：①发展目标是，坚持以电力为主导、经营领域多元化，建设具有较强市场竞争力和较高国际知名度的现代企业集团；②发展战略是，“双向延伸、两翼齐飞、内外并举”，延伸市场，延伸产业链，向电力工业的上游产业和下游市场拓展，把多种产业与主导产业作为集团发展的两翼，面向省内外、国内外发展；③发展策略是，实行集约化发展，以集团公司多产专业公司为主体，集中全公司的优势，最大限度地优化配置内部资源，实现效益最大化；④发展方针是，坚持“是公鸡就要打鸣，是母鸡就要下蛋，是公司就要赚钱”，坚持“慎重投入、注重产出、任重发展”，坚持发展速度符合健康标准，在市场竞争中把企业做强，把品牌做响；⑤发展模式是，强化集团公司作为电网经营企业的职能，推进集团公司本部的网部化；在组织形式上设立发电公司、核电（基建）公司、鲁能控股、鲁能鑫源控股等四大公司。通过鲁能控股，实施多产资产管理，推进资产证券化；通过鲁能鑫源控股，实施金融资产管理和资本市场运作；发展重点是，坚持有所为有所不为，巩固和整合传统产业，营造规模优势，扩大市场占有。通过强化资本运营，大力发展金融业和高新技术产业，抢占企业发展的制高点和主动权。

2.要依托电力，面向市场求发展

这几年，电力企业正在经历着三个转变：一是从计划经济到市场经济的转变；二是从政企合一到政企分开，成为市场竞争主体的转变；三是从卖方市场到买方市场的转变。在这三个转变中，市场对生产要素的优化配置和合理流动发挥了基础性的作用。市场经济不再是地区和产业选择企业，而是企业选择地区和产业。只要具有相应的决策和管理能力，有足够的财力和人才支持，企业发展的空间是广阔的。作为电力多种产业，必须发挥资源、资金和人才优势，不断提高市场竞争力，在占领电力市场的同时，大力开拓社会市场。近几年，山东电力集团公司在以下领域作了探索和努力。一是加快鲁能工业园建设。规划建设千亩工业园，已有鲁能富士电机、鲁能广电电气、鲁能塑料五金、鲁能帆茅物流等中外合资企业6家。其中，鲁能富士电机、鲁能广电电气属技术密集型、高附加值项目，生产电气设备更新换代产品；劳动密集型的鲁能塑料五金项目所生产的打火机全部出口，被评为山东省出口创汇明星企业。二是积极开发资源型项目。资源具有不可再生性，极具升值潜力。我们积极实施省内外煤炭、石膏等资源的占有和开发。推进煤电一体化，运河煤矿已建成投产，运河电厂1号机组已并网发电；成立了鲁能菏泽矿业开发公司，着手开发巨野煤田4号井；投资开发泰安石膏矿；在合作开发山西煤炭资源等方面也做了大量前期工作。三是大力发展商贸旅游业。建成了山东电力旅游酒店协作网，并提升其科技含量，开展网上旅游和酒店电子商务服务。组建了鲁能国际和孔子圣地两家国际旅行社，建设并运营了一批旅游服务设施。北京西单赛特商城、济南贵和购物中心、临沂桃源大世界等大型商厦都保持了较好的经营业绩。四是大力发展房地产业。在北京、上海、海南、济南、青岛等地已建成大型房地产项目100多万m2。北京西单赛特商城、椿树小区房地产项目，已成为山东电力在京的形象工程。1998年7月进军大西南，参与重庆北部新城建设和开发，取得105hm2土地的一级开发权，成为鲁渝经济合作的标志性项目。在此基础上，2000年从“讲政治”的高度出发，积极响应国家号召，参与西部大开发，在10月21日召开的“中国西部论坛”上，与四川有关地方政府签署了成都天然气加气站、九寨沟草地金矿、巴塘夏塞银多金属矿、宜宾经济技术开发区西区土地整治4个联合开发建设项目的合作合同和协议，成为中国西部论坛期间签约项目最多，投资规模最大的企业。五是大力发展体育文化产业。借助足球和乒乓球在国内、国际上的影响力，扩大鲁能品牌国际知名度，为实施国际化战略服务。

3.要重视资本运营，积极发展高新产业

随着市场经济的发展，资本运营对企业发展的作用日益重要和突出，它对企业的贡献往往是几何级的增长。作为电力企业，仅仅依靠生产经营一条腿走路是远远不够的，必须与资本运营有机融合，以实现企业更快、更好地发展。近几年来，山东电力集团公司实践了盘活存量、股份制改造、上市、收购、兼并、租赁等多种形式，使企业进入资本市场，初步实现了资产、资金、证券等资本形态的一体化运营。一是涉足和发展金融证券业。1996年参与华夏银行改造重组，目前以20.2％的股份成为其第一大股东；1999年底参股交通银行，成为其第四大股东；1997年以77％的股份控股收购并成立了济南英大国际信托投资公司，资产由收购之初的13亿元增至137亿元，成为清理整顿后山东省仅保存的两家信托投资公司之一；1999年下半年，利用证券公司增资扩股之机，以16％、40％的股份分别控股收购并成为湘财证券、蔚深证券的第一大股东；以68.5％的股份控股经营了鲁能金穗期货公司，在期货经纪市场占有了一席之地。2000年初，又新成立了鲁能投资公司，积极涉足证券市场。山东电力一系列的金融资本运作均取得了良好的投资回报。二是全力推进企业上市。“山东国电”成为亚洲金融危机后第一支在香港上市的H股。探索企业“借壳上市”取得了成功，控股经营的鲁能泰山电缆，效益水平列全国同行业前茅。推进高科技企业上市，正在组建鲁能科控公司。积极发展风险投资，建立创业投资基金，培植鲁能科技园项目，筹备二板上市。三是加强内部资产重组。坚持外部并购与内部重组并举，结合网厂分开改革，实施了一系列电源资产重组运作。鲁能发展集团正在运作新一轮电源资产重组，并计划以“鲁能发展”作为投资主体，对“鲁能泰山”进行重组改造，使之成为以电力资产为主的上市公司。

高新技术产业，被称为“新经济”，对企业发展具有革命性的意义。近几年山东电力集团公司高度重视发展高科技产业，重点是高技术含量、高附加值的信息产业和生物工程。一是全面加强与山东大学等国内外著名大学的合作，加快建设鲁能科技园。规划并征用土地近1200亩，以山东电力研究院为基础，充分发挥其人才、科研优势，重点发展计算机软件、生物工程和电气自动化设备等。二是发展信息产业。建设开通了具有网译特色的鲁能信息港，面向社会提供网站策划制作、系统集成、IT服务、DDN接入、商务广告和多语种互译等服务。在全省规划建设了光缆通信网，建成了覆盖全省各市地的主干网，并规划建设市地到县的光缆三级网，实现由省到各县通信的全部光缆化，营造资源优势，抢占信息通信市场。三是成功开发了具有国际先进水平的电力客户服务中心系统，已实现全省联网运行，主要为全省电力客户提供高质量的服务，努力做到“您只需一个电话，其余的工作由我们来做”。下一步将面向社会提供电子商务服务，积极探索与银行、铁路、民航、证券、销售代理业等开展合作，发挥网络覆盖面广、系统功能强大的优势，开发电子商务服务市场；四是大力发展生物工程，与美国合资建设了脐带血生物工程项目，已进入临床应用，市场前景广阔。

4.要实行上下结合，以上带下，整体推进

贯彻国电公司关于“要以省公司为投资主体，实行集约化经营，重点发展一批有市场竞争能力、经济效益明显的多种经营实业项目”的指导思想，以省公司为主体，充分发挥在资金、人才、管理、市场等方面的资源优势，通过实施各项专业管理体制改革，建立和形成了省公司层面上的集团化、产业化发展格局。比如，燃料、物资等专业公司，在管理体制改革之初，重点是推进分散管理到集约管理的转变。随着改革的不断深化，已经不单单是电力关联公司，而且围绕各自的核心业务，走市场化发展的道路。鲁能燃料集团对各发电厂的燃煤实行统一采购、统一调运、统一结算，直接管到入炉，降低了煤价，保证了煤质，提高了运作效益。并建立了煤炭集散基地，面向社会开展供销业务。同时，带动和发展起了新的产业，组建了中外合资鲁能帆茂物流公司，开拓公路货运和集装箱运输市场。鲁能物资集团成立了物资配送中心，建立了山东电力物资供销协作网，对各企业物资供应，实行统一招标采购和配送。鲁能物业公司变过去的服务职能部门为法人实体，完全按市场机制运作，对内按合同关系实行有偿服务，对外参与市场竞争，连续几年承担省委办公区的物业管理任务，在山东省物业管理市场赢得了良好的声誉和经营业绩。发展多种产业以省公司为主体，有利于发挥省公司的战略决策、宏观管理、设计策划、产业指导和协调服务等职能，有利于发挥专业公司的龙头和辐射作用，带动基层单位多产企业发展。各基层多产企业充分利用地域优势，在发展背靠主业项目和电力相关产品的同时，逐步改组改造发展成为区域经济骨干企业。为保证基层多产企业的健康发展，山东电力集团公司从源头上加强管理，对增量资产严格审批制度和投入产出分析制度，防止盲目投资和低水平重复建设。对存量资产实行战略性调整，整合和重组了一批企业，优化了结构，提高了效益。2000年基层多产实现总收入50亿元，利税7.32亿元。

5.要科学决策，强化管理，人才支持

发展多种产业有风险，但风险并不在于产业本身，而在于决策和管理。在项目决策上，山东电力集团公司制订了项目投资管理程序，对新建项目，严格按照市场调查分析、项目建议书、可行性研究报告、专家咨询、集体决策的程序进行；较大投资项目由集团公司统一决策审批；重大投资项目，特别是涉及金融产业项目做到反复论证，并报国家电力公司批准，减少和规避了投资风险。加强对多产企业管理，加大经营业绩考核力度，与各专业公司签定经营承包合同，包死利润指标，工资总额与利润挂钩，同时考核资产保值增值率等相关指标。加强电力市场管理，规范电力市场秩序，规定了严格的市场准入制度，保护市场但不保护落后，多产企业产品与社会产品同等公开招标采购，并引导多产企业积极开拓外部市场，探索与兄弟网省公司实行市场互换。2000年，山东电力集团公司挑选了14家优秀多产企业，到南方7省市电力公司进行市场协作交流，得到了积极响应。为提高经营者对企业的关切度，从1999年开始，在多产专业公司试行了经营者年薪制，对提高企业效益起到了显著作用。探索引入民营企业运作机制，2000年组织了两批考察团赴温州学习民营企业经验，在相关项目上成功实现了民营机制的嫁接。加强人力资源开发，面向社会广招人才，鲁能信息港的总经理就是从新西兰招聘的博士；多产系统大专以上学历人员占长期员工总数的20.2％。集团公司统筹考虑主导产业与多种产业的干部配备，敢于起用优秀青年干部给他们委以重任，在多产岗位锻炼和培养了一大批闯市场、懂管理、会经营的经理型人才。

四、推进减人增效和发展多种产业要坚持的三项原则

1.必须认真贯彻国电公司党组的决策部署，积极推进发展重点的战略性转移

1998年多种经营暨再就业工程会议指出：“随着电力供求关系的缓和，除了大力开拓电力市场外，惟一的出路就是大胆进入相关产业的新领域，寻找新的经济增长点，向新的产业、新的经济增长点要效益”。这是极富前瞻性的战略思想。山东电力集团公司决策层体会到，电力工业作为社会公用事业和国家的基础产业，其发展速度受市场需求的制约，发展规模受经济发展水平的制约，电价受社会承受能力的制约。因此，电力主导产业的效益基本是稳定而微利的。单靠主导产业发展，企业不可能有较大的效益预期。特别是网厂分开后，省电力公司作为电网经营企业，效益来源将变得更加单一和脆弱；另一方面，企业多年来积累和形成的一些优势，如果得不到发挥，也是一种很大的损失和浪费。因此，必须改变单一经营的格局，开拓新的产业领域，推进多元化经营，从过去重点发展电源，转到优化结构，重点加快电网发展、资产管理、资本运营和多种产业发展上来。

2.必须正确处理好三个关系

一是减人增效与多产发展的辩证关系。大到国家，小到企业，所有问题最终都要通过发展来解决。多产发展是减人增效的条件和前提，减人增效是多产发展的结果和归宿。二者之间有着内在的、紧密的联系，结合点在于提高效率与效益。只有多种产业有效益、有发展，才能创造良好的安置效益，才能有条件承担起改革的成本。因此，要统筹兼顾，整体推进，特别是要把发展摆在首要地位，做到先开渠后放水。二是主导产业与多种产业的辩证关系。二者是企业发展的两个方面，是相互依存、相互促进、共同发展、有机统一的整体。在多种产业的起步阶段，主导产业要“扶上马，送一程”，扶持多种产业发展；在发展过程中，多种产业要依靠但不依赖、依托但不依附于主导产业。多种产业对主导产业的贡献要建立在规范的、良性的基础之上，不能“杀鸡取卵”，以保证其持续、健康的发展。山东电力主导产业为多种产业提供了多方面支持；多种产业为主导产业减轻了负担和人员成本，并以良好的收益反哺主导产业，以项目赢利投入电力发展。特别是金融业的发展和壮大，为企业发展提供了强大的融资支持。多种产业的发展为提高职工生活质量也作出了贡献，“九五”以来集团公司共建设职工住房200多万平方米，促进了企业稳定和队伍稳定。三是经济效益与社会效益的辩证关系。作为定位于市场的公司制企业，实现效益最大化是最高目标。但作为社会公用事业和国有大企业，又必须履行应有的社会责任和义务。山东电力集团公司决策层深深感受到，一个企业在社会、在人民群众心目中的地位，不是单纯源于企业自身效益的高低，而在更大程度上取决于企业为社会贡献的大小。同时，社会贡献、社会效益又对提高企业效益产生良好的促进和保证作用。因此，山东电力集团公司注意兼顾两个效益，收到了积极成效。山东省委、省政府和社会各界多年来一直对电力工作十分关心和支持，良好的外部环境也是山东电力集团公司加快发展的一个重要因素。

3.必须领导重视，同心协力

江总书记曾经指出：“有没有好的领导班子和负责人，对企业发展具有决定性的意义”。山东电力历届领导班子形成了良好的传统和作风，打下了好的基础。近几年来，山东电力集团公司决策层不断继承、发展和创新，对多种产业和减人增效工作高度重视，思想统一，行动一致。搞主导产业对山东电力来说轻车熟路，但搞多种产业，特别是跨行业、跨地域发展，给高层决策、管理和监督工作带来许多新的课题，需要决策层特别是主要负责人全身心地投入。因此，山东电力集团公司决策层把发展多种产业纳入领导班子经常的、重要的议程，主要负责人亲自抓，重大事项党委整体筹划、统一决策、集中运作。鉴于现阶段体制、政策、社会保障等方面的局限性，以及受职工思想观念和承受能力的制约，减人增效工作面临方方面面的困难和阻力，作为领导班子，也承受了很大的风险和压力。山东电力集团公司决策层以对事业、对企业高度负责的态度来推进这一工作。近些年来，山东电力集团公司在改革和发展的实践中，培育了“追求卓越，服务真诚”的企业精神；形成了“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”的工作理念；以“自我加压的负责精神、精诚团结的团队精神、奋不顾身的拼搏精神、追求卓越的创新精神”为主要内容的鲁能精神，被省委、省政府总结推广。山东电力干部职工包括集团公司领导班子成员加班加点已成为自觉行动，很多驻外企业的干部职工经常几个月回不了一次家。这种超常的付出，正是事业发展所需要的精神力量。尽管山东电力改革和发展取得了一定成绩，但其过程却是伴随着酸甜苦辣。山东电力集团公司坚持用事业统一思想，用工作统一行动，以“三个有利于”为标准，用实践检验效果。

面向新的世纪，山东电力为创建国际一流电力公司还有许多繁重的工作需要去做。山东电力多种产业将以经济效益为中心，以资本运营为手段，以创新发展为途径，全面推进多种产业和减人增效工作的开展，加快创建国际一流电力公司步伐。

实施资本运营战略，促进企业快速发展

山东鲁能控股集团公司

山东电力集团公司经过多年的努力，已经逐步发展成为以电力为主导产业，在金融、高新技术、商贸、旅游、工业实业、矿业开发、房地产、体育产业等领域形成产业规模的跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。随着山东电力集团公司发展重点战略的转移，资本运营日益成为实施资本扩张的重要途径。

一、山东电力多种产业发展基本回顾

山东电力多种产业在集团公司的正确领导下，认真学习和实践邓小平理论，坚持“双向延伸、两翼齐飞、内外并举”的发展战略和“慎重投入、注重产出、任重发展”的发展方针，以市场为导向，以效益为中心，抓住机遇，深化改革，强化管理，加快发展，在调整结构、减员增效、技术进步、资本运营等方面，做了大量卓有成效的工作，形成了以多产专业公司为主体，以基层单位为基础，以产业化、集团化发展为方向，多种产业与主导产业协调发展、两翼齐飞的格局。

“九五”期间，累计完成总收入和利税达到536亿元和63亿元，分别是“八五”实际完成指标的4.7倍和5.23倍，提前两年完成了“九五”计划的各项目标。1999年完成总收入131亿元，利税17.17亿元，利润12.16亿元，利润超过了主导产业，取得了历史性突破。2000年多种产业实现收入183亿元，实现利税23.5亿元，发展势头强劲。

近几年来，山东电力集团公司通过有效地资本运作，成功收购并控股经营了济南国际信托投资公司和金穗期货经纪有限公司，成为华夏银行的第一大股东，湘财证券、蔚深证券的第一大股东，交通银行的第四大股东。通过资产重组，间接控股上市公司山东电缆。山东国际电源股份有限公司成功在香港发行H股股票，打通了集团公司走向资本市场的融资渠道。投资以山东大学威海分校为依托的积成电子系统实验所，改制成立山东鲁能积成电子股份有限公司；参股了天津南开戈德集团有限公司、国务院发展研究中心北京国研信息科技有限公司和以中国电力科学研究院为背景的北京科锐配电自动化公司。

山东电力多种产业之所以在短短的几年里取得如此明显的成绩：首先是理论指导实践，山东电力集团公司认真落实党的十五大精神，坚持邓小平理论与山东电力实际相结合，勇于实践、敢于创新，积极推进山东电力企业改革和发展。二是领导层正确决策，山东电力集团公司立足于宏观经济战略高度，从山东电力发展的大局出发，认真分析企业发展所面临的挑战和机遇，不失时机地抓住国民经济产业结构调整提供的契机，在搞好电力主导产业的同时，全力推进资本运营，果断决策、精心运作。三是人力资源的保证，有一支经过市场经济考验和锻炼，懂经营、会管理的干部职工队伍。

纵观国内外著名企业集团的发展史，我们不难看出，资本运营是市场经济环境中企业快速扩张的一种普遍而有效的做法。当今世界五百强企业绝大多数是依靠资本运营的手段迅速成长起来的，如美国的通用汽车公司、日本的丰田汽车公司等均是通过资本运营的方式大举兼并和控制其他汽车厂商，同时沿着产业链上下渗透，壮大了企业的实力。山东电力正是沿着这一轨迹，成功地实现了多种产业的低成本扩张和快速发展。

二、资本运营是山东电力创新发展的必然选择

资本运营是企业发展进程中的高级阶段，是企业扩张发展的有效途径。从实质上讲，企业的资本运营是企业以效益最大化和快速发展为目的，以价值管理为特征，通过对自己可以支配的资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配置以及产业结构的动态调整，对企业的有形与无形资产进行综合有效的经营。山东电力集团公司在我国资本市场发展的初期，就已超前认识到资本运营将会对山东电力的未来发展产生积极的推动作用，并且根据山东电力的实际情况制定了资本运营战略，使山东电力在不太长的时间内发展成为一个具有较强实力并且充满朝气的大型企业集团。依靠超前的市场决策能力和有效的资本运营，山东电力多种产业迅速扩张到包括金融、高新技术、商贸、旅游、工业实业、体育文化、矿业开发、房地产、体育等具有发展潜力的经营领域，为山东电力全面推进资本运营战略奠定了坚实的基础。

电力体制改革的不断深入、世界新经济的兴起与我国加入WTO，都将会对山东电力产生深层次的影响。集团公司要力争2003年，确保在2005年建成国际一流的电力公司，构筑国际化的企业集团，必须强化资本运营，跳出常规发展的轨迹，通过有效的资本运营推动企业体制创新、机制创新和管理创新，达到四个基本的经济目的：一是迅速进入一些获利潜力大的新经济领域，占领企业发展的制高点，培育和发展新的核心竞争能力；二是对企业内部资产进行整合，盘活资产存量，实现资产的规模效应；三是通过资本运营实现管理体制和管理制度的创新；四是充分利用多元化经营，最大可能的降低企业的运营风险，保持企业健康持续地发展。

三、资本运营的有效运作，为山东电力多种产业快速扩张开辟了空间

山东电力资本运营战略的实施，使多种产业在管理体制、投融资创新、产业扩张等方面的优势日益凸现：

1.理顺管理体制，奠定了企业发展基础

1997年山东电力集团公司确定了“实施集团化发展战略，推进两个根本性转变”的战略部署，以产业化、集团化为发展方向，在省公司层面上相继组建了各专业公司。1997年，为适应建立现代企业集团的需要，山东电力集团公司作出了深化企业内部管理体制改革的决策，进行了各项专业管理体制改革。1999年，组建了鲁能发展、鲁能物资、鲁能燃料、鲁能英大四大集团公司。通过资产重组和体制改革，为实现规模经营奠定了基础，增强了企业抵御市场风险的能力。为适应国民经济环境的变化及发展战略重点转移的需要，1999年9月，组建了山东鲁能控股集团公司，形成了以资产纽带关系为特征的多种产业管理新体系。控股集团公司作为山东电力的全资子公司，负责管理山东电力划转和授权管理的多种产业资产，行使相应的股东权利，确保管理资产的保值增值，并对多种产业的规划计划、资本、资金运营、经营承包及绩效考核、品牌和行业管理等方面行使经营管理职能。2000年7月，山东电力又出资组建了鑫源控股公司，以进一步加大金融运作力度，实现产业资本控股模式下的金融混业经营，以提高资产收益和规避市场风险。管理体制的改革为山东电力多种产业持续、快速、稳定发展提供了组织保障。

2.完善金融运作体系，增强了企业发展后劲

“金融是现代经济的核心”，实现产业资本和金融资本的结合是当今世界经济发展的必然趋势。山东电力集团公司决策层超前意识到山东电力事业的快速发展，离不开金融的强力支撑。1996年，抓住华夏银行股份制改造的机遇，以目前20.2％的股份成为第一大股东，该行近几年资产收益率一直保持较高水平。1997年，控股组建济南英大国际信托投资公司，两年多来，公司不断拓展委托贷款、融资租赁、证券和保险代理等业务，目前资产已由收购之初的13亿元增长到137亿元。1999年底，又投资交通银行，成为第四大股东。通过参股华夏银行、交通银行以及控股英大国托，拓宽了山东电力在国内货币和资本市场的融资渠道。

中国证券业作为新兴的朝阳产业，具有广阔的发展空间。去年以来，山东电力利用证券公司增资扩股的机会，投资湘财和蔚深证券公司，并成为两公司的最大股东。湘财证券是我国第一家获准增资扩股的证券公司，增资扩股后，将着力发展投资银行、证券代理、证券自营及金融创新等业务，并发展成为全国性、综合性一流券商。重组后的蔚深证券公司，在经营好现有业务的同时，充分利用地处深圳经济特区的有利条件，合理调整证券营业网点的分布，积极拓展业务范围，由经纪类券商向综合类券商发展。山东电力入主证券业后，无论是在积极捕捉市场信息、及时把握国家宏观形势、国际经济动态与走势，还是策划所属企业上市、寻求合作伙伴等方面都将起到极其重要的作用。

1999年12月，山东电力控股经营鲁能金穗期货经纪有限公司。期货在我国起步较晚，未来发展前景广阔。在我国期货市场发展培育的初期，以战略发展的眼光，以少量的资本介入期货经纪业务，占领期货经纪业市场的一席之地，随着我国市场经济主体的不断培育，必将获得良好的投资回报。

目前，山东电力形成了银行、信托、证券、期货、保险代理等功能较为完备的金融运作体系，为企业的发展提供了强有力的资金支持。

3.成功运作上市公司，开辟了新的效益增长点

近几年来，山东电力积极探讨和研究电力企业的股份改制与上市工作。1994年，控股组建了山东国际电源开发股份有限公司，经过几年的不懈努力，于1999年6月在香港成功上市，成为亚洲金融危机以来我国第一家在香港上市的公司，一次募集资金24亿多元人民币，开辟了直接从国际资本市场融资的渠道。

前几年在国内上市指标受到限制的情况下，积极探索企业“借壳上市”的路子，成功控股经营“鲁能泰山”上市公司，成为我国证券界资产重组成功的典型范例。控股经营后的“鲁能泰山”经营稳健，业绩良好，1999年“鲁能泰山”配股募集资金4.6亿元。“鲁能泰山”积极涉足信息产业，控股鲁能信息网络有限公司，2000年组建了具有网译特色的综合性网站——鲁能信息港，形成了电缆电器、发电、信息三大产业布局，开辟了新的效益增长点。

4.加强内部资产优化组合，壮大了多产经济实力

从1997年开始，山东电力对电力内部资产进行了一系列重组，将新源公司并入鲁能发展集团；鲁能投资公司将受让的南港、南银外资股份转让给鲁能发展集团公司；鲁能发展集团公司先后收购了莱芜、临沂、烟台、沾化、运河等电厂，多种产业涉足电源领域。另外对系统内开关柜、变压器等电力相关企业的资产正在逐步进行整合。经过内部资产的有效重组，资源得到优化配置，多产实力进一步壮大。

5.培植“鲁能”品牌，带动企业发展

从世界经济看，一些著名企业集团的发展，其名牌产品、名牌效应起到重要作用。名牌产品和名牌企业对市场的辐射，不仅可以以自身的优势促进产业的优化组合，一批名牌产品和名牌企业还能带动一个国家经济的发展。山东电力集团公司较早认识到品牌对市场占有，名牌与规模的相互联动及对企业发展的重要意义，并积极培育“鲁能”品牌。经过近几年不懈努力，“鲁能”品牌已经在社会打响，山东电力的经营理念、管理水平、企业信誉得到了社会各界的赞誉。“鲁能”作为山东电力的企业品牌，经过无形资产评估机构的评估，价值达428亿元，成为中国知名品牌。

1998年，山东电力接管足球队，组建了山东鲁能泰山足球俱乐部股份有限公司，按照“严格管理、严格训练、严格比赛”的要求，发扬“鲁能精神”，一举登上中国足球业的顶峰，成为中国足球俱乐部股份制运作、商业化经营的成功典范。鲁能泰山二队、四队在2000年全国足球联赛中又分别夺取冠军。2000年又接管组建了鲁能乒乓球俱乐部，在联赛中取得不错的成绩。这也是山东电力通过资本运营带动企业品牌效应、实现品牌增值的成功之举。

近几年的实践证明，资本运营作为实施发展战略重点转移的有效手段，对山东电力多种产业的健康快速发展，具有重要的现实意义。

（1）通过资本运营，实现企业整体的快速发展。近几年来，山东电力得到了快速发展，积累了相当数量的存量资产，但从趋势上看，其发展空间受到一定的限制。通过借助资本运营这一“魔方”，对现有经济资源进行重新配置和优化组合，依托山东电力的行业优势，涉足更广泛的经营领域，尤其是新兴产业和高新技术领域，使山东电力保持了良好的发展势头。

（2）通过资本运营，实现规模经营，增强市场竞争力。企业发展，主要有两种增长方式，一是增量投入；二是存量优化。增量投入不仅受建设周期、人才储备、市场容量等因素的制约，而且往往以粗放型经营为主，而通过资本运营实现存量优化，既具有低投入、见效快的特点，又能实现集约化经营，有助于企业结构调整。伴随着全球经济一体化进程的加快以及我国加入WTO，我们面对的不仅仅是国内的市场竞争，而且有来自全球跨国公司的竞争压力。山东电力通过实施资本运营战略，进占优势行业，控制优势企业，实现规模效益，增强自身的综合竞争力，在企业经济全球化的大潮中取得主动权，占领制高点。

（3）通过资本运营，实现新形势下企业经营理念和管理制度的创新。创新，是企业持续不断发展的动力源泉。山东电力通过资本运营，积极学习和引进新思维、新思路、新制度，在很大程度上突破了体制和环境的局限，探索出国有企业在新的经济环境下发展的成功之路。

（4）通过资本运营，培养和锻炼干部队伍。市场的竞争，最终要体现在对人才的竞争上。资本运营需要一个有活力、富于创新精神的人才队伍。山东电力近几年资本运营的探索和实践，培养和锻炼了一批人才，为企业的跨世纪的发展积累了财富。

四、山东电力多种产业资本运营的总体框架

以高科技产业为基础、以金融创新为支撑的新经济的迅速兴起，为山东电力未来发展提供了良好机遇。山东电力多种产业发展要坚持“有所为、有所不为”的方针，由常规产品生产和市场占领转向以电力行业的人才、技术和管理优势为基础，以资本运营为手段，充分借助金融创新和机制创新的力量，大力发展高科技产业，迅速形成新的核心竞争能力。

1.突出科技兴业，实现创新发展

抓住世界范围内高新技术革命为企业发展带来的良好机遇，积极调整产业发展方向和发展重点。要利用外部购并和内部孵化培育等手段，使企业迅速向高新技术领域扩张，形成新的经济增长点。积极引进并运作风险投资机制，充分发挥高新技术产业——风险投资——创业板市场的链条增值作用，为企业的资本运营和高新技术产业发展提供有力的支持，实现企业的创新发展。

2.加强金融创新，完善金融功能

拓展金融服务领域，大力促进金融创新，完善金融管理体制，为山东电力的快速发展提供强有力的金融支持。要立足于我国加入WTO之后国外金融机构进入对于我国金融业的影响和冲击，积极寻求与跨国金融集团的合作，进一步拓展金融业务和服务空间，控制金融风险。

3.强化资本运营，完备上市格局

按照集团公司的发展战略，调整重组已上市公司的业务经营领域，使上市公司具备更好的发展前景和融资能力。同时做好其他企业的上市筹划工作，使山东电力在主板和二板市场上形成比较完备的上市公司格局。

4.重组内部资产，提高规模效益

为了实现资源的最佳配置，要对现有的资产进行存量调整和结构整合。集团公司层面原则上不再新建常规项目，现有常规项目中的同类企业和产品要加快重组，使具有市场潜力的项目在原有基础上做大、做强，提高企业产品的市场竞争力和技术水平，形成规模经济。

5.重视强强联合，推动企业发展

加大与国内外著名企业和名牌产品的合作力度，通过强强联合和“借船出海”，进一步拓展企业经营领域，增强发展后劲，分散经营风险。在原有的合作基础上，积极寻求新的合作方向，拓展新的发展空间。

6.强化品牌运作，形成品牌经济

充分发挥“鲁能”的品牌效应，带动企业发展。要强化品牌意识，加强管理和运作，将“鲁能”培育成为知名度较高的高新技术产业品牌。要重视无形资产价值的有形运作，创造品牌效益，形成品牌经济。

总之，山东电力多种产业正面临着科技创新、加快发展的良好机遇。大力实施资本运营战略，是山东电力多种产业健康、快速发展的必由之路。

建设学习创新型企业，推动电力多种产业新发展

临沂电业局

临沂电业局隶属于山东电力集团公司，担负着临沂市三区九县的供用电业务。截止到2000年底，在册职工有1203人，年售电量43亿度时。1988年以来，临沂电业局主动适应改革开放形势和市场经济的要求，坚持“电为核心，多种产业，三大支柱，协调发展”的企业方针和山东电力“上规模，上档次、上快车道”、“产业化、股份化、集团化”、“双向延伸、两翼齐飞、内外并举”的发展战略，构筑了主导产业与多种产业并驾齐驱、协调发展的复式结构。1998年以来，为加快建立现代企业制度，提高多种产业的运行质量，临沂电业局按照“专业化公司、多样化集团”的发展构想，组建了由20个子公司组成的临沂桃源集团公司，通过“三改一加强”，初步实现了多种产业的管理创新与制度创新。1999年，临沂电业局多种产业实现收入3.1亿元，利润3040万元，超额完成与省电力集团年初签订的合同指标。2000年，实现收入超过6亿元，利润超过5000万元，两项主要经济指标分别居全省电力系统各厂局首位。近年来累计分流主业人员546人，安置社会劳动力和下岗职工1804人。

企业的发展永无止境。怎样才能推动多种产业的可持续健康发展，是企业经营者普遍关心的现实问题。下面从临沂电业局如何实现“两权”分离、转换经营机制、构造企业生态环境和建设学习创新型企业等方面来保持多种产业的可持续发展谈几点粗浅的认识。

一、要以调整三大结构为突破口，切实实现“两权”分离

企业的改革应当按照市场经济中的共性，重新塑造微观主体，按照两权分离的原则，探索、构建确保所有权与经营权分离而又相互制约的产权形式，其核心是法人产权相对独立化。而产权清晰包括两层含义：一是在投资主体多元化的情况下在狭义所有权层次上进行产权界定，根据谁投资谁拥有的原则，明晰所有权归属；二是狭义所有权与其他产权拥有有主体的产权界定，即划分出资人所有权与企业法人财产权。对企业来讲，没有相对完整的产权，就不可能有真正意义上的企业。多年来，为真正实现企业的两权分离，临沂电业局从以下三个方面进行了工作。

1.实行公司化，调整所有者权益结构

审视临沂电业局多种产业发展的历程，从无到有，从单一到多元，已经走出了创业的艰难时期，但多年来一直沿用了工厂制管理模式，扮演了投资者、经营者、劳动者三位一体的复合角色，即我投资、我经营、我生产，必然产生了企业收益在三者之间的分配矛盾。由于所有权与经营权不分，导致了分配矛盾的不可调和，生产关系阻碍了生产力的发展。根据这一实际情况，临沂电业局对所有者权益结构进行了重新调整，以集团形式明确了投资者的单纯身份。与此同时，对现有多产企业循序渐进地进行全面财务重组，按照母子公司制的原则，把所属各企业全部改制成为集团公司的参股控股子公司。以此改变集团公司三位一体的复合角色，解决集团公司与子公司之间收与放的问题。

2.实行经营目标单纯化，调整企业的利润结构

从中国企业发展的实证中我们经常会看到这样一种现象：许多取得辉煌成就的企业往往昙花一现，壮年夭折。引起了国内外管理学界和经济学界的广泛关注。究其原因其实很简单，这些企业无一例外地被经营者看作了一部循环运转的赚钱机器，即经济型企业，把追求利润指标作为惟一的出发点和立足点，必然导致了企业生命的迅速衰竭。因此，要保持企业持续发展，就必须对经营目标和原则进行科学定位，并依此为原则进行经营和管理，实现由“经济型”向“学习创新型”企业过渡，利润也就会在企业生命的延续中如期而来。生命型企业的思想原则应当是“实用的理想主义”，既追求远大的理想，又追求实际的利润，使企业在“现实”与“理想”之间始终保持合理的张力，把“实”与“高”有机地结合起来。为此，临沂电业局对多种产业的发展目标和原则进行了科学定位，即为了在主导产业优势尚为明显的今天，将主导产业的人才优势及技术优势，通过办多种产业的形式更快、更好地转化为产业优势，以期将来在主导产业优势逐渐消退时，能有一个巨大稳定的发展基业作为未来事业发展的基础及收入来源。临沂电业局从这一目标和原则出发，把利润结构的调整视为一项长期的发展战略来对待。对市场竞争力强、经济实力雄厚的企业使其形成利润的核心，追求利润最大化；对优势不明显，经济基础差的企业尽量增强其再生能力，避免超负荷运转，把此类企业作为安置分流人员的功能相对单纯的经济实体，只把制定利润指标作为刺激其成长完善的必要手段。理性地解决了人员配置问题和企业创收问题。通过利润结构的调整，使多产企业找到适合自身成长和发展的方向，培养企业成长性。

3.要实行职能部室精简化，调整企业的管理结构

多年来，临沂电业局电力实业公司（桃源集团的前身）对所属企业的管理都是通过职能部室的行政干预来实现的。部室管理职能全面，大到企业的规模设计，小到企业费用考核，事无巨细，包揽到底，主动充当了经营者的舵手，而经营者则以执行者的身份被动地充当了投资者的桨手。由于工作重心和视野不同，导致了两者之间不断发生矛盾冲突，致使投资者的法人机构为协调这些矛盾而搞得精疲力尽。组建桃源集团公司以来，临沂电业局以实行出资者管理为目标，在管理组织上形成了全新的法人治理结构，并对原有管理部室的职能进行了调整和简化，由“服务型、监控型、辅助型”转化为“引导型、监督型、协调型”，出资者的管理职责不再是直接参与子公司现场指挥，不再是对下属企业资产实物形态的财产管理，而是以投资者的身份对公司的资产进行价值监督，对股权利益分配和资产结构调整进行适量管理，对经营者实施必要的约束和激励。把管理的重点从传统的关注产量和销售收入，转变到注重投资决策、发展规划、人力资源开发、资金利润率、资金周转率和产品单位成本上来。从相对强势的管理转向了相对弱势的管理。从而使每个单位都能实现真正意义上的自治，而投资者也摆脱了关注日常运营具体事务的负担，形成了管理上的扁平化。发挥了部室的引导作用和多产企业的主体作用，企业的“四自”能力不断增强。

二、要精心构造企业的生态环境

企业生态是指企业生存和发展的和谐环境。企业生态包括内生环境和外生环境。保持企业可持续健康发展，必须注意构造其生存和发展的生态空间。从内生环境来说，主要是通过建立共同愿望把企业群体凝聚在一起，组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。在外生环境方面，就是要改变传统的把“自我”与“环境”完全割裂的意识，确立“共生”的意识。近年来，在构造企业生态环境上，临沂电业局主要做了以下几个方面的工作。

1.推行了企业的战略性改组，消除企业内部市场割据

多年来，为了抓住机遇，抢占空间，临沂电业局在发展多种产业的过程中或多或少偏重于数量的发展，加上在一定程度上依附于主导产业，使多种产业圈内形成了主导产业的卫星企业。虽然这些企业产品结构不尽相同，但与主导产业都有近亲血缘关系，不同的企业都在占据着同一个市场。另一方面，不同的企业之间又有着错踪复杂的生产关系和业务联系，往往一个企业的产成品却恰恰是另一个企业的半成品，这种相互依赖又相互排斥的结果，一是造成了企业内部三角债的大量形成，致使企业的产权不清；二是使企业的竞争处于无序状态，导致了为争夺市场而交易成本不断上升。三是造成了由于重复配置而导致的资源浪费。为对合理调整内生环境，重新规范企业之间的关联性，优化资源配置，消除内部市场分割，临沂电业局先后对8个经营范围分别雷同的企业进行了联合兼并，消除了企业内部竞争，增强了市场开拓能力。在商贸产业板块上，为加快经营业态的转换，临沂电业局还于2000年新上了桃源超市（连锁）有限公司，与桃源大世界实行错位经营，实现了优势互补、相通有无。同时，临沂电业局还以产权关系为纽带，以优化资源配置为目的，继续调整了产业结构，组建了超越电气有限责任公司、陶然居酒店管理有限责任公司、桃源商贸管理有限责任公司和桃源置业有限责任公司实现了发展规模真正从“大面宽、小纵深”向“小面宽、大纵深”转变，产业结构从“大而全”向形成“支柱产业”转变，市场空间从依赖于电力市场向开拓社会市场转变。

2.实施了产业调整援助政策，支持部分传统产业退出和转移

随着市场经济的不断成熟和完善，一些传统产业不可避免地进入了衰退期，相当一部分企业已陷入严重开工不足的困境，客观上存在压缩调整的需要。从结构调整的难度来看，传统产业的调整比新兴产业的发展更为艰巨，因为有前途的产业一般具有自我扩张与发展的能力，而需要调整的产业却难以凭借自身的力量主动进行调整。同时，由于目前急需调整的行业与有发展前途的行业之间在设备、技术、劳动技能、管理等方面没有通用性。为此，临沂电业局在支持传统产业的退出和转移上制定了以下三种政策：一是利用桃源集团公司的投资机制，通过企业内部融资机构提供优惠贷款，促使长线产业的企业封存和淘汰原有落后设备，或者进行新的投资和技术改造；二是通过外来资本扩张，采取参股的方式，自动转让经营权；三是干脆通过子公司破产方式，甩掉企业包袱，轻装上阵。例如，临沂电业局据磨料磨具产业市场萎缩的现状，发挥桃源集团公司结算中心的融资功能，对该类企业采取有偿贷款政策，及时进行了转产经营，很快救活了企业，取得了新的经济增长点。

3.跨跃产业壁垒，积极向外扩张

创造企业的外生环境非常重要，优良的外生环境往往配合内生环境给企业带来更加广阔的发展空间。外生环境的创造要靠内生环境的动力支撑。为此，在企业内部要形成具有可替代、可继承、可发展的梯队结构。一要具有市场拓展功能的技术梯队；二要具有开展和运行知识功能的层次型人力资源梯队；三要具有把握和运作企业内外资源功能的后继型领导能力梯队。多种产业经过10多年来的发展与积累，已经拥有了较强的经济实力、丰富的人力资源和优越的技术力量，具备了向外扩张的基础和条件。在新一轮的发展中，临沂电业局应当利用自己的存量资产、资金优势和人才优势，以小搏大，跨跃产业壁垒，向金融产业、资源性产业和高科技产业等领域拓展空间。例如，临沂电业局参股经营了临沂电力铁塔厂、电力制杆厂和电缆厂三个企业，成立了高科技企业三力信通科技有限公司等，都取得了理想的投资回报。自2000年开始，临沂电业局在通过周密的市场论证之后，利用临沂市全国第二大小商品市场的庞大物流、信息流的优势，正在积极发展电子商务。

三、要坚持不懈地建设学习创新型企业

对人及拟人化的生命组织来说，学习创新是生存和发展的源泉，是适应环境和不断成长的战略。总的来讲，学习创新要在以下三个方面取得突破：

1.要实现思维创新

思路决定出路，思维创新是所有创新的先决条件。尤其是世界知识经济的兴起，更需要企业不断地更新思想和观念，而且要发挥群体的创新能力，而个人的潜能往往只有通过群体才能释放出来，否则永远是一种潜能。一是要由片面性、孤立性思维向全局性、系统性思维转变，加快体制改革步伐。要着眼于系统整体的优化，正确处理整体和部分、全局与局部的关系。通过对微观主体的宏观调控，把经济布局的战略性调整、经济结构的战略性调整和经济主体的战略性改组有机地结合起来，不断形成新形势下的新思维，新思维下的新格局。如：企业组织的生产规模和经营范围越大，则企业之间产需余缺和资源余缺互补的可能性也越大。在这种情况下，就需要克服片面、孤立的思维方式，进行全局性、系统性思维，发挥好资源之间的相乘效果。例如：根据桃源大世界位居商业闹市，人口流动旺盛的特点，2000年临沂电业局在桃源大世界对面构建了一个与其相呼应的经营伴侣——桃源美食娱乐城，与桃源大世界联袂形成了集游乐、购物、餐饮、娱乐于一体的综合性商业服务区域，形成了购物娱乐促餐饮服务，餐饮服务促购物娱乐的互助经营体系。二是要由封闭型、单一性思维向扩散型、多元性思维转变，加快机制改革步伐。例如，传统的计划经济下的用工和分配机制干孬干好一样，导致了出工不出力。这是一种窒息、封闭的运行机制。建设学习创新型企业以来，临沂电业局一举打破了传统的用工与分配方式，实行了岗位竞争和以质论价的用工分配形式，推行了职工末位淘汰制、聘任制、招聘制，员工效益工资制、年薪制等多种运行机制。不但带来了企业资产的保值增值，更带来了经营者与劳动者收入的稳步提高。三是要由表面性、现象性思维向集中性、本质性思维转变，不断加强企业管理。使资源成本最小化是管理的主要任务。多年来，企业推行的节支降耗和费用包干制度，并没有带来经济效益的显著增长，这是一种表面性和现象性思维造成的弊端，没有真正抓住管理的牛鼻子。自1999年以来，临沂电业局尝试着迈出了一大步，由原来对企业的成本否决变为利润否决，由原来的工资总额与收入、利润双挂钩变为只与利润挂钩，一下子激活了经营者的主观能动性，不但企业成本降到了合理范围，企业利润也基本达到了上限。

2.要实现制度创新

制度创新是企业发展的基础，同时也是实现企业不断学习创新的保障。没有一个创新的企业制度，企业的其他创新活动就难以有效和持久。这主要是由以下几个方面的原因决定的。一是适时的制度创新能够使企业站在发展的前沿。企业的外生环境总处于不断发展变化之中，随着世界经济一体化、国际化、区域化和网络化格局的形成和加深，企业只有和外界保持良好的关系，才能经久不衰，站在发展的前沿；反之，若是企业体制僵化，创新不足，便会造成毁灭性的打击。二是制度创新是搞好企业各种管理的基础。企业制度从广义上讲就是管理的制度化，而管理本身是强制性与艺术性的统一。为了使管理不断创新，必须首先从体制、制度上为其开道。三是制度创新是技术创新、市场创新、产品创新的基础。目前，我国已结束短缺经济时代，步入了竞争时代，企业必须在经历了“生产管理型”向“经营管理型”的转型后，适时转向“学习型”、“创新型”不断提高企业的生命力。将创新体现于企业制度当中，能更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者创新的积极性。四是知识经济时代，关键是人才的竞争，而发挥人才积极性的关键在于制度创新。在知识经济时代，智力资源作为经济发展中的第一战略资源，其作用比任何时代更为突出，知识经济致力于通过智力资源开发创造新财富，逐步代替工业经济的命脉和已经短缺的自然资源。制度创新是一个动态概念。需要企业在改革中创新，在创新中再改革，不断调整企业的组织结构、权责结构、运行规则、管理规章等制度要素，使企业不断适应外部环境多变性的要求。

3.要实现技术创新

技术创新是指为了获取潜在的市场利润，实现新的生产要素的重新组合或对现有生产要素进行新组合的活动。技术创新作为技术革新活动，其核心内容包括两个方面：一是产品创新，即在技术变化基础上的产品商业化。二是工艺创新，是指商品生产组织方法的创新。产品创新侧重于劳动对象，而工艺创新则侧重于劳动手段和相应的组织管理方法。两者相辅相成，缺一不可，共同维系着企业技术创新的成长。企业应注重从以下几个方面加快企业技术创新的步伐：①企业技术改造要立足于创新，技术改造、引进要与自主开发相结合；②加快企业与科研院所的结合；③技术创新与创造市场相结合。只有根据自身情况，注意以上三个方面的问题，才能保证技术创新项目的科学性、合理性、有效性，使技术创新真正成为企业适应市场变化，提高竞争能力，增强发展后劲，增加效益的根本保证，成为企业兴旺发达的不竭动力。