1.2.3 物资供应链管理的实践内容

（1）内部物资供应链管理

资产密集型企业在内部物资供应链管理中的工作焦点是为生产部门提供高质量的物资供应服务，同时兼顾成本优化。内部物资供应链管理的工作内容较为繁杂，不仅包括组织结构、运行机制、业务流程、模式等与业务相关的管理，还包括信息系统管理和运营资金管理。

第一，构建集中采购的组织结构与运行机制。组织创新是企业核心能力的构成要素，是提高企业的工作效率、管理水平和竞争能力的有效措施。传统的分散式采购极易造成重复性采购，进而造成采购资金、人力资源的浪费。随着供应链集成模式的不断发展，集中采购已经成为资产密集型企业物资采购的主要方式。资产密集型企业需要在战略目标的指引下推动各部门相互协作，厘清采购工作的组织结构，将采购管理相关事务归口到一个部门，由该部门统筹跨部门协同工作；建立相应的物资采购管理体制与运行机制，对物资供应链中的商流、信息流、物流和资金流统一设计规划和控制管理。相比传统的分散式采购，集中采购能够充分发挥规模效应，进而降低企业的物资购进价格，有效地控制物资采购的成本支出，保证采购决策的透明度与科学性。

第二，集成化的业务流程管理。分散的业务流程设置会在各部门的工作衔接上耗费人力和时间，增加大量的重复作业，影响物资供应链管理效率及响应速度。对业务流程进行统一的优化管理，可以有效避免生产过程中的各种浪费，如减少多余的库存、降低物资搬运次数、缩短物资的运输距离、减少废料的丢弃、降低退货率和返工率等，进而降低资金占用率，缩短物资供应时间并提高物资质量。实现集成化的业务流程管理需要跨部门、跨体系的协同，包括需求、设计、研发、计划、采购、库存、生产、仓储、物流、售后等基础活动，以及财务、法务、人事等支持性活动。

第三，形成差异化的物资供应链模式。差异化的本质是根据物资单位需求及物资属性，对物资供应链的运营采取不同的运作模式。不同于过去针对所有物资不加甄别地采用同一种运营模式，或者差异仅体现在某些模块，差异化的物资供应链模式是一种全新的精细化运营。构建差异化供应链，首先，需要勾勒出生产部门、采购部门等企业内部主体，以及核心供应商、物流企业等企业外部主体的清晰画像；其次，构建保障制度，确保根据市场最新需求对差异化供应链的模式变更执行到位，涉及操作协同、系统设置变更等。

第四，一体化信息系统架构管理。以往的供应链系统及企业的供应链管理更多体现在单点的需求与运营上。例如，仓储、库存、运输等各自独立。而现在的物资供应链，从需求、采购，到仓储管理、运输执行、物资消耗的一体化治理变得愈发重要。由物资管理部门牵头，联合信息支撑部门，以及财务、人力资源等职能部门研发一体化物资供应链信息系统管理架构，将整个物资供应链业务流程中涉及的信息化系统纳入管理范围，融合智能数据治理、智能仓配、智能预测、流程自动化引擎多方面智能化管理，能够为企业提供全方位数字化、智能化管理方式。

第五，全生命周期物资质量管理。质量管理是围绕物资从原材料供应到销毁的全生命周期，通过开展物资监造、质量抽检、交付验收等活动，建立物资品质监督控制、到货验收标准化流程体系，确保供应商严格履行合同条款，可以为物资交付时间和交付质量提供保障。为防范重大自然灾害或其他因素造成突发事件影响生产，物资供应链也注重应急物资的管理。质量管理需要覆盖物资采购供应的全过程，重视对事中管理与事前管理的有效结合，进而促进企业物资采购管理有效性的提升。

第六，物资运营资金管理。运营资金管理既是内部物资供应链管理的工作重点，也是企业财务管理的重要组成部分。运营资金管理不仅包括信用证、汇票、现金管理，也包括供应链金融、仓单金融等金融业务管理。物资运营资金管理需要物资供应链管理部门加强与财务部门和生产部门的沟通，方便各方及时掌握资金需求，做好资金预算，加强应收及预付的过程管控。企业的物资运营资金管理需要遵循严密的使用计划，否则资金流就会发生严重的外溢和闲置。

（2）外部物资供应链管理

企业在外部物资供应链管理中的焦点是与供应商建立良好的合作伙伴关系，工作内容包括内外协同管理、供应商管理和合作关系管理。

第一，物资供应链内外协同管理。物资供应链内外协同是指物资供应链上下游企业间共享重要信息，包括需求量、订单情况、库存情况、生产能力、销售数据等，上下游企业根据这些重要信息规划自身的生产、订单、销售、库存，避免各自为战。实现物资供应链协同管理需要依托一套完善的协同机制，要求物资供应链主导企业站在共赢的角度协调各方的关切，平衡各方的利益，并能主导过程中问题的解决。要想建立物资供应链协同机制，首先需要制定协同规则，明确各关联方的分工、责任、义务、权利；其次需要梳理物资供应链各环节的工作，明确每个环节的工作流程。

第二，统一供应商管理。企业可以针对物资供应商制定科学、合理的准入制度，结合企业自身的实际情况，对供应商物资生产全过程、物资品质、商业信誉、生产资质、财务指标等方面进行综合性评估，确定供应商在质量、服务及价格等方面符合企业要求之后，与其建立良好的合作关系。企业需要重点考察供应商的信誉，采用定性和定量的方法评估供应商的信用情况，建立供应商信用档案，及时追踪供应商信用状况。企业需要关注供应商绩效，为绩效差的供应商制定绩效提升计划或将其从供应商库中移除。

第三，战略伙伴合作关系管理。合作关系管理可以为企业建立并维护盈利性的、长期的供应关系，培养供应商对企业的忠诚度。在企业与供应商建立了长期、稳定、可靠的战略合作关系后，核心供应商可在一定程度上参与企业的内部运营，特别是在新物资产品设计阶段。而且，当产品市场发生变化并要求企业改变原有的生产模式、提供新的产品时，提前参与的供应商能够快速适应企业的变化，由此减少企业为调整生产流程而付出的成本。企业也可以根据供应商的早期参与程度对产品和流程进行改进，这将带来质量的提高、成本的降低和供货周期的缩短。

（3）物资供应链生态圈

物资供应链在完成以上内部集成和内外协同后，已经构成了一个网链化的供应链结构，可以称之为物资供应链共同体或物资供应链生态圈。物资供应链生态圈的战略核心及发展目标是占据行业的领导地位，快速适应市场变化、技术创新和管理变革。健康、良性的物资供应链生态圈可以使全链条不断地降低成本，实现资源、利益和风险共享共担；可以提高应对不确定性的能力，最终以最小的代价创造最大的价值。物资供应链生态圈可以在各主体之间达成战略协同、战术协同和执行协同。

战略协同是物资供应链各主体宏观层面的协同。它是协同的最高层次，主要从物资供应链全局角度阐明多方的总体目标和方向，同时说明物资供应链协同管理的总体策略和方法论，为强化全链条的协同能力制定行为准则，给出解决物资供应链协同过程中各类问题的解决方案。

战术协同是分析物资供应链上下游企业在进行协同时的具体策略，包括重要数据的交换、计划管理的共享、上下游的需求预测、各节点采购信息的共享、生产环节的协同、销售节点的共享等。

执行协同是供应链实现协同的主要抓手，它是“物资供应链生态圈”这个抽象概念的具体化，为战略协同和战术协同提供可实现的技术手段。执行协同是通过搭建信息共享与业务协作平台，为物资供应链中的企业提供数据实时共享与多方实时沟通的服务。通过该平台可以打破各节点的信息不对称，增加端到端的透明度和可视化程度，使各节点的决策能够建立在真实数据之上，更贴近需求方的诉求。这类平台需要物资供应链的主导企业牵头搭建，各节点的企业积极参与，同时也需要各企业内部相关部门的配合。