第二章
文化:
塑造适应性的共享组织身份
为了在数字时代蓬勃发展,组织需要打破传统的文化,
创造一种新的数字化文化,甚至是一种微型文化(microcultures),
一种“激发速度与创新、创造归属感、打造敏捷性的人机团队协作,
以及不断迭代个人心智模式”的文化,
从而使组织保持活力和相关性。
在组织健康的七个要素中,文化是基石,是其他六个要素的底层基础。文化能够凝聚一个组织。虽然公司身份识别有其公开可见的维度——常见于公开文件、网站和新闻稿中,但是文化不一样,其往往不可见。它是公司身份的主要塑造者,并且向组织的新成员和外部人士提供叙事。
文化是看不见、摸不着的,存在于人们的无意识层面。它是组织生命中深层的意义,形成了“公司身份”这个冰山的水下部分。1在对组织的公开身份与不可见的文化做区分后,我们就可以理解一些领导者是如何让自己陷入困境的。优秀的领导者会同时关注这两个层面,即水面以上和水面以下。如果他们只关注组织公开展示的身份,那么他们的行动就有可能在无形中与潜在的组织文化发生冲突,而且是灾难性的冲突。试想那些标志性品牌的失败或那些乏善可陈的兼并收购,比如戴姆勒(Daimler)与克莱斯勒(Chrysler)的合并,或者大型媒体美国在线(AOL)与时代华纳(Time Warner)的合并,或者巴西矿业公司淡水河谷(Vale)收购加拿大铁矿石巨头国际镍业公司(Inco)。
幸运的是,文化正日益成为CEO和董事会议程上的首要议项。2越来越多的领导者在股东委托书中谈论文化,比如,将其作为描述公司健康状况的一种方式。2010—2016年,全世界规模庞大的公司在财务报告会议中谈论文化的比例增加了14%。32019年,22%的世界100强公司强调了它们整合或衡量文化的做法(除了行为准则的遵守情况和高管薪酬的考核因素)。在讨论文化举措的公司中,有50%的公司重点关注员工调查和基准评估报告、员工全体会议、无意识偏见培训、领导层会议,以及通过入职流程、绩效评估和离职调查获得信息和反馈。4虽然股东委托书可能并不是披露人员和组织相关信息的主要来源,但它们代表了一个开始。
同样,文化也是机构投资者首先要考虑的。像贝莱德和道富环球投资管理(State Street Global Advisors)这样有影响力的机构投资者,正在将公司文化作为业务重点。此外,在与人才有关的话题中,文化是迄今为止在机构投资者的对话中被提及最多的,仅在2016年就有近700家不同的公司谈及这一话题。5
为什么如今那么强调文化?其中一个原因是它与成功联系紧密:一项研究发现,关注文化的公司市场表现优异的可能性是不关注文化的公司的5倍;6与此同时,健康的文化是公司数字化转型的关键,也是公司在受疫情影响后顺利推动巨大管理变革的关键。健康的文化有助于加快决策速度,提升员工的自主性和积极性,最终吸引更多的人才。
此外,考虑到疫情对企业价值创造与运作方式的影响,文化对保证公司运作的有效性非常重要。正如学者冯斯·韦霍文(Fons Wijnhoven)所指出的,员工所处环境的复杂性和动态性越高,就越需要文化规范。文化规范与组织需求之间的匹配程度越高,组织运作和产出成果的速度就越快。7
换句话说,为了适应社会发展,领导者必须摒弃过时的文化规范,学习新兴文化,从而提高并改善组织在数字化背景下的产出效率和执行力。CEO们和高层领导者已经看到并将继续认识到,独特的文化和组织身份是难以复制的。在一个技术、流程甚至商业战略都可以轻易被人模仿的世界里,文化可能会成为公司能否在市场中领先的关键(参见后面的专栏“文化带来的回报”)。
本章将探讨如何为你的公司奠定独特且适应性强的、有共识的文化基础,以及如何避开你在前进道路上可能遭遇的绊脚石。首先,需要探讨的是,今天的企业应该努力创造怎样的文化?