律师如何考虑自己的发展？

余朋铭（大鱼），法律人社区平台“新则”的创始人。任全国60余家律所/团队战略顾问，协助团队梳理战略，设计内部管理及外部运营方案，辅导律所/团队完成业务转型升级。

微信：yupengming。

余朋铭

各位好，我是“新则大鱼”余朋铭。

新则是一个致力于为创新法律人提供服务的法律人社区平台，通过内容运营、社群活动、战略咨询三大板块，服务于律师团队，帮助它们完成能力提升、业务转型和品牌升级。

在2016年的时候，我曾经写过一篇文章叫《律师，你仔细思考过自己的商业模式么？》，围绕律师团队的经营发展，从商业的角度提供了一套分析的逻辑和框架。也是从那时起，我开始关注律师、律所的业务增长和规模发展，并试图建立一套全新的属于法律行业的增长模型，找到驱动行业创新发展的底层逻辑。

我们不仅思考，还亲自上手实践。在过去的三年时间里，通过自己的辅导与陪伴，帮助超过60个团队实现了跨越发展。也在这个过程中，更加明确了很多团队发展的共通问题和解决办法。

在接下来的文章中，我想借用当年的文章结构，更新一下我们的分析框架和方法，希望给你带来不一样的启发。

我会从四个模块展开，分别是战略聚焦、战略拆解、品牌运营、组织建设，这四个模块环环相扣，彼此联系，共同决定了一个律师团队的发展。

模块一：战略聚焦

很多律师和我聊到发展的时候，都觉得小团队不需要战略，只要埋头干活就行了。因为在他们看来，战略是个看起来很虚、做起来不踏实的东西——事实上，他们过去几年的经历也验证了这个想法——即使没有什么战略，自己似乎也发展得很好。

是“战略”本身有问题吗？不是的。之所以会有这样的情况发生，是因为法律行业整体仍然处于高速增长的红利期。所以你可以理解成在红利期间，无论做什么都是对的。就像你买股票，只要大盘在涨，那你买的股票大概率会增长。

但是这样的状态很难持续，外部环境、信息技术、政策变化，都在逐步增大对法律服务行业的压力，间接推动行业的调整和转型。所以，过去让你成功的，不必然能推动你继续成功。

事实上，过去一段时间我在和一些团队负责人沟通的时候，最常被问到的问题是——大鱼，我现在手上在跑的案子、项目，风险收费合起来能管上至少两年，所以短期内我们团队其实没什么问题。但其实我有点担心未来，我担心自己没有持续的竞争力，所以下一步应该怎么做呢？我是应该提升专业、强化资源、进入圈层、打造品牌、学习管理、调整分配，还是别的呢？

在团队发展这件事上，大部分团队面临的实际问题不是“要不要做某事”，而是“如果要做，先做哪个”。

就像一个想要减肥的胖子，他知道自己面临的问题，明白自己所处的境况，也清楚造成这件事的原因，更知道解决问题的做法——他面临的问题在于“选择”——如何在资源有限的大前提下，尽可能作出最优的选择。是该放弃应酬，还是先缓缓？

所以，以我自己的理解，未来律师、律所、团队一定会面临的问题，不是要不要规划发展，而是选择以何种方式发展。而作出选择，就是战略的核心。

战略这个词，教科书上有很多定义，比如哈佛的管理大师迈克尔·波特教授就认为，战略是形成一套独具的经营活动，去创造一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无须战略了：企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。

战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。

听起来很绕对不对？但其实对于律师团队来说，我们讨论战略，说到底就是为了想清楚接下来应该怎么发展。所以战略就是选择“接下来应该怎么发展”的做法——对局势进行判断，作出合理选择，并为了实现目标采取一系列相关的行动。

放在小团队里，战略就是聚焦在自己下一步到底把重点放在哪里——是对外的发展，还是对内的协调。说得再简单一点，就是接下来要把精力放在赚什么钱上？无论选择是什么，只要这个选择能帮你更快、更好地达成目的，它就是一个好的战略。

在我们看来，战略聚焦的第一件事，就是确定增长方向，明确自己的成长业务是什么。所以我们和团队辅导、沟通时，第一件事就是放出这张图。

在实际和团队共创的过程中，我们往往会把团队的业务进行分层，更有针对性地制订增长策略。我们通常会把业务分成以下两类：

1.基础业务：基本盘业务，通常是稳定的，要保持和维持的。

2.成长业务：快速增长的业务，要通过投入资源放大的。

真正决定增长的，往往是成长业务。只有明确了自己成长业务的类型或模式，后续的规划才有意义。

我自己总结，法律行业的增长方向选择，核心无非三种：

其中，“新模式”主要面向的是律所，“新方向”和“新打法”更适合律师团队。

所谓新方向，指的就是经济发展，新市场带来新客户；行业变化，老客户衍生出新业务。

我们最早的合作伙伴——来自杭州盈科的黄伟律师，就是一个很典型的“通过切入新方向，获得快速发展”的例子。

他们早期的业务形态是多元和综合的。2018年起，他们开始切入“大电商”这个赛道，从服务社交电商客户，陆续切入红人电商，现在已经服务于多个头部MCN客户，从一个传统民商事律师顺利转型行业律师。

这就是“经济发展，新市场带来新客户”的典型例子——事实上，过去几年里，法律行业每年涌现的大量风口业务，都与这类方向有关。我们合作的以王军律师为代表的北京韬安律师事务所，就是随着娱乐法的大趋势迅速发展起来的。

同样，行业变化，老客户也会衍生出新业务。

我们的合作伙伴陈刚毅律师，前15年的执业生涯里做的全是民商事业务，从2018年开始转型刑事方向，业务也开始爆发式增长。

之所以切入经济类犯罪领域，就是因为随着大环境发生变化，他过往服务的很多民营企业客户，开始逐渐面临经济类犯罪的风险，因此衍生出了这类新业务需求。

事实上，现在火热的“刑事合规”业务，就是一个典型的“因为行业变化，老客户衍生出新业务”的例子。如果你观察很多规模大所，他们在过去一年里纷纷开始投入精力建设自己的刑事专业部门，都是因为类似的原因。

新方向之外，还有新打法。所谓新打法，就是传统业务，流程再造，也会产生对应的红利。

对很多律师来说，不论是因为地域原因，还是因为资源原因，可能不一定能抓住“新方向”的机会。而事实上，业务增长也可以不来自新业务的拓展，而是来自老业务的升级——这就是新打法的意思。

举个例子，来自湖南的旷真，就是新打法的典型。他们的业务本身并不复杂——钢贸、建材、混凝土客户的欠款业务，他们的厉害之处在于模式。如下图所示：

我们的合作伙伴，江苏泽执律师事务所，也是类似的逻辑。他们从无锡起家，做全国的执行业务。执行业务很多律师都在做，业务本身有专业性，但泽执飞速发展的关键并不在业务本身，而在其打法。

在之前的开言大会上，泽执的曾主任就曾经用这张图，说明白了泽执的打法：

把执行业务的流程进行重新改造，并通过内部的分工协同，不同的成员负责不同的模块，从而极大地提高获取客户、办理案件的效率，最终形成公司化的经营模式。

这就是“新打法”的意思——把传统业务进行流程再造，通过提高整体的服务效率，获得快速增长。北京家理律师事务所的离婚业务做到一年近亿元创收，也是因为在打法上作出了突破。

所以一个团队的成长方向，可以来自新的客户群体以及对应业务；老客户的新业务机会；老客户老业务的新做法。

但方向的选择，并不是通过拍脑袋决定的。事实上，我在最开始的那张图上，就强调“成长业务一定比基础业务的空间要大”。

我们的建议，就是成长业务的预期收入空间，至少要是基础业务的2倍。而这就不只需要主观的判断，更需要客观的评估和分析了。从操作上说，我们会让团队做一定的资源盘点和梳理，根据客观的渠道、已有客户的挖掘和分析，来确认成长业务是否有足够的空间。

但战略聚焦只是确认大方向，所有的大方向都需要进一步拆解，才可以落地。很多时候，许多团队之所以觉得战略虚，是因为他们只是讨论到大方向就结束了，而没有拆解成具体的步骤。

我也比较能理解他们的心态——因为大方向的部分相对比较好谈论，只要“想”就行了；但是具体的增长是需要很细致地落实的。如果说讨论大方向是定性，那讨论增长路径就是定量。二者缺一不可。但同时，增长的话题又比较复杂，事无巨细，所以大家不爱谈。也没有统一的路径和维度。在这件事上，我们有一套自己总结提炼的分析框架。

模块二：战略拆解

战略代表着组织接下来要聚焦的方向，说明的是“当前阶段需要重点做什么事情”。既然是大方向，更多的是结果性的描述，而结果的实现是需要通过规划一步步来完成的。

从我们服务团队的经验来看，大部分团队战略的大方向其实比较好确定，费脑筋的往往是类似线上运营做不做，线下沙龙做不做；产品该怎么做，做哪个；薪酬要不要调整……事实上，很多时候团队的问题，不是不知道如何做某件事，而是不知道要不要做，或者如果要做先做哪个的问题。麻烦的不在选项，而在选择——如何在资源有限的大前提下，作出尽可能最优的选择。

只有把聚焦的战略方向拆解成增长的规划，说清楚自己的重点工作，才能够解决团队的发展问题。

我在讲课的时候，老用到这张图：

中国大部分律师团队的规模都在10人左右，对于这样的小团队来说，往往把短期的规划做好，就足以产生明显的变化。

在这些事情上，其实有一些现成的方法。最常用到的工具就是平衡计分卡创始人、美国平衡计分卡协会主席卡普兰教授的平衡计分卡。

这个工具的大逻辑是：信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，组织应从四个方面审视自身业绩：客户方面、内部流程方面、学习与成长方面、财务方面。

客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的市场和目标客户，并将目标转换成一组指标，比如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

内部流程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需要关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的内部流程，并为此设立衡量指标。

学习与成长方面，为了实现长期的业绩，需要确认组织必须进行的对未来的投资，其中就包括雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。

组织在上述各方面的成果必须转化为财务上的最终成功。因此财务方面，列出了组织的财务目标，并且需要衡量战略的实施和执行，是否改善了最终的经营成果。

简单来说，你可以把“平衡计分卡”理解成帮团队梳理战略目标，并转化成各种具体且相互平衡的绩效考核指标体系的框架。

但它的问题也很明显，因为这是个咨询工具，所以涉及的要素太抽象、太复杂了。因此天然地，这种模型更适合大团队、大公司做战略拆解，对于大部分规模在10人左右的律师团队来说，有点大材小用。

但它的思路是没问题的，所以我自己结合服务团队的经验，总结了一个专门面向律师的增长模型。实践证明，这个增长模型可以覆盖大部分律师团队的战略拆解场景，同时要素相对比较简单，可以帮助你更快地明确自己接下来应该聚焦的工作重点。

需要提前说明的是——模型的价值，不是给你一个标准的答案或者做法，而是通过帮助你系统、完整地思考，得出一个更加清晰可控的答案。

如图所示，我们把一个团队的增长拆分成了四个重点模块——“业务重点”“增长方向”“运营策略”“内部建设”。同时，每个模块下也有三个对应的重点选择。它们的内在逻辑是不同的业务重点，决定不同的增长方向；相应地，决定了你需要进行的运营策略到底应该是什么，以及配套的内部建设重点在哪里。

第一，业务重点。

所谓业务重点，指的是当你定下一个成长业务方向（比如你选择了娱乐法作为自己的成长业务）后，你需要首先明确自己在这个方向上对应的策略是什么。它有3种选择：

·增加客户数：增加同类客户，或者扩大自己的客户类型（通常沿着行业上下游挖掘）；

·提高客单价：通过做大品牌来提升服务溢价；或者通过提供更多的服务选择，增加客单价；

·增加渗透率：通过提升满意度，或者强化关系，增加客户在业务上的渗透率。

这三个选择并不是互斥的，但在做规划时，需要明确对应的优先级。并且，这个选择会影响下一步的增长方向。

第二，增长方向。

业务重点决定你下一步的增长方向。它也分为3种选择：

·陌生新增：面向不特定的陌生客户做业务新增，通常我们所说的市场活动都是这个方向；

·已有挖掘：面向已有客户，挖掘同类客户的增量业务；

·渠道合作：面向有大量客户的渠道，通过和渠道建立信任，带来客户和业务的增量。

增长方向需要和业务重点结合。比如，你原来的核心业务是建工诉讼，已经有了很多诉讼客户基础，现在新的成长业务方向是希望做建工客户从前到后的全流程服务，那么你的核心重点就是围绕已有客户提高客单价，所以你的增长方向应该放在已有客户挖掘上。

第三，运营策略。

增长方向确定后，就要对应不同的运营策略，基本上就是下面3种选择，和陌生新增、已有挖掘、渠道合作一一对应。

·品牌影响力：强化自身的曝光度，增加更多的陌生客户接触和品牌知名度；

·服务优化：提升自身的服务能力，优化服务效率，或者制作服务产品；

·关系强化：面向渠道，通过差异化包装增加自己的服务效果和互动频率。

品牌影响力通常是指面向不特定人群做的运营活动，也就是我们通常意义上所理解的运营活动。但正如上文所说，之所以做某些事，一定不是因为你“想”做，而是因为你的业务重点“需要”你这么做。

我们现在在全国各地有40多个合作团队，但并不是每个团队都在做品牌影响力——有的团队的业务增长方向更适合面向渠道和已有客户，所以相应地，它的运营策略的重点，会放在服务优化和关系强化上。

第四，内部建设。

前面三项都梳理完成之后，往往就会涉及团队的内部问题。我把它也分为3种选择：

·能力培养：根据需求，提升专业能力或者运营能力，匹配对应的人选；

·制度建设：根据需求，建立对应的管理制度和工作方法；

·分配调整：根据需求，调整自己的薪酬和分配。

如果你的运营策略是面向陌生客户做品牌上的曝光，那你的重点自然要放在运营能力的提升上；但如果你的策略是面向已有客户做业务挖掘，那你的重点就会放在服务能力的提升上，自然需要建立更强的内部培训机制，或者招募更强的人选。总结起来：不同的业务重点，决定了不同的增长方向；相对应地，决定了你的运营策略，以及配套的内部建设重点。

基于上述模型，你就可以梳理出自己核心的增长规划，也可以同时验证自己的模式是否能走通，比如发现自己在资源上无法支持已有客户挖掘，那么很可能你的整个战略规划，就需要推倒重来。

举个例子：我们有个合作的团队，过去10多年的核心业务都是以商事诉讼为主，去年团队开始扩张，经过分析、梳理，确定了自己的成长业务为刑事业务——面向民营企业客户，提供刑事全流程的服务解决方案。而在增长方案上，他们的整体思路如下图（橙色优先级更高）。

这和他们的原有业务有关——这个团队原来就是做商事诉讼，有很多客户基础。所以相应地，重点就会放在已有客户的挖掘上，最终优先重点是放在提高客单价上——通过给现有客户提供刑事全流程服务，挖掘提升客单价的空间。基本策略定完，就意味着他们的重点工作不太会放在陌生新增，对应的核心运营动作也不会放在品牌宣传这种一对多的工作上，而是会重点放在一对一的客户沟通上，以及对应的渠道合作沟通上。

其实我们也有一些合作团队，表面上还是在做品牌推广的，但背后的原因和很多人想的也不一样，比如来自深圳天册的金鹰诉讼团队。我们会支持曾律师团队制作干货文章、产品手册、各类宣传材料，但做这些的核心目的不是“吸引更多客户”，而是“影响已有的渠道和客户”。因为对于金鹰来说，定位高端商事诉讼，业务合作的空间一定大于陌生新增，所以他们的重点是影响已有客户和渠道伙伴，只是具体的形式是上面提到的运营动作而已。

有时候行为虽然看起来一样，但背后的逻辑和出发点不同，预期和效果也会完全不一样。实践中，我们使用这个增长模型来分析问题会更加复杂，需要配合很多针对团队的定性、定量分析，以及结合实际的案例来辅助完成。

但就像最开始说的，模型的价值不是让你得出一个标准化的方案，而是通过提供一个规范的框架，帮助你从整体上找到拆解战略的思路，并对应相应的重点工作。

我们现在合作的团队，在战略、业务方向上各不相同，对应的各自的重点工作也不一样，分配也因团队自身的实际情况而异，但基本都可以通过这套框架明确各自的重点。

当战略拆解完毕之后，理论上你已经知道了自己重点要做什么，以及做哪些事情，其中很重要的就是品牌包装。

当律师团队定义清楚了自己要聚焦的成长业务，明确了自己要影响的客户群体（以及渠道），也拆解出了自己的增长路径之后，下一步要做的，就是想办法通过各种活动，接触到自己的目标人群，并最终给他们带来影响。

上面这些动作，其实就是所谓的“运营”，运营做得好，律师团队就能够慢慢地塑造起自己的品牌。于是这涉及第三个话题。

模块三：品牌运营

如果用最朴实的话来描述“品牌是什么”，那就是“别人脑中对你的印象”。我们常会有这么一个说法：品牌不是你觉得自己是什么，而是别人觉得你是什么。比如，一名律师执业10多年一直从事劳动法领域，身上打上了牢牢的“劳动法”标签。以至于他现在虽然已经好几年不做劳动法了，但客户、同行依然对他有类似的印象。其中有利有弊。“利”在于形成了品牌资产，“弊”则在于给人留下了刻板印象。不过这也侧面说明了“品牌”的价值——当你在别人脑中建立了一定印象之后，它就会持续累积。

所以，如果你想要给别人建立印象，你的关键动作不是创新或者变化，而是保持。

我最开始给律师讲课就是讲律师品牌打造，因为我发现，律师很少关注品牌这件事。这也使得从操作上来说，律师或者律所想要打造出一个品牌，其实相对比较容易——因为竞争真的比较少。

而律师之所以很少关注品牌，其实是源于对品牌的误解——律师总是把品牌运营理解成获客，但其实品牌的价值从不在于获取客户，而在于教育客户——获客是靠传播和市场活动来完成的。

就像前段时间蜜雪冰城很火，你因为被他们的魔性主题曲洗脑而对这个品牌产生兴趣，进而走到门店去消费。这个过程中，产生印象是靠品牌，获取人流量是门店该做的事情——如果门店不开在人流量高的地方，品牌做得再好也没用。

品牌解决印象问题，不解决获客问题。在这个过程中，就会涉及“定位”。我用一张图，概括战略、定位和品牌的关系。

战略决定定位，定位影响市场活动，最终形成品牌。

只是大部分人对“定位”这件事有误解。比如，有的律师和我说，大鱼，我定位商事诉讼领域，是不是意味着我别的业务领域都不能做了？我问为什么，他说因为这不符合我的定位。这种思路是有问题的——选不选做某个业务领域和战略、增长规划有关系，和定位没关系。定位不是“给自己定一个位置”，然后让自己站定在那里一动不动。

我常常举一个例子，就是天同律师事务所。天同的定位一直在变化，从原来的高端商事诉讼，到后来的综合业务，一直在围绕业务和客户做延伸。

所以不要受概念所限，因为定位本身的任务，是为了“更好地打造品牌”。定位这个理论之所以会出现，就是因为面对激烈的竞争，当产品、服务本身已经无法体现出明显的差异性时，就需要从客户的心智层面做文章。所以定位定的是品牌位，它的核心目标，是找到一个对客户有意义的差异点。不论是理性的卖点，还是感性的差异点，本质上都是客户的选择点——不同的客户，面对不同的差异点，有不同的偏好，从而发挥出定位的作用。所以定位的目标是影响客户做选择，而不是影响自己做选择——你怎么选择和客户根本没有关系。

在《定位》这本书中，对于定位的关键概念其实已经讲得很清楚了，就是一个中心：以品牌打造为中心；两个基本点：客户导向、竞争导向。

以品牌打造为中心，其实就是明确了定位的核心任务——为品牌打造服务。所以相应地，你的业务本身是否需要调整，并不是定位讨论的问题。我们就认识虽然打着“家族财富”标签，但其实核心业务是民商事诉讼的律师。但这并不代表他们定位错了——事实上，反而因为这些标签，他们增长了不少业务。所以品牌是品牌，业务是业务。

而客户导向、竞争导向的意思是说，当我们提炼差异点的时候，需要从这两个角度展开。所谓客户导向，就是要找对客户有意义的点，而不是你觉得不同的点；所谓竞争导向，就是指这个点和别人相比，要有差异。所以在操作上，越是结果导向的、数字导向的差异点，就越容易形成独特定位。举个例子，“15年经验”这样的描述，就比“多年经验”这样的描述更好。同样的道理，强调自己是“一体化经营”这个概念，对客户没有意义，所以强调这个点的效果就不好。必须从“客户怎么看”和“和同行怎么比”这两个维度展开。

定位的目标既然是定差异，那么每个人的差异点就不能太多。因为如果差异点太多，传播效率就不高，效果也就不好。那具体怎么做呢？

最简单的——你想象一下如果自己在3年后被记者采访，你希望记者采访后用什么话来描述你。既然品牌就是别人口中你的样子，那么你就需要先构想这个样子，然后提前告诉他。

我在线下讲课的时候，围绕品牌定位这件事，提炼了一套自己的做法。对于一个律师团队来说，你的定位必须要简写成“1+3”句话。我把它叫作“一个核心句，三个辅助句”。说得再简单一点，就是用一句话说明白你是做什么的，再补充三个差异点。

“一句话说明白”，在战略确定的情况下其实很容易，在“差异点”这件事上，则需要花一点心思。我提炼了一个表格，可以帮助你更好地定位自己的差异点。

根据我的观察和总结，绝大多数律师的差异点，无非来自这么几个层面：

·客观层面——地域、行业、业务、行为、结果

你在某个地方很厉害，某个行业很厉害，做某个业务很厉害，某个服务过程很厉害，结果很厉害。这部分都是客观层面的信息。主观层面的厉害，也有四种。

·主观层面——优势、专家、方法、青睐

优势往往指的是时间、数量优势；专家指的是身份；方法指的是独特方法；青睐指的是特定客户的青睐（比如你的团队虽然成立时间很短，但拥有阿里巴巴等头部企业客户）。基于这个框架，理论上每个团队都能找到自己的差异点。

事实上，这些我们耳熟能详的律师事务所，你之所以会对他们有“差异化”的印象，是因为你记住了这些要点。但同时也要注意，这些要点不是你自己总结、提炼的，而是别人总结、提炼后，一次次反复告诉你的。

其实品牌也好，营销也好，它们之所以发挥作用，是因为它们的底层原理都是一样的，就是从众。普通人做的大部分选择，本质上都是因为别人也这么做。所以不论你提炼的点是什么，只要能给人形成从众的感觉，它就是有意义的差异点。

差异化是一方面，如果想真的做有价值的品牌，关键在于持续。持续向目标人群发送差异化的信号，时间积累久了，你的品牌也就形成了。

我常常会把品牌的建立类比成信号塔——你对不特定的多数人发信号，关键不在于你发信号的频率，而在于信号的持续时间。你持续的时间越久，效果就越好。就像存钱罐，你所有的品牌活动、动作，本质上都是在自己的品牌容器里存钱。你持续的时间越长，攒的钱就越多。但是如果你时不时就调整定位，重新来过，那么就相当于你又重新弄了个存钱罐，那之前的积累就白费了。

持续曝光+差异化，是打造品牌的关键。但不论是战略还是品牌，最终都需要组织层面的支持，这也是我们最后一部分会讨论的内容。

模块四：组织建设

每当我和律师团队聊起内部管理的话题时，大家大多时候的第一反应就是分配。但无论是在一对一的咨询还是在线下交流中，分配一直都是我不怎么会聊的问题。原因很简单——因为它虽然看起来重要，但其实没那么重要。事实上，我们自己合作了这么多团队，没有一个分配方案是相同的。更有意思的是，正好我们有两个团队，做着几乎同样的业务，而且发展得都很好，但分配方式却完全不同。

在我们的增长模型里，组织建设是做完战略规划之后要做的事，而不是反过来。正确的逻辑应该是你的增长模式决定分配方式，先想好怎么发展，再看什么人合适，最后根据情况匹配对应的分配规则。也就是说，分配是战略规划的结果。内部管理也不只是分配这么简单，它还包括人员和制度这两个要素。每次讲课，我都会放这么一张图：

当然没有。事实上，团队的发展，一定是由一系列要素组合而成的结果，很少是靠简单的分配激励推动的。甚至我看到有些团队，合伙人之间的分配完全可以用“不合理”来形容——但依然没有妨碍他们快速增长。

比如北京家理律师事务所，四个合伙人分别负责“谈案、办案、技术、市场”四个模块，每年可分配利润达数千万元，请问，他们应该怎么分配才合理？答案其实很简单——均分。

类似的例子太多了：有的团队，负责人案源比例将近50%，但所有人的收入都能实现翻番；有的团队，采用纯公司制管理，就是发工资和奖金，也没影响团队规模快速扩张；有的团队，大家的分配比例就是拍脑袋定的，也配合得很好……

所以有时候律师团队和我聊分配的话题，问得特别细的时候——到底收不收案源费好呢，收20%、30%还是50%好呢？办案给多少好呢？……我都会有点郁闷——因为没有正确答案，因为每一种都能做成，因为做成的关键不在这里。

很简单的道理，你想拍一部电影，找来流量小生和当红演员，和他们商量好电影拍完之后的各种分配方式，然后电影就能拍好了吗？当然不会。这片子能不能拍好，不光看演员，更看导演、编剧和制片的能力。到底拍什么，怎么拍，拍完了之后怎么推，才是更重要的事情。

类比到团队的发展，道理也是一样——我们这个团队到底有谁、做什么、怎么做、为什么有机会，是这些战略层面的事情决定了团队的发展，而不是“我们到底怎么分钱”。

那如果分配不重要，对于组织管理来说，什么才是关键呢？为什么有的时候分配又好像会发挥作用呢？在这个问题上，我自己有一个分析模型。这个模型很简单，你可以用这个模型来分析自己当前团队的问题，也可以用来指导自己的调整方向。它包含四个关键要素：

·战略——整体业务构成

·人员——人员配置

·制度——管理制度、文化氛围

·分配——分配政策、激励制度

这四个要素，彼此独立但又互相影响。有的影响是单向的，有的影响是双向的。简单来说，它们的关系就是：人员配置决定管理、文化制度，以及分配、激励制度。

我举个例子，有团队负责人和我抱怨，为什么自己明明给律师增加了工资，但是觉得大家的积极性没有变化。是给的钱不够多吗？很可能不是，因为明明在别的有类似收入的团队，积极性就很高。

这个时候，我通常会看这个团队的业务构成——不是因为制度本身有问题，很可能是你的业务构成无法真正吸引有积极性的人。团队成员并不仅仅是通过钱来激励的，所以简单地调整分配，无法解决积极性的问题。

我们需要面对一个现实，激励能够发挥作用的前提，就是“这个人能够被激励”。同样的事情不同的人来做，就是会有不同的效果；同样的制度放到不同的人身上，起的反应也是不同的。

我曾经听一位律师讲过一个很朴实的段子，对一个团队来说，招到合适的人是最关键的，你与其花时间训练一只鸡上树，为什么不花同样的时间找一只猴呢？

道理大家都懂，但招人也不是想招就能招的。对于一个律师团队来说，吸引这样的人加入是有前提的，就是业务构成得好。要么这个团队，各项业务增速很快；要么这个团队，业务利润率很高。有这个前提，结合合适的薪资和适当的故事，才相对更容易吸引优秀的人加入。

这个道理，其实在很多行业里都通用。很多业内领先的公司，在对外强调自身特点时，往往都会提到“扁平化”的结构，“自组织”的能力以及“无须管理”的特性。最典型的就是奈飞公司，它们甚至出了一本书来宣传自己的这个文化。但如果你细心观察，会发现这类公司都有一个很重要的特点，就是它们本身所做的事情，天然地更容易吸引优秀的人才。这个才是关键，才是大部分团队要优先解决的问题。奈飞在自己的《奈飞文化手册》中持续强调“只招成年人”，是因为不论是奈飞自身发展的速度，还是利润率，都很容易吸引到优秀的人才。而优秀的人才本身的自驱力、目标感就很高，相应地，组织在管理和激励层面的压力就会小很多。

回到律师行业，同样的特征在很多团队身上也常常看到。有时候我们帮合作团队做薪酬方案，发现其实他们律师的收入并没有很高，但是整个团队状态却很好。就是因为他们要么是在做高利润的业务，要么处在高速发展过程中。所以这类团队负责人就会感觉团队成员很好激励，大家都在主动干活，因为他们的业务构成，吸引了这类人才，从而降低了负责人在管理和分配上的压力。

所以这个模型的逻辑是：当你的业务构成利润率较高或者增速较快时，你更容易吸引到优秀的人才，而这会降低你的管理和激励难度。反之，如果你的业务构成利润率较低或者增速较慢时，相对来说就很难吸引到优秀的人才，这样你就应该至少在管理上投入更多的时间，或者想办法调整自己的业务构成。

所以一定要明白这么一件事：战略规划决定业务构成，业务利润率、增速不同，使得人员配置不同，从而管理或者分配上的重点也不同。

如果你吸引到的人员不合适，那就不要盲目扩大在人员上的投入，先看自身的业务结构，是否具备吸引人才的特点；如果你的业务构成难以调整，那就不要指望通过人的自驱力来解决问题，而是要把资源投入在管理上。

之所以我们会看到，法律行业一些做基础业务的公司制律所，它们会投入非常多的精力和资源在管理上，是因为从增长产出的角度来说，管理的价值更大。如果你去观察这类律师事务所，会发现它们往往都有一个管理能力很强的管理者——这类人通常非常外向、雷厉风行、事无巨细——因为只有这类型的人，才有机会真的落地各种管理动作。从实际结果来看，这类律所往往也很难出所谓的“大律师”，它们的业务构成很难吸引这类律师，所以只能在其他核心要素上做资源投入或者能力提升。

管理这件事没有对错，不论是什么业务构成，我们都可以看到非常优秀的团队涌现出来。但看过那么多团队，也确实发现了某种普遍的规律：好的业务构成，更容易吸引到优秀人才；有了优秀人才更容易产生自驱力，降低管理和分配的难度；否则，就不要指望人才自动驱动，而是要想办法投入精力在管理上。所以律师团队负责人在考虑内部管理问题时，要先问自己：业务构成有没有问题；人员配置有没有问题；管理制度是不是和人员匹配；分配制度是不是和人员匹配。用这样的思路，我想你也会更容易找到自己的问题关键点。

总结

感谢你读到了这里。因为篇幅原因，很多内容我无法展开，只能尽可能地把我们对于律师发展的核心逻辑讲清楚，希望帮助你建立一个全局的理解。

所有商业行为的成败，并不取决于片面的一两个要素，而是由一系列相互作用所决定的，一个律师团队能否持续高速发展，也不一定是因为某个单一要素，往往是多种要素共同组合的结果。

最关键的就是战略聚焦、战略拆解、品牌运营、组织建设，这四个模块环环相扣，彼此联系，共同决定了一个律师团队的发展。

希望可以给你带来启发。

合同洞见

像合同起草、审查这样的专业服务，是可以分为程序型、经验型和专家型三类的。从总量上来说，程序型的最多，经验型的其次，专家型的最少。但是整个法律服务行业，绝大多数的合同相关服务都是在以专家的方式、身份来提供经验和程序服务。如果有办法把程序型、经验型的内容做得标准化，就会极大地提升合同起草、审查的效率。

图书推荐

兰小欢的《置身事内：中国政府与经济发展》。这本书用非常通俗的方式，介绍了中国经济运行的内在逻辑，详述了政府如何在中国经济发展过程中发挥积极作用，并推动中国经济高速发展。读完这本书，可以使你从整体上更全面地理解中国经济发展的底层规律。

校稿人：徐睿明