二、人力资源的管理模型

人力资源的逻辑模型讲述的是人力资源职能工作和企业业务经营的内在关系，即企业人力资源工作源于企业业务需求。而人力资源的管理模型着重介绍由业务目标到人力资源的诸多模块的内在关联关系。

笔者给出的人力资源的管理模型如图1-3所示。

图1-3 人力资源的管理模型

这个模型分屋顶和房间两个部分。屋顶是使命、愿景和战略，中间用管理界面切分了一下，房间是人力资源的相关职能模块。

1.使命

企业经营的源头是使命，人力资源工作的源头也是使命。什么是使命呢？使命就是企业存在的理由。使命是由外部因素驱动的，就是外部世界看这个企业是做什么的。企业的使命是在不断进化的。当企业规模很小的时候它的使命只有一个：挣钱。当企业发展壮大了，尤其是人员数量超过100人销售额在1亿元的时候，企业的使命就已经细化了，变成企业今后较长一段时间内或者百年企业所追求的那种价值了。比如：

·麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。

·沃尔玛公司：给普通人提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。

·英特尔公司：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通信和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。

·华为公司：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

·百事公司：立志将百事公司建为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开公平是我们所有经营活动所遵循的原则。

·西门子家电企业：为消费者和股东创造价值。

2.愿景

愿景是企业在使命的引领下所要达到的美好情境，即企业将来发展成什么样子。愿景是由企业内部因素驱动的，就是企业为了达到外部客户的期望需要做些什么，做到什么程度。比如：

·西门子家电企业：成为行业标杆。

·华为公司：丰富人们的沟通和生活。

·联合利华：每一天，我们都致力于创造更美好的未来。

·百事公司：在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来。

·英特尔公司：超越未来。

3.战略

战略是企业达成愿景的路径。一般情况下，企业的战略周期有3年、5年或者10年，时间跨度视企业的管理偏好而定。一般情况下，10年的战略都是不太靠谱的。一般管理能力好一些的企业能做好3年的战略规划，并逐年滚动发展是比较好的。战略是由组织能力和KPI驱动的。当然，企业业务战略的优劣也决定了企业人力资源战略的优劣。凯洛格公司的董事长王成在《战略罗盘》一书中提到关于决定企业战略优劣的四大问题：

·战略有没有？你有战略吗？如果有，你能用一句话说清楚公司的战略吗？这是计划视角要解决的核心战略问题。

·战略好不好？你所拥有的战略是个好战略吗？战略不仅有高下之分，还有好坏之分。这是定位视角要解决的核心战略问题。

·战略实不实？战略不能务虚，任何战略都需要充分的资源和扎实的能力作为战略落地的基石，这是能力视角要解决的核心战略命题。

·战略快不快？天下武功，唯快不破。在剧变时代，你不仅需要科学规划战略，更需要加速进化战略。这是学习视角要解决的核心战略命题。所以，人力资源职能战略的“有、好、实、快”也取决于公司的战略规划能力。

4.管理界面

屋顶和房间的中间是管理界面。对于HR来说，大家对“管理界面”这个名词实际上是陌生的。一般企业发展到一定规模之后，管理者就会对管理界面这个词熟悉起来。尤其是建立分支机构之后，随着分公司和子公司的跨区域建设，管理界面的概念和应用就会浮出水面。管理界面的内涵包括：总部有哪些权力，分支机构有哪些权力；总部部门有哪些权力，分部部门有哪些权力。管理界面的划分是总部的权力和分部的权力的界定。这就意味着，如果企业总部权力大，那么总部聘用的人员的能力要强，并且编制要多，相应的分支机构的编制和人员会少一些、能力弱一些；而如果分支机构权力大，那么分支机构聘用的人员能力要强一些，编制也要多一些。

实际上，管理界面的确定就是权力的划分。HR基于此去做人力资源战略和规划，即人力资源规划。

5.工作分析

在确定完企业战略目标和年度计划目标之后，公司的各级经理就需要研究以下4个内容：

（1）研究本公司需要多少个业务条线、多少个一级部门、多少个二级部门和多少个岗位，每个部门和岗位需要具备什么样的职能，才能支撑公司的战略目标和年度目标。这一步是定岗工作。

（2）研究各部门、各岗位需要配备多少人员，才能达成工作目标。这一步是定编工作。

（3）盘点公司现有人员：哪些人员需要晋升？哪些人员需要技能提升培训？哪些人员需要裁掉？然后确定公司人员缺口，并制订招聘和培养计划这一步是人才盘点工作。

（4）研究为了保留、激励和发展现有人员以及拟招聘人员，应该制订哪些人力资源计划。

6.聘用管理

招聘包括内部招聘和外部招聘。基于工作分析结果，人力资源部门配合业务部门做好员工的甄选工作。只有合格的人员到岗之后，企业的正常经营才能开展。

聘用管理的内容包含8个章节，笔者在《招聘的8节实战课》一书中做了详细分析。

7.岗位评估

在做完工作分析的基础上，明晰了组织架构、部门的职责和岗位说明书之后，要做岗位评估工作。

岗位评估是要评估各岗位在公司内部价值贡献上都处于什么样的水平。根据价值贡献把企业内的岗位等级划分出来，同时结合企业的职系和岗位/职位等级，把岗位等级按管理、研发、营销、设计、生产等划分出来，就形成了薪酬结构。然后再结合薪酬调查、绩效的策略，设计企业薪酬体系和福利策略。

8.绩效管理

房间的正中间是绩效管理。绩效管理是企业战略落地的工具；绩效管理的源头是企业的战略目标和年度计划目标。企业为了达成目标，首先要搭建企业的三级目标体系，基于目标体系形成配套的KPI指标体系，然后配套资源形成计划；基于企业的目标做工作分析；基于工作分析形成的编制预算做人员的配置（含招聘工作）；基于工作分析形成的岗位说明书做岗位评估，形成薪酬结构和薪酬体系；基于人员的配置会涉及人员的猎取和发展，人员的发展实际上包含干部的选拔和培养，在做干部选拔和培养的时候，会涉及素质模型、任职资格的设计、培训体系的搭建。所以，绩效管理模块可以说是一个平台模块。

当然，绩效考核的结果会应用在员工的培训、晋升、薪酬晋级、评优、人员的进出（员工关系管理）等方面。绩效管理的内容包含8个章节，笔者在《绩效管理的8节实战课》一书中做了详细分析。

9.企业文化

企业文化模型具体如图1-4所示。

图1-4 企业文化模型

人力资源管理的模型源头一定是企业的使命、愿景和战略，然后才是围绕着绩效管理去展开的。当然，还有一个模块是企业文化。企业文化这个模块比较特殊，是糅合在所有的管理模块中的。图1-4是企业文化模型：核心是价值观，落地靠制度文化，布道要有表层文化。这部分笔者在《业务领导者的人才管理课》一书中有详细阐述。

以上就是人力资源的管理模型，这个模型说明企业的人力资源的各个模块之间是相互联系的，是有内推关系的。