第一部分 销售招聘公式

第一章 发掘销售人员的成功特质

世界一流的销售招聘体系是销售成功最重要的驱动因素。

当你想要扩大销售团队时，会发现有太多事情要做。招聘、培训、辅导、商机回顾、销量预测、大客户交易支持、领导力培养和跨职能沟通都将成为你日常工作的一部分。需要你紧急“救火”的各种问题会不断出现，然而你的资源有限，只能选取一部分问题进行优先处理。能否选对需要优先处理的问题，可能会决定最终的成败。

这就是我在2007年遇到的情况。当时我加入了总部位于马萨诸塞州剑桥市的HubSpot，一家主营市场营销软件的初创公司。我是第四个加入公司的人，也是公司的第一位销售人员。加入的第一个月我就为公司带来了23个新客户。显然我们的产品找准了市场需求，可以干一番大事业，是时候加速销售进程、扩大业务规模了。

我花了大量精力去做团队扩张计划，也很清楚整个扩张过程中每一个环节都做到完美会是什么状态。不过，和其他初创企业一样，我们的资金和资源非常有限，若想事事都做到世界一流水平，那我们的努力程度也必须达到世界一流水平，这就意味着每周的工作时间需要达到150小时。然而我每周最多只能工作80小时，因此我必须抄近道，精减我的工作内容，至少暂时是这样。如果我只能在一件事情上达到世界一流水平，那么这件事应该是什么？我应该优先解决什么问题？

我的首要选择是：建立世界一流的销售招聘体系。

到今天我都很庆幸自己优先选择了提高销售招聘标准。因为我知道，即使我在培训、管理、辅导和销量预测等方面做得再好，也不足以拯救一支平庸的销售团队。从另一个角度来看，好的销售团队在任何情况下都能找到取胜的方法。

我发现很多管理者往往做不到坚持高标准招聘，他们会将精力放在拿下一个大客户、举办动员大会，或者给表现不达标的手下查漏补缺上。可当要招聘和面试自己的销售团队时，他们却总是不太上心地应付了事。他们没有意识到，创造一支顶级销售团队首先要以高标准招聘。抓住一个大客户有助于赢得一场战役，然而找到一位顶尖的销售人员（有时简称为销售员或销售），一位能在未来几年吸引数百名大客户的销售人员，将有助于赢得整场商业战争。

那么，世界一流的销售招聘体系是什么样的呢？什么样的公式能帮我识别对面坐着的是不是一位一流候选人呢？

多年来，我为HubSpot销售团队招了数百名销售人员，也为许多公司的招聘流程提过建议。过往的经验告诉我，想总结一套放之四海而皆准的“理想销售招聘公式”是不可能的。因为每一家公司都有自己独特的理想销售招聘公式。

从我的亲身经历来看，我早期招的一些员工通常在他们的上一家公司表现得非常好。我为了能招到他们用了非常激进的手段：午餐、晚餐，形影不离，步步紧逼。我向他们展示了为什么HubSpot会成为波士顿的下一个巨头，我甚至成功说服了其中一些人加入HubSpot。他们都是数百名销售人员中的佼佼者，怎么可能有问题？

你可能猜到了，这些人在HubSpot并没有都成为顶级销售。发生了什么？为什么我的计划行不通？

我开始意识到每个销售人员都有自己独特的优势。有些人是优秀的顾问式销售员，有些人可以超额完成任务，有些人能做非常出色的产品演示，有些人善于社交，而有些人则懂得如何让客户把他们当成家人一样看待。

同样地，每个公司都有自己独特的销售场景。有的公司把产品卖给营销人员，有的公司专门面向IT专员，有的公司的销售是流程化的，而有的则更复杂或更依赖于关系。

当销售人员的优势与公司的销售场景相匹配时，一切顺利。但如果不是，工作就会很艰难。

很不幸，我招募的第一批员工就属于后者。

他们中有的人是高强度工作型，懂得如何日复一日地打电话给客户。这些人来自销售工作高度流程化的公司，善于在具备成熟定价体系的成熟市场中开展业务。这种公司的销售场景非常适合他们高强度工作的特质。然而，2007年HubSpot面对的销售场景并非如此。以下例子在HubSpot第一年的电话销售中很常见。

【销售员山姆】“你好皮特，我是HubSpot的山姆。我注意到你在我们的网站上留言希望得到更多的产品信息，请问你有什么具体问题吗？”

【潜在客户皮特】“是吗？对不起，我不记得了。HubSpot是什么公司？”

【销售员山姆】“我们是一家提供集客式营销（inbound marketing）软件服务的公司。”

【潜在客户皮特】“什么是集客式营销？”

【销售员山姆】“集客式营销能够帮助你吸引用户访问你的网站，并将这些访客变成你公司的潜在销售线索。”

【潜在客户皮特】“嗯……这是如何运作的？”

诸如此类……

这是一次传教式的销售，因为公司的价值定位尚不明确，品牌也尚未建立，需要对市场进行大量的教育。很不幸，这些行动导向的销售人员虽然来自知名公司，在上一个工作岗位上表现出色，却不太了解HubSpot的价值定位，也没有掌握在我们所处的市场环境中所需要的技能。

我意识到，在我们公司，销售人员还需要某种独特的品质才能成为最佳销售。我要弄清楚究竟什么样的销售人员才适合我们公司。我需要设计一个理想的销售招聘公式，虽然公式本身不是通用的，但设计公式的过程是所有公司都可以借鉴的。

以下就是我设计公式的过程。

第一步：建立一套理想销售特质的理论

首先，我列出了我认为与成功的销售相关的特质，并给每个特质都下了一个清晰的定义，比如我所说的“智力”具体指什么，“进取”是什么意思。我希望对求职者的每个特质从1到10进行评分。因此对每个特质还要定义“1”“5”“10”这样的分数分别意味着什么。每位求职者的面试计分卡上都会算出一个总分。

第二步：确定一个评估各个特质的面试策略

定义了要寻找的特质，我需要制订一个用来评估求职者每个特质表现的具体方案：我该问什么问题？需要用到销售角色扮演吗？面试前应该给求职者练习的机会吗？该如何利用背景调查呢？

第三步：根据理想销售特质对求职者进行评分

在HubSpot成立之初，我只是在每次面试后都填写计分卡。我用Excel处理数据（我们还是一家初创公司，还是要接地气一点）。评估过程并不复杂，也没有什么技术含量，关键在于坚持按照标准评分。我不断记录自己的发现和收获，并据此不断调整方法。

第四步：在销售招聘公式设计过程中学习和迭代模型

几个月内，我就招到了一些销售人员。他们中的大部分人做得很好，少数几个人的进度比别人慢。我严格遵循第三步中的评分标准，并从第一批员工招聘过程中汲取经验，逐渐摸索适合我们的招聘标准，总体情况还比较乐观。那时，我已经可以开始着手设计公司的销售招聘公式了，我只需要找到业绩最佳的销售员面试时的计分卡，问自己以下几个问题：

1.这些表现最好的人都有哪些共同点？这些特质是不是HubSpot获得成功所必需的？一旦确定了这些特质是必需的，我就会增加它们的权重。

2.哪些特质看起来无关紧要？哪些特质并不能预测销售员的最终成功？我要减少这些特质的权重，甚至将其从计分卡中剔除。

3.我有没有漏掉什么？我还要突破计分卡的局限，反思这些最佳员工的特点。他们身上是否还存在其他共性的且有意义的特质？如果有，就要把这些特质添加到面试计分卡中，并开始评估和迭代。

我对表现较差的销售人员重复了同样的过程。随着我对面试计分卡的不断调整，销售招聘公式也在逐渐成形。

你看，整个过程并不需要招聘大批的销售人员，仅仅通过两三轮销售人员招聘就能让结果很有说服力。但如果你真的致力于追求1亿美元的销售额，那么只做两三轮销售人员招聘肯定还不够。在业务开展的初期投入精力设计销售招聘公式，你就可以在业务规模扩大时得到更可观的回报。

一旦开始快速地招聘大量销售人员，事情就会变得有趣起来。这也是我最喜欢的部分。

招聘工作启动一年后，我积累了足够多的数据来进行正式的回归分析，从而确定招聘时所考查的各项特质与销售成功之间的相关性，以消除销售招聘公式中的很多主观因素。统计数据是你的朋友，它们从不说谎。

我第一个模型的结果如图1-1所示。

最初看到这些结果时，我就发现了一个有趣的现象：传统意义上与销售人员成功相关的特质，比如异议处理能力，与HubSpot的成功销售之间的相关系数反而很低。

为什么会这样呢？

我认为互联网的兴起实现了从卖方到买方的主动权的转移，而我的发现正是对该现象的统计证明。随着主动权的转移，买家不会再容忍被强迫着进行交易，他们更喜欢聪明、有帮助并且尊重自己需求的销售人员。

我们一直在努力完善适合HubSpot买方环境的理想招聘公式。每过半年到一年，团队会重新进行一次回归分析。这种持续的分析使我们既能够不断增加随着团队扩展而收集到的新数据，也能让我们把客户因产品迭代、偏好转变、竞争格局变动等所产生的各种潜在变化考虑进去。下一章中，我会展示经过多年迭代后得出的招聘公式。

一个理想的招聘公式不但在扩大团队规模时给了我极大的安全感，还给未来的招聘经理提供了很好的蓝本做参考。新的招聘经理不需要在黑暗中摸索就可以立即准确地了解他所需要寻找的特质及其对应的评估方法。