增长的极限
2000年初，我在当时的三大门户网站之一工作。在新闻门户网站还是互联网主流业态的时代，这家公司一直是第二名。有一次，当时的领导给全部门开会，鼓励大家说：“前年，我们的营收只有第一名的60%，去年达到70%，现在达到80%了，最多再过两年，我们就会追赶上第一名！”
全场响起掌声。
我也是鼓掌的一员，只是隐隐感觉不对。后来系统学习了商业逻辑之后，我才明白，当时的领导做了一个假设，这个假设通过他的演绎产生了错误的结论，即“增长是连续的”。前年到60%，去年到70%，今年到80%，我们自然而然就会想到，明年会到90%，后年会到100%，这在语感上很顺畅，但在逻辑上有瑕疵，前提假设未必成立。
很多公司都有类似的做法，每到年底，除了总结过去的成绩，就是给第二年设置增长目标：去年增长了10%，今年增长了12%，明年设置增长15%不过分吧？仿佛增长会一直按照某种线性规律持续下去，仿佛领导者只要把指标传递下去，再加上管理动作，增长就自然会实现。很少有人思考，增长到底是什么，增长为何会发生，它有没有极限点，到了极限点该怎么办。
管理学大师查尔斯·汉迪在他著名的“第二曲线”理论中指出，任何企业都处于生命周期中的某一节点，它们不可能无限增长，一定会遭遇极限点。企业突破极限点，发展出第二曲线才能重启增长，但成功开启第二曲线的公司少之又少，比如从“桌面战略”到“云战略”的微软，从电商业务到金融和云业务的阿里巴巴，从今日头条到抖音的字节跳动，从做亚马逊店铺到自建站的Shein（希音），都是其中之一。在我任教的混沌学园，“第二曲线创新”是主要的研究内容之一（见图1—1）。
图1—1 第二曲线创新
绝大部分公司处于第一曲线时，要清醒地意识到自己的增长有极限点。这种极限点并不是企业能力不够，或者外在条件缺失，或者其他障碍导致的，而是在逻辑上就无法突破的天花板。
要搞明白这里的道理，首先要回答一个问题：企业为什么存在？
针对这个问题，有很多人都做过精彩的回答，比如现代管理学之父德鲁克说“企业的使命是创造顾客”，诺贝尔经济学奖得主罗纳德·哈里·科斯说“企业的本质是降低市场交易成本”。更朴素的对企业为什么存在的认知还有“企业是给股东创造利润的工具”“企业是企业家实现抱负的载体”，等等。
今天我们要提出另外一个理解的角度，这种理解角度解决了企业增长极限点的问题。企业之所以存在，是为了解决某一个社会或者市场问题，这个问题的解决是企业合法性的来源。
一个企业增长系统的“一”，也就是解决社会或市场问题，无法在其系统内找到，它存在于系统之外。探寻这种系统之外的“一”的方法，是站在比原系统更大的系统回望（见图1—2）。比企业更大的系统是市场或者社会。说得极端一点儿，一个企业可以不存在，但那个问题一直在，它出现在企业之前。
图1—2 企业与市场系统
可能有人会不同意我的观点，认为真正优秀的企业家是在引领用户需求，创造这个世界上没有的、连用户自己都看不到的产品。假如在100多年前，亨利·福特问用户需要一个什么样的交通工具，几乎所有人都会说“我想要一辆更快的马车”。正因为当时没有人见过汽车，所以是福特引领了用户需求。
如果没有乔布斯，可能现在人们还在使用诺基亚和摩托罗拉的手机。是乔布斯的一个问题——“为什么手机要有键盘”开启了一般用户无法想象的移动互联网时代。
著名经济学家张维迎教授将企业分成三类。第二类企业满足的是市场上已经表现出来的需求，如果可以更好地满足需求，企业就可以获得竞争优势，可以赚钱。第三类企业是第二类企业的供应商，它们照单生产，技术规格是别人规定的，它们将产品保质保量地交付即可。而第一类企业在创造需求，创造市场，它们能够看到消费者自己都不明白的需求。它们不仅在创造产品，还在创造产业，它们一定在创造用户没有想到的东西。
其观点是否证伪了我的看法呢？明明有些企业就在用户产生需求之前引领了市场。
我认为并没有。这里有两个概念要厘清，“市场问题”与“产品”是两回事，市场问题一定在产品之前出现，产品是解决市场问题的载体。对市场问题不同的描述会带来不同的解决方案和不同的产品。福特确实没有回答“如何造一辆更快的马车”，但他回答了“如何更快地从A点移动到B点”。
人类思维的遮蔽性和企业的创新也来源于此。原本马车也在回答“如何更快地从A点移动到B点”，它是比步行更好的解决方案。只是一旦马车出现，人们就忘记了原来的问题，我们的思维被马车遮蔽了，想的都是如何优化马车，而不是继续回答原来的问题（见图1—3）。人们对世界的理解，阻碍了其对世界的进一步理解。
图1—3 原系统与新系统
不管企业自身有没有意识到，它都在解决某个社会或者市场问题。针对这个认知有两个启示：第一，企业正在回答的问题已经界定了企业增长的天花板，也就是第一曲线的极限点。第二，对市场问题的不同认知，会极大地提升增长的天花板。它如果发生在企业外部，那就是创新型企业颠覆了老企业，比如福特汽车颠覆了原有的马车企业。它如果发生在企业内部，就是某些企业第二曲线的来源，比如微软的第二曲线。
案例：微软
截至目前，微软共经历了三任CEO：盖茨、鲍尔默和纳德拉。在盖茨时代，微软的使命是“让每个家庭、每张办公桌都有一台电脑”，它在与英特尔、戴尔、IBM（国际商业机器公司）等公司共同完成这个使命。在微软初创的时代，计算机只存在于企业和研究机构，主流产品是大型机和中型机，没有个人电脑。这是一个市场问题，我们可以将这个问题描述为“如何提供个人用得起、用得好的电脑”，但本源的问题是“如何提升人们的生产效率”。
到21世纪，针对“如何提供个人用得起、用得好的电脑”这个问题，可以说盖茨回答得很好，好到这个答案已经到了极限点，所以他退休去做慈善事业了。但是，对“如何提升人们的生产效率”这个问题的回答并没有到极限点。继任的鲍尔默没有回到本源那个问题并开启第二曲线，反而被第一个问题的解决方案困住了，他一直在回答的是“如何更好地卖Windows和Offi ce”。他在任期间，微软仍然是一家很赚钱的公司，但并不是因为解决一个新的问题而赚钱，而是通过消耗微软积累多年的品牌资产和垄断效应赚钱。在顶级企业里，微软已经落后，市场也给了应有的回应，从2000年到2014年，微软的股价几乎零增长，表明当时的微软虽然仍是一家赚钱的公司，但已经不是值钱的公司了。
第三任CEO纳德拉于2014年上任，他并没有着急开发新产品赚钱，却做了一件似乎与一线经营相隔甚远的事情——刷新微软的使命，使其从原来的“让每个家庭、每张办公桌都有一台电脑”变成了“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”，并提出了“移动为先，云为先”的战略（见图1—4）。他又回到了那个初始问题——“如何提升人们的生产效率”，只不过在新时代下，这个问题被拆解为新的命题，以“云”为代表的新科技是解决方案。微软之所以能够很早地投资OpenAI（美国人工智能研究公司），并非因为预见了ChatGPT（一个聊天机器人模型）今日的大“火”，而是因为这是在老问题和新战略之下的正常经营动作。
图1—4 微软的新旧使命
案例：物业公司
物业公司的收入基本上等于物业费加增值收入，其中增值收入是物业公司一直想抓但总也做不好的事。商业逻辑往往与表面的直觉不相符。站在物业公司的角度，它们没有理由做不好增值收入，它们会这样想：“我们和业主在同一个小区住着，一天能见好几面，见面时也能互相点个头，算熟人。”于是，它们总想在端午节向业主卖粽子，中秋节卖月饼，九十月卖大闸蟹，却总也卖不出去，最后逼着员工自己买回家。
这就是表面的直觉。物理空间上与业主同在一个小区的物业应该比远在天边的电商网站更容易成交才对。但事实并非如此，商业有它自身复杂得多的逻辑。造成这种状况的原因是什么呢？是物业对自己的这种商业业态究竟解决了市场上什么问题没有搞清楚。正是这个问题决定了这个行业的增长天花板，想要突破这个天花板，首先要对这个问题进行重新认知。
一般人会认为，物业解决的市场问题是“向业主提供服务”，这个理解并没有错，只是在这个理解之下，人们对物业工作的画面感也有了，它们是帮业主看大门、扫院子和修马桶的。它们与业主是利益对立面，业主交物业费，它们提供物业服务。物业公司的增长天花板即管理业主的户数乘以单位物业费，它们解决的问题并不是业主对各种商品的需求，也无法建立可靠的供应链并形成用户的心智认知。
那么，就在物业公司原有的核心能力之内，我们是否有可能重新理解这个行业，进而带来更大的增长空间呢？
是有可能的。
万科物业CEO朱保全的观点是，请不要把物业理解成只是“向业主提供服务”的企业，虽然物业当然会帮业主看大门、扫院子和修马桶，但我们可以转换一个视角：物业是“让业主的资产保值、增值的企业”。这样思路一下子就打开了（见图1—5）。
图1—5 对物业的新旧认知
“向业主提供服务”与“让业主的资产保值、增值”，是两个不同的市场问题，物业是解决市场问题的工具，选取哪个作为行业的本质认知，所产生的增长系统完全不一样。
“让业主的资产保值、增值”跳出了业主户数乘以单位物业费这个增长公式。每个业主都希望自己的房子可以增值，在这个任务中，物业起到的作用很大。物业公司和业主一起完成资产的增值，再在其中建立合适的交易结构进行分配，这时双方是利益共同体而非利益对立面，物业公司的增长天花板也一下子被抬高了。
增长天花板的高低，在于市场问题的大小。企业解决什么样的市场问题，是制定增长战略的第一步。
对增长的思考要紧紧围绕“价值”二字。在增长战略层面，也就是结构性增长方面，价值可以理解为“识别与解决市场问题或者社会问题”，对问题的不同描述与定义决定了一个企业增长系统的天花板，也就是增长曲线的极限点。第二曲线来自刷新对要解决的问题的定义与认知。
在增长战术层面，也就是运营性增长或营销性增长方面，价值可以理解为“识别与解决顾客的问题”，这既包括顾客与产品交互中的问题，也包括顾客自己在工作与生活场景中的问题，后者往往更加重要。这就是下一节的主要内容。