第二章
瓶颈思维：什么是驱动增长的抓手
增长的第一因与第二因
《矛盾论》指出，事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的内部，在于事物内部的矛盾性。任何事物内部都有这种矛盾性，因此引起了事物的运动和发展。
矛盾论是唯物辩证法的根本法则，它与进化论在事物发展的主要法则上看法不同。进化论认为事物的发展源于物竞天择、适者生存、优胜劣汰，在生物界，谁最能适应环境，谁就能够生存下去。总体看，进化论强调对外部环境的适应。而以矛盾论为代表的唯物辩证法认为，外因是变化的条件，内因才是变化的根据，外因通过内因来起作用。事物的内在规定性决定着事物的性质和发展方向，如鸡蛋因为适当的温度而孵出小鸡，但温度不能使石头变为小鸡。
很多理论体系都弥漫着进化论的味道。
比如，经济学大师熊彼特提出的“破坏性创新”指出，市场是母系统，公司是子系统，市场并不在意某家公司的死活，糟糕的公司“死掉”反而会让这个市场更具活力。公司若希望自己保持竞争力，可以将这种“破坏性创新”的思维引入内部，即公司是母系统，业务和产品是子系统，糟糕的业务和产品“死掉”会让公司更具活力。腾讯等公司采用的赛马机制，以及某些销售团队采用的末位淘汰制，其底层原理即来自此。
再如，经济学家阿尔钦的论文《不确定性、进化与经济理论》终结了经济学的假设中对人是理性的还是非理性的这一问题的讨论。传统经济学建立在人是理性的这一基础之上，而现实中的人很难保持理性。于是行为经济学横空而出，它不假定人是理性的，而以人展现出的行为特征作为研究对象。各学派的论述从不同角度出发，似乎都有道理，一旦看起来相反的论述都有道理，那么它们一定在更深层的假设上有共融性。阿尔钦给出的共融之路就是进化论式的：人是理性的或者非理性的并不重要，最后存活下来的企业一定是最适应外部条件的。
在我看来，对于事物的发展，内在的矛盾性和外在的适应性是必要条件，都构成不了充分条件。内因和外因都无法确保一个事物朝某个方向发展，就像内因与外因都无法保证企业增长一样。但若从“抓手”的角度看，我仍认为内因是第一因，外因是第二因。
人们总说一个人的成功是天时、地利、人和的结果，这些都是外因。最重要的内因被忽略了，就是这个人他自己想成功。努力不是一种品质，而是一种天赋。
对企业增长而言，外因是趋势、潮流、风口、竞争，甚至是用户需求，它们都是增长的条件，而不是增长的根据。增长的根据首先来自企业自己是想增长的，企业在抽象层面出现“我”的自我认知，是增长假设的另一个前提。在后文“企业信念”一章中，我们会更加详细地论述“企业是有生命的”这一观点，没有比将“企业的增长”类比于“人的成长”更适合的了。所有外因都在锻炼自己，这才是对增长概念的正确的打开方式。
案例：神策数据
神策数据是一家大数据分析和营销科技服务公司，从用户行为分析起家。其创始人桑文锋毕业于浙江大学，创业前在百度多年从事数据工作。有人称“神策是中国To B产品公司的希望”，其近年来不但业绩大幅增长，还拿到了2亿美元的D轮融资，这是这个赛道最大的一笔融资。投资者包括老虎环球基金、凯雷投资、红杉中国等顶级投资机构。
我与文锋多次交流，畅谈商业与哲学，他对“认知”的定义曾深刻触动我：认知就是未来的常识。
神策数据采用的是私有化部署和SaaS两种方式，SaaS是Software as a Service的缩写，翻译为中文是“软件即服务”，是用户获取软件服务的一种新形式，用户不需要将软件安装在自己的电脑或服务器上，直接通过网络来获取供应商提供的软件服务。
在神策数据的商业模式中，收入主要来自订阅制，用户需要持续续费而不是用某个价格买断。一般来说，企业第一年从客户获取的收入很难覆盖成本，需要客户连续续费几年才能打平，然后才能获得利润。在这种模式之下，如果客户提出需求，问是否可以直接续费5年，费用打个折扣，按照4年收取，你会同意吗？我相信很多公司都会同意，因为软件产品的边际成本为零，早点儿收到现金落地为安，况且谁也说不好客户企业能否维持5年。
但是，桑文锋对这件事情的决策是，坚决不允许提前收费，只能按年续费。
这里的逻辑是，当坚持按年续费时，企业虽然放弃了更早收到的现金流，却迫使组织成长——只有自己持续提供价值，持续变好，客户才会续费。反过来，一旦收了客户5年的钱，企业就再难有人真正对这个客户负责了。
唯有建立对企业这个“我”的认知，意识到凡外因皆在修炼自己，这个决策才不难做出。这样的公司才具备增长假设。
在过去几年的新消费赛道，企业明知道单纯搞流量是有问题的，还是投抖音、刷小红书、铺知乎、买直播间坑位。这些并不是生意之本，但短期内给企业带来了快速增长以及投资人的关注。这些正反馈让创业者认为疯狂搞流量是对的，要加码去做，最终企业被平台“收割”，自己的品牌又没有打造出来，一两年时间就江河日下了。眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。
凡事要向内归因，找到内部主要矛盾，解决它。企业不增长，直接把责任推给新冠疫情这样的外部因素最简单，但这样既没出息，也没意义。企业常常自毁长城而不自知，却总将失败归于它们不能控制的外部条件。向内看，企业内部无时无刻不存在矛盾，找到当前的主要矛盾并加以解决，就是企业增长的动力源泉和操作抓手。
大部分企业认为公司的问题是不增长，这只是表象。不增长是因为企业被某个瓶颈限制，而瓶颈又因矛盾产生。每家公司当下的主要矛盾很可能与其他公司不同，找到自己的主要矛盾，才能有针对性地解决自己的增长问题。
我列举几个矛盾，你来感受一下。
公司内部价值创造与利益分配之间的矛盾。
战略的高认知与组织的低执行力之间的矛盾。
管理团队与执行团队之间的矛盾。
高增长的创新业务机会与组织冗长决策机制之间的矛盾。
需求侧的爆发与供应链不稳定之间的矛盾。
流量人才的需求与招聘培养效率之间的矛盾。
每家公司都有无数矛盾，有些是主要矛盾，有些是次要矛盾，主要矛盾的解决能够带动次要矛盾的解决，所以我们要牢牢牵着主要矛盾这只手，带着公司向前发展。有些老板上了很多课，觉得没有用，是因为他不知道自己的公司得了什么病就去开药。课程没有好坏，如同药没有好坏，只有是否对症。这也是咨询师比培训师费用贵的原因。咨询师会先帮你的企业看病，再给你开药，他在帮你解决问题；培训师是他有什么课就把什么讲给你，他在帮你拓展认知和提升能力。
培养识别主要矛盾的能力是一个修炼过程，需要知行合一。咨询师未必比企业员工更懂业务细节，也未必比高管更懂行业，但他更能以第三方视角帮企业识别主要矛盾，再根据自己的洞察和跨行业经验给予建议。
在内因之上，外因是杠杆；内因是根本，外因是条件。抖音的火爆是因为外部媒介条件发生变化，它带不火一个本来就士气低沉的团队，也救不了一个没有梳理好相关利益方的组织。
在上一章，我们理解了价值创造空间的大小是一家公司增长的天花板。本章则希望读者理解，企业在实现价值创造的过程中还有很多瓶颈和制约，表现为诸多矛盾。瓶颈思维的本质就是寻找并解决主要矛盾，它可能存在于生产中，也可能存在于市场营销中，还可能与人才有关。
再往上看，在公司之上，瓶颈还可能出现在行业尺度。当我们用瓶颈思维思考时，要把思考对象描述为一个系统。系统有三个构件：系统的目标、组成系统的要素，以及要素之间的连接关系。这个世界是由大大小小不同的动态系统组成的。要素之间的关系包含4种作用方式，分别是因果链、增强回路、调节回路和滞后效应。一家公司是一个系统，一个行业也是一个系统。以系统的视角看待商业有个好处，即其中必有瓶颈。
设想一家报纸媒体公司，它拥有顶尖的记者团队，每天为读者提供高质量的新闻报道和深度评论文章。这家公司的增长机制很明显：优质记者带来优质文章，吸引了众多读者，人气越来越旺。因此，各个品牌和企业纷纷找上门来，希望在报纸上投放广告，利用这个媒体的影响力来扩大自己的品牌知名度。报纸媒体公司也从广告中获得了丰厚的收入，使得他们有能力去招募更多优秀记者，进一步提升报道质量，这就形成了一个完美的增强回路。
如果按照这个机制持续下去，这家报纸媒体公司应该会无限扩大，成为一家超级大的媒体公司。但真实情况并非如此，因为在这个系统中，除了增强回路外，还有一个强大的调节回路在默默发挥作用。品牌商打广告的目的是让产品信息触达读者，影响他们的购买决策。然而，广告版面增多，必然会挤占内容版面，夺取用户的阅读时间和注意力。当广告版面过多时，读者可阅读的内容减少，他们对报纸的满意度就会降低，一部分读者会因此离开，之前的增强回路被打破。系统瓶颈往往就产生在增强回路和调节回路相互作用的地方。
所谓结构性增长，即从系统的结构性要素着手，打破当前系统的限制性瓶颈。当然，任何系统的增长都不是无限的，突破某个瓶颈后，仍然会出现新的瓶颈。
案例：Shein
Shein，中文名希音，是来自中国南京的跨境电商巨头，目前运营总部在广东。它是一家国际To C快时尚电商公司，近些年越来越广为人知。它主要经营女装，也提供男装、童装、饰品、鞋包等，目前尚未上市，2022年销售额接近2 000亿元。它最近也逐渐开展平台电商业务，成为亚马逊的直接竞争对手，本案例分析的背景仍限定在自有品牌快时尚公司这个范畴。
获取商业洞察有个技巧，我称之为“于不疑之处生疑”。在了解到Shein的销售额之后，一个问题马上就出现在我的脑海里：中国最大的服装公司是哪家？其销售量是多少？我查询之后知道答案是安踏，其2022年销售额为536亿元，远远落后于Shein。新问题出现了：短短几年时间，Shein是如何做到远超服装业同行的？
当某家公司远远超越同行，不在同一层面竞争时，一定是因为它突破了这个行业的某些瓶颈。Shein至少突破了以下几个瓶颈。
第一阶段，Shein仅仅是个跨境卖家。在跨境领域，从国内进1元的货，在亚马逊上卖1美元，这种生意会让人做得很舒服。对于做得太舒服的生意，从业者就不愿意挑战它真正的难点。在这个领域，难点就是货品供应的稳定性。2014年，Shein的创始人许仰天曾经给投资人发邮件介绍公司：垂直To C，快时尚自有品牌，主要用户在欧洲、北美洲，目标是成为中国人创造的直接面向国外的快时尚品牌，国内还没有直接的经验借鉴。平常每个月销售额2 000万~3 000万元，高峰时4 000万~5 000万元，赢利比国内电商稍好，不融资可以活下去，SKU（最小存货单位）大概为6 000个。多SKU是一个竞争优势，但弱点是多SKU无法全部备货，收货体验一直不好，回头率波动，营销成本却在上升，不是一个良性循环，纠结中。
在这个阶段，Shein的瓶颈是供应链。解决不了供应链问题的跨境卖家无法继续扩大规模。这段时间，许仰天背着包在广东走访了大量供应链专家，也是从这时开始，他才算开启了打造品牌的道路，不再仅仅是一个在电商平台开店的卖家。
第二阶段，作为服装公司，导致Shein增长受限的主要瓶颈是库存。产生存库的原因有很多，如销售预测不准确、供应链管理不佳、货物流转速度慢、产品的生命周期短、市场需求变化快、单次生产量过大等。中国的服装头部企业如李宁、安踏等也深受其苦。库存问题是它们无法大踏步增长的主要制约瓶颈。Shein的解法一是在供应链侧推“小单快返”，减少单次大批量生产；二是在用户侧加大营销投入，获取订单，稳住供应链网络；三是打造数字化系统，利用数据分析和机器学习技术，预测全球各地的销售趋势，从而调整生产计划，保证供应链高效运作。这些方法极大地降低了库存。
第三阶段，Shein是快时尚公司，每周都有大量款式上新，而这个模式的“王者”是西班牙的ZARA（飒拉），Shein的销售额已经隐隐有超过ZARA的趋势。ZARA这类公司的瓶颈是获客效率，它们以线下门店为主，门店的好处是基本盘稳固，缺点是获客爆发性差。通过在线营销和社交媒体，Shein可以在最短的时间内触达和转化全球各个市场的用户，配合后端的履约系统，实现极高的爆品打造效率。
我们不能因为Shein现在的成功就反过去说它的决策都是合理的，但显然，每个阶段Shein都在解决那些“明明存在，但是同行都绕着走”的瓶颈问题。作为跨境电商，它在解决自主供应链问题；作为服装公司，它在解决库存问题；作为快时尚公司，它在解决获客效率问题。
大部分公司的战略都很平庸，缺乏关键洞察：公司从战略规划到战略共识再到战略解码，所谓看10年、想3年、干1年，最后产出一个必赢之战清单，安排让相关负责人领军令状，设计好激励制度后监督执行。这一套与战略有关的动作，怎么看都像是安排工作计划，只不过戴着战略的帽子，以战略共创会或者解码会的名义安排工作计划。几年下来，公司仍然很平庸，与竞争对手没有明显区别。
爱迪生有一句话众所周知：“天才是1%的灵感加上99%的汗水。”我们只传播这句话，以为爱迪生在强调努力的重要性。其实后面还有一句：“但那1%是最重要的，甚至比99%的汗水更重要。”
在战略这个领域，那1%就是对瓶颈问题的关键洞察，没有关键洞察的战略一定是平庸的。
链家与贝壳找房的创始人左晖先生曾经说过，要做“难而正确的事”，这就是一种对关键洞察的描述。很多人以为这句话里的关键词是“正确”，但其实关键词是“难”。它是指那种明明很重要，但是大家都不去解决的难题。有人可能认为一个战略缺乏及时反馈是缺点，我认为恰恰相反，缺乏及时反馈是优点，它可以帮我们排除大量竞争对手。只有当战略指向这些难题与瓶颈，企业集中资源解决它们，围绕它们来拆解工作时，超越竞争对手的经营结果才有可能出现。
对当时的二手房经纪市场来说，“信任”明明是很重要的问题，但从业者都不去解决。他们花最多的时间研究如何让用户走进自己的门店（于是有了假房源），如何招到更多不要底薪的经纪人，如何开更多的门店以覆盖市场。
链家跳出来解决这个问题，后来贝壳找房以更宏大的方式解决这个问题，它们开创了与其他经纪公司完全不同的局面。
对瓶颈问题的关键洞察不会随时都有，但一个增长型的领导者应该花最多的时间在这1%的事情上做深度思考。下面6个问题可以帮助领导者牵引出瓶颈问题。
我们行业为什么难以吸引新的客户群体？
我们行业为什么没有千亿规模的公司？
为什么客户不愿意主动来？
有哪些问题明明很重要，但同行都绕着走？
为什么我们行业难以吸引和留住优秀的人才？
我们的表面问题是什么，本质问题又是什么？
所谓增长的第一因与第二因，即内部瓶颈与外部瓶颈，内部瓶颈是第一因，外部瓶颈是第二因。我们要把公司和行业都当作系统来看待，在它们的内部识别当下的瓶颈、当下最关键的症结，解决它，然后迎接下一个瓶颈。企业的持续增长由此而来。