2.3 商业模式的动态分析

值得指出的是，商业模式价值并不等于焦点企业价值。因此，假如存在两种可选的商业模式：一种是商业模式价值较大，而焦点企业价值较低，另一种是商业模式价值较低，但焦点企业价值较大，那么，焦点企业有极大的意愿选择后者，而能否完成这个选择，很大程度上取决于焦点企业与其他利益相关者的资源禀赋所带来的实力对比和风险分担。例如，当国美壮大之后，很难抑制住冲动而不提高家电厂商的进场费。而当家电厂商的微利有可能经过国美的渠道走向亏损的时候，有实力的家电厂商就会建立自己的专卖店渠道。在这里，家电厂商建立专卖店渠道跟与国美合作相比，就整个企业组织的商业模式来说是不经济的，但是对家电厂商而言，这却是实现其企业价值最大化的合理选择。而从国美的角度出发，如果家电厂商与它合作，商业模式价值将达到最大，其焦点企业（国美）价值也足够大了；但由于国美要进一步提高其焦点企业价值，就不免失去一些合作伙伴的支持。最终的均衡结果来源于双方资源能力禀赋在交易结构上的博弈。

商业模式价值和焦点企业价值的不一致性，为商业模式的动态分析提供了理论逻辑基础。商业模式动态变化的驱动力可以是外生的，也可以是内生的。

外生的市场、环境、经济、政治等条件会改变利益相关者等的资源禀赋和力量对比，对商业模式产生巨大的影响。比如，小灵通是一种落后的无线通信技术，当UT斯达康大力推行时，很多通信设备商包括华为、中兴并不看好。但是，小灵通资费便宜，在三四线市场需求巨大，中国电信本身又没有无线业务，因此，UT斯达康和中国电信一拍即合：UT斯达康建设网络、销售终端，中国电信大力推广运营。终于成就了巨大的IT神话：UT斯达康一飞冲天，登录纳斯达克，并连续17个季度盈利打破分析师预测；中国电信的本地网一开通小灵通，必然成就高速成长。然而，随着3G的来临，中国电信变成了包括有线、无线的全业务运营商，小灵通立刻变成边缘产品，双方的交易结构走向崩溃，而UT斯达康也风光不再！UT斯达康和中国电信的交易结构，因顺应市场发展而结成，又因市场变化而解体，可谓是商业模式受外生因素影响的典型。

内生的力量也会造成商业模式的演化或者重构。交易结构中的所有利益相关者都有独立的利益诉求和资源能力禀赋。同样的交易结构，可能在目前这个市场环境和利益相关者的实力对比、利益诉求的前提条件下是最优的，但是，随着环境发生变化，利益相关者通过交易结构产生的实力积累带来了利益诉求变化，有可能使原有的交易结构不适应新的发展需要。这时候，就有必要对原有的交易结构进行逐渐的演化或者革命性的重构。当然，对交易结构进行动态合约设计，是另一个具有前瞻性的制度安排。

当资源能力禀赋支撑下的利益分歧还没有达到足以让交易结构解体的时候，商业模式更多地体现出演化的现象。例如，携程的商业模式建立在酒店、机票等旅游资源预订的中介服务上，其中必要的一点就是收取酒店、机票的佣金。随着市场力量越来越强大，携程在和酒店等的谈判过程中越来越强势，其压价能力越来越强。于是，酒店合作伙伴产生了分化：有些酒店仍然选择和携程合作（例如，如家），有些已经开始绕过携程发展自己的会员系统（例如，汉庭），有些则从一开始就把重点放在会员系统上（例如，7天）。酒店合作伙伴的分化并不会使携程的商业模式产生颠覆性的变革，但是会对携程商业模式的演化产生一定的影响。

当资源能力禀赋支撑下的利益分歧强大到足以让交易结构解体的时候，商业模式将很有可能进行彻底的重构。例如，在之前的著作里，我们曾经介绍了IBM商业模式重构的案例。埃斯特利奇推出的开放性IBM PC兼容架构采取了英特尔的芯片、微软的操作系统和其他供应商的元器件，一举打败了苹果的封闭系统。从1981年推出第一台PC开始，短短三四年时间，IBM PC事业部从无到有，从有到大，1985年收入超过45亿美元，如果独立出来，光PC部门就可以成为美国第74家大工业公司，名列美国第三大计算机公司，仅次于IBM自身和DEC。然而，IBM这个交易结构在成就自己的同时，也培育了英特尔、微软和康柏等竞争对手。当英特尔和微软形成Wintel联盟的两大主宰，康柏先于IBM推出386桌上型个人电脑时，IBM终于意识到了事情的严重性。然而，形势不可逆转，IBM重新推出自己的芯片和OS/2操作系统看起来更像是回光返照式的挣扎，PC事业部终于随着埃斯特利奇的坠机“无可奈何花落去”。2004年，IBM PC部门卖给联想固然有发展战略转移的考虑，但其壮士断腕所折射出的王朝背影仍不免让人扼腕叹息。

以具备独立利益诉求和资源能力禀赋的利益相关者作为商业模式分析的核心，能全面地、动态地分析商业模式运行的逻辑，预测商业模式运行的前景，从而为商业模式的动态演化和重构提供可行的理论分析工具。