顾问的目标

基于我们对如何才能有效开展咨询工作和如何才能有效实现管理绩效的假设，我们会将以下这些目标设定为我们想要在每一次咨询工作中优先达成的目标。虽然不太可能每一次都能达成每一项目标，但至少我们可以清楚地知晓自己优先想要达成什么。

目标1：建立合作伙伴关系

顾问努力与客户建立合作伙伴关系有两大理由。首先，建立合作伙伴关系能让顾问和客户双方的资源得到最大化利用，这也会让双方分担对实施成败的责任，并且这也是一种更为愉快的工作方式。其次，无论顾问自己是否觉察，顾问与客户工作的方式就是一种对问题解决方式的示范，身教胜于言传，如果言语上谈论合作，而行为却有违于合作，这种言行不一既会令他人困惑，也会造成自我挫败。

目标2：解决问题并让问题持续得到解决

有些咨询方式很可能只是让当下的问题得到了解决。如果要解决的是员工经常上班迟到的问题，或者客户希望能采取行动预防员工上班迟到，那么公司可以采取各种措施。例如，让上司拿着纸和笔站在门口，每天早上一上班就到各个办公室进行检查，发布考勤管理政策，或在员工会议上强调上班准时。这些举措确实有可能会让迟到问题有所缓解，而如果内部（或外部）顾问参与提出了此类建议，他们有可能因此对组织效能提升做出了贡献，然而，这并不意味着管理者因此就学到了解决类似问题的方法，从而真正获得了能力的提升。

顾问可以采取的一种替代方式是和直线管理者在问题分析的另一个层面开展工作：管理者是如何管理迟到问题的。例如，管理者可能并没有看到迟到只不过是一种表面现象，真正的问题可能是员工心存不满，或一线主管缺乏经验，或是其他可能存在的根本性问题。同时，顾问很可能被请来解决了本该由管理者自己直面解决的问题。如果想让管理者学会下次自己解决同样的问题，顾问就需要让管理者理解员工的恼人行为只是一种表面现象，其底层的真正原因才是管理者应当寻求帮助和支持之处，但最终，管理者仍然不能依赖顾问替他们解决那些属于他们自己的问题。

目标3：确保同时关注技术/业务问题和关系因素

每个问题情境都包含两种要素：有待解决的技术/业务问题，以及人们围绕该问题的互动方式。在大部分组织中，人们首先关注的是技术/业务问题，顾问则处在一个独特的位置上，能够更有效地处理人的问题或过程性问题。作为第三方，顾问在客户组织的过程性问题中不存在利益得失的顾虑——没有权力可以得到或失去，没有领地会被扩张或缩小，也没有预算会被增加或减少。因此，顾问能够起到敦促管理者关注过程性问题的作用，而管理者也会更愿意聆听顾问（而不是其他管理者）在这方面的意见。