1.3　商业巨头的股权管理之道

有些商业巨头之所以能在股权管理方面取得成功，是因为明确了创始人、骨干团队、投资者等利益相关者之间的权、责、利，并始终确保创始人拥有对公司的控制权。下面将对滴滴、拼多多、西贝莜面村、华为、五菱汽车的股权管理之道进行深入分析，创业者可以去粗取精，从中获取值得借鉴的成功经验。

1.3.1　滴滴：价值数百亿美元的股权管理经验

滴滴是我国知名的出行科技公司，刚成立时，其股权架构是天使投资者王刚持股40%，创始人程维持股30%，一名CTO（Chief Technology Officer，首席技术官）持股30%。

经过一段时间的发展，滴滴开始进行股权架构调整。虽然当时滴滴的账面上只有100万美元，但王刚和程维为了让已经无法胜任岗位的CTO离开公司，花费了240万元回购其股权。这个成本是比较高的。

后来，滴滴进行了多次融资，股权架构发生了巨大变化：总裁柳青获得了部分股权，腾讯、阿里巴巴、中投公司、富士康、软银、丰田等则成为滴滴的股东。长期以来，滴滴的融资都以轮次多、金额大著称，甚至被创投界人士戏称“一张A4纸根本放不下所有股东的信息”。

2021年6月，滴滴正式向美国证券交易委员会提交上市招股书，计划以“DIDI”为股票代码在纽约证券交易所挂牌上市。随着招股书的披露，滴滴的股权架构也公之于众。

根据招股书上的信息，上市前，CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）程维持有滴滴7%的股权和15.4%的投票权；总裁柳青持有1.7%的股权和6.7%的投票权。在机构投资者中，软银持有21.5%的股权和21.5%的投票权，是滴滴的第一大股东。那么，滴滴是不是成了软银的滴滴呢？当然不是。

实际上，程维和柳青作为滴滴的核心人物，早就已经通过二元制股权架构在股权被稀释的情况下牢牢掌握控制权。

二元制股权架构即AB股。其中，A股每股代表1票投票权，B股每股代表多票投票权（一般每股代表10票投票权）。程维和柳青持有的是B股，普通股东持有的是A股。这样在需要对重大决策进行投票时，程维和柳青能够拥有大部分投票权。

截至2023年12月31日，程维的股权比例为6.5%，持有28.1%的投票权；柳青的股权比例为1.6%，持有19.5%的投票权。二人共计持有47.6%的投票权。也就是说，创始人和高管团队依然牢牢地把控着滴滴。

通过上述滴滴的案例我们可以知道，不同的“分蛋糕”方法会影响每个人获得的“蛋糕”大小。如果滴滴从一开始就把股权当作白菜来发放，那么软银等投资者以及一些高素质人才就进不来，从而影响公司的正常发展。

因此，在设计股权架构、为股东分配股权时，创业者一定不能短视，而是要围绕公司未来需要的能力和资源等要素进行综合考虑。

1.3.2　拼多多：黄峥是第一大股东，拥有大量投票权

拼多多采用的也是AB股制度，B股每股代表10票投票权，由创始人黄峥唯一持有。截至2020年4月，拼多多的创始人黄峥持有拼多多43.3%的股权，对应的投票权为88.4%；腾讯持有16.5%的股权和3.4%的投票权；高榕树资本持有7.7%的股权和1.6%的投票权。从股权比例来看，黄峥是拼多多最大的股东，掌握着对拼多多的控制权。

黄峥持有的拼多多43.3%的股权主要由三部分构成：一部分由他自己持有，一部分通过Pure Treasure Limited公司持有，还有一部分通过Walnut Street Management，Ltd.公司持有。这两家公司都由黄峥控制，但也有其他小股东。

2020年7月，拼多多的股权架构发生了重大变化。黄峥发布致全员信，宣布卸任CEO，仍担任董事长。同时，黄峥的股权比例由43.3%降至29.4%，投票权由88.4%降至80.7%。

在黄峥减持的这些股权中，有一部分股权的授予对象是拼多多的合伙人集体，以支持他们进行业务研究和社会公益等方面的探索，为拼多多的发展提供动力。还有一部分股权黄峥以补充激励的名义留给了未来管理层，这种做法似乎在模仿阿里巴巴。

阿里巴巴以合伙人制度闻名。在阿里巴巴赴港上市的招股书中，合伙人一共有38人。这些合伙人在阿里巴巴担任要职，牢牢地掌握着对阿里巴巴的控制权。拼多多效仿阿里巴巴引进合伙人制度，目的是解决接班人问题，避免核心人物离职或出现“青黄不接”的现象。

2021年3月，黄峥辞去了董事长职位，其拥有的1∶10的超级投票权也随之失效了。不过，他承诺自己名下的股权在未来三年内将继续锁定，不会出售。

那么，退居二线的黄峥，还能影响拼多多的发展吗？他还是拼多多的领头羊吗？其实如果分析拼多多近几年的发展轨迹和经营战略，就可以知道他的离开并没有给拼多多带来特别大的实质性冲击，拼多多也一直在按照他设计好的路径稳定地发展。

2023年4月，电商公司拼多多向美国证券交易委员会递交了年度报告。年度报告中的数据显示，截至2023年2月，拼多多的创始人黄峥持股26.5%，腾讯持股14.7%，拼多多的合伙人集体持股7%，拼多多的管理层共同持股1.2%。从股权比例来看，黄峥仍是拼多多的第一大股东。

1.3.3　西贝莜面村：合伙人计划+创业分部+赛场制

如果盘点近年来餐饮界的黑马，西贝莜面村（以下简称“西贝”）一定赫然在列。西贝的迅猛发展引人深思，其一举一动受到广泛关注。

在股权管理方面，为了激励员工，西贝独创了合伙人计划。西贝的每家门店都可以获得部分股权，作为大股东的贾国龙夫妇则带头向下分红，即每年拿出50%以上的分红作为奖金发放给各门店。

另外，贾国龙还对门店老板、总部高管提出了要求：如果年收入高于1000万元，则需要拿出超出部分的50%来激励团队中的奋斗者和业绩冠军。这种做法其实是在向下分红，可以让处于头部位置的大股东少拿一些收益，让底下的员工获得更多的回报。

除了合伙人计划，西贝还有极具特色的“创业分部+赛场制”方案。

（1）创业分部。创业分部以每个分部的总经理为核心设立，分部的名称甚至能以总经理的名字命名。在西贝，每一个创业分部都是合伙人，享有分红权。截至2023年7月，西贝一共有10多个创业分部，一些分部的年营业额超过10亿元。

（2）赛场制。为了激发内部活力，鼓励良性竞争，西贝总部每年都会为合格的分部发放“经营牌照”，并根据利润、客户评价等指标对分部进行考核和全国大排名。考核结果不好、业绩排名靠后的分部的“经营牌照”会被收回，西贝会将其发放给新设立的分部。但这并不意味着表现欠佳的分部就会立刻“下岗”，西贝会将这些分部中的员工重新分配到其他分部，让员工获得新股权。

需要注意的是，分部会以季度为周期进行比赛并排名，排名结果分为A+、A、B、C 4个等级。只有获得4个A或两个A+的分部，才可以获得一张“经营牌照”。这样不仅可以很好地控制门店扩张的速度，还可以保证门店的食品品质和服务质量。

西贝把创业分部和赛场制结合起来进行股权架构设计，可以极大地推动组织的发展，激发员工的工作积极性，提升员工的执行力。虽然西贝的激励规则比较直接、简单，但效果很好，值得其他公司，尤其是中小型公司学习和借鉴。

1.3.4　华为：创始人和员工的“较量”

在我国，华为的股权架构设计可以称得上空前绝后。从成立以来，创始人任正非和工会的股权比例一直随着员工持股计划的开展不断变化。任正非的股权逐渐被稀释，最后只剩下不到1%。这种股权架构看似比较奇怪，但其实是顺势而为、自然演进的结果。

初创时，华为遇到了很多问题，如成本高、资金回流慢、缺少融资渠道等。为了解决这些问题，1990年，华为使用从内部借钱的方法，即员工持股制度。员工以1元/股的价格购买华为的股票。此外，华为还控制着与客户一起成立的合资公司，这些公司的员工也有认购股票的资格。在融资困难的初期阶段，华为依靠这种方法渡过了难关。

1997年，华为对员工持股制度进行改制，完成了第一次增资。随着效益逐渐提高，华为的股权架构设计主要以激励员工为目的。当时，华为已经形成了任正非和工会并立的股权架构，员工手里的股权由工会集中代管，并代行表决权。

2001年，华为实施虚拟股票期权计划。2008年，华为对虚拟股票期权计划进行调整，推出饱和配股制。在饱和配股制下，员工的配股是有上限的，每个级别的员工达到上限后，便不再享受配股。这样可以限制股权比例高的老员工，并为激励新员工留下了更大的空间。

2013年，华为推出TUP（Time Unit Plan，时间单位计划），即奖励期权计划。该计划规定配股的有效期为5年，5年后配股清零，员工必须通过努力工作来换取更多期权，这样有利于对员工进行更长久的激励。

如今，华为的最大股东是工会委员会。随着华为的不断发展，工会的规模越来越大。值得一提的是，任正非虽然只有很少的股权，但仍然控制着华为，因为他有一票否决权。不过他曾经在接受媒体采访时表示，他并没有使用过这个权利。

此外，华为员工获得的是虚拟股票，即只有分红权，没有实权。即使如此，华为能把99%左右的股权都拿出来分给员工，表明其是在真正为员工的利益着想。

华为的股权架构设计是顺势而为的无奈之举，但其中也不乏紧跟发展潮流的制度创新。总之，好的股权架构设计应该是以公司的实际情况为基础逐步摸索出来的，而且要不断创新、随机应变。因此，其他公司要正确认识和评价华为的股权架构设计，不能盲目模仿。

1.3.5　五菱汽车：艰苦卓绝的股权之争

五菱是我国知名的汽车品牌，手握出色的销售网络和质量可靠的汽车，却始终缺乏自主核心技术，导致盈利难以实现大的增长。幸运的是，上汽通用看中了五菱的巨大潜力，决定和美国通用合作，在资金和技术方面为五菱提供帮助。

三家公司的合作产生了奇妙的化学反应，上汽通用五菱公司应运而生。经过一段时间的发展，上汽通用五菱公司逐渐成为微型商用车市场的佼佼者，利润不断上涨。

在上汽通用五菱公司中，上汽通用持有50.1%的股权，美国通用持有34%的股权，而五菱只获得了15.9%的股权。不过依靠股权分红，五菱每年也能获得上亿元的收益。但五菱不只追求眼前的回报，而是希望将柳州地区的汽车产业发展起来。因此，在合作的过程中，五菱向上汽通用销售发动机和汽车零部件，上汽通用则为五菱提供整车。二者相辅相成，共同进步。

美国通用看到五菱发展得越来越好，对它“虎视眈眈”，希望“吞掉”它持有的15.9%的股权，让自己的股权达到49.9%。为了实现自己的目的，美国通用特意招聘了一位专业的谈判高手，以便在上汽通用和五菱之间制造裂痕，进而让五菱愿意被收购。

为了解决被美国通用收购的问题，也为了保护自己的品牌，五菱决定反抗到底，想方设法地阻止收购的进行。在五菱的反抗下，收购谈判一度陷入僵局。面对美国通用施加的压力，五菱一直坚持自己的底线——所有合作必须符合公司的发展战略和利益。

经过多次谈判，五菱认为可以出让股权，但品牌必须留在柳州，这一点是绝对不会妥协的。最后，美国通用做出了让步。双方达成了协议：上汽通用依然持有50.1%的股权；美国通用收购五菱10%的股权，股权增加到44%；五菱的股权从15.9%下降为5.9%。

虽然股权少了，但五菱成功地将自己的品牌留在了柳州，柳州政府有权决定是否将该品牌授权给上汽通用五菱公司使用。而且根据协议，上汽通用五菱公司将为柳州投资80亿元，用于建设汽车生产基地。该基地专门生产宝骏汽车，预计年产量可以达到40万辆。

至此，股权之争正式结束，五菱守住了自己的底线。