第一篇 战略采购

关注全生命周期，践行价值采购

2022年一等奖 罗文章

内蒙古伊泰集团有限公司

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TOP PURCHASER IN CHINA

中国已经进入创新社会，产品在升级，技术在迭代，采购不能总是降本、降本，再降本。传统采购已经走向死胡同，未来必须转向价值采购、增值采购。

传统采购侧重单一指标，各指标孤立运行；价值采购关注采购全生命周期，各指标组合运行。从满足需求到需求管理，从强化竞争到长期合作，从风险合规到流程优化，从废品处理到绿色采购，采购必须在全流程创造价值。

找准价值点，推动价值采购，用专业创造价值，让专业采购增值。只有让采购价值最大化的采购，才是“中国好采购”。价值采购，大有可为。

宫迅伟

一、案例背景

内蒙古伊泰集团有限公司（以下简称伊泰）是一家位于内蒙古的民营能源企业，拥有煤炭和煤化工两大主业。下面以煤化工生产为例，谈谈企业的价值采购之路。

煤化工需要煤炭和化学药剂两大原料。煤炭是主要的生产原料，但不需要采购，因为煤炭是自产自供的。其次是化学药剂，占生产成本较大。化学药剂有什么功效呢？它与人吃的药所起的作用一样，唯一的区别就是人有自身的免疫系统，不需要时刻吃药，但化工厂没有自身的免疫系统，需要时刻通过药剂来保证自身的稳定运行。

从经营管理的角度来看，成本上，化学药剂成本占总生产成本的8%左右，其采购金额占工厂总采购额的50%以上；特性上，化学药剂属于危险化学品或易制毒化学品，采购、销售、运输手续比较多。化学药剂在化工装置高产、高效、稳定运行中作用重大，其安全、稳定供应至关重要，原因有三：一是断供直接影响生产负荷，甚至导致停产（影响产量）；二是供货质量的稳定性将影响产品的质量和成本优势；三是给客户带来缺货、原料稳定供应等方面的风险。

二、风险与挑战

采购实施过程中，面临如下挑战：一是采购工作量大，紧急采购多，无法完全满足内控管理要求；二是采购成本不可控，当市场原材料价格发生剧烈波动时，及时应对能力弱；三是面对不确定性，保供能力有限，无法有效激活采购供应链的韧性；四是供需双方满意度低，经常出现需求方、供应方博弈，没有发挥出协同价值。

三、工具方法及解决之路

（一）工具方法

针对上述问题和难点，我们组织了项目团队来研究具体的解决方案，最后选用了SWOT分析模型与KISS复盘模型（见图1），来分析化学药剂的采购现状。结合模型分析结果，整理出了化学药剂采购的两段发展历程：一个是传统采购，另一个是价值采购。在传统采购阶段，大家都比较熟悉，更多的是关注单一的指标，重价格、轻成本等；在价值采购阶段，注重采购全生命周期成本最优，从采购全方位、全要素、全流程来创造价值。

在S（优势）方面，需求相对比较稳定；这两年对于能源企业来讲，收入来源稳定；企业在当地和客户心中的信誉比较好，因为集团企业文化的第一条就是诚信；采购业务全流程在数字化平台中运行。

在W（劣势）方面，虽然有健全的流程，但灵活性还是不够，无法有效支撑重点业务、特殊采购业务；采购人员虽然了解市场概况，但对市场的研判分析能力还是比较欠缺，无法支撑公司对未来采购市场的判断；采购人员专业能力还没有真正达到岗位专业化的要求。

在O（机会）方面，未来化工板块的发展蓝图比较清晰，储备项目较多，正在紧锣密鼓筹建；在资源方面，没有完全把公司已有的资源进行挖掘整合，采购需求、物料主数据标准整合后，将释放出更大的价值创造空间；还有文化机制的牵引，倡导以价值创造者为尊，以奋斗者为本，这也是向价值采购迈进最好的支撑。

在T（威胁）方面，面对大变局，如何做好用管理的确定性来应对外界的不确定性，如何让协同创造价值，也是摆在采购人面前比较艰巨的任务。

在K（保持）方面，根据市场分析制定符合实际需求的采购策略；继续推进框架协议；通过采购后评价来提升管理水平。

在I（改进）方面，调价机制由粗放式、被动调价，转变为与市场动态联动的主动调价；简化采购流程，控制采购风险；采购管理体系为各分、子公司赋能，提升各项目采购执行力。

在S（开始）方面，按照产品创造的价值推行品类管理工作；与优秀合作供应商进行战略合作；搭建智慧采购供应链管理平台，实现采购业务自动化、数字化。

在S（停止）方面，取消费用化采购物资质保金；化学药剂采购由分散采购向集中采购转变；转变线下办理业务，全部在数字化平台中处理业务。

（二）解决之路

1.传统采购阶段

在做化学药剂采购时，有一件事让我记忆非常深刻。时值8月，那时的草原真是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”。一天，生产部门提出紧急采购50吨盐酸的需求，并且要求当天到货。在下午5点的生产调度会上，生产部门提出盐酸还没有到货，他们被迫调整生产工艺参数，降低生产负荷。公司规定，被迫调整生产负荷属于生产事故。产生上述事件的主要原因为需求参数不清晰、需求计划随机性大、采购韧性弱等。

上述问题及对应解决方案如下：

一是需求参数不规范，导致检验标准不够清晰。采购部门很难推动技术部门去修改技术参数，但是采购部门必须有整合资源或借用资源的能力，可以通过“授权技术部门采购+供应商帮扶”的形式，倒逼技术部门优化化学药剂需求参数和检验标准。

二是过度关注采购价格。建议先忽略其他采购指标，采用试用方式在锁定质量后，再谈价格。同时对采购指标的优先级进行调整：质量第一，供货及时性（交付）第二，售后服务第三，价格（成本）第四。

三是供应商管理问题。过度追求供应商的数量，导致供应商都“吃不饱”，最后就会产生恶性竞争。可以通过框架协议采用1家主供、1家备用或者1家主供、1家辅供、1家备用的形式，不断优化供应商的结构，最终将化学药剂品类的供应商数量控制在合理范围。

四是流程冗余问题。通过机制和平台进行解决，公司在流程优化方面有个不成文的规定——增加一个流程节点，必须砍掉两个节点，然后将新流程固化在公司采购信息化平台中。

上述举措产生了显著的效果：一是供应商满意度由60%多升至80%多，二是采购业务处理时间由多于15天缩短至7天，三是管理费用下降超过20%，四是人员工效提升了2.2倍。

2.价值采购阶段

公司在制定“十四五”规划时，采购职能的战略发展目标是：以价值创造为导向，以目标牵引和创新发展为驱动，通过关键任务和具体实施路径，助力采购业务从产生价值向创造价值转变。

为了实现这个目标，我们从两个方面寻找突破口：一方面用前面所列的工具和方法，不断复盘化学药剂采购过程中产生的问题，寻找新的改进点和提升点；另一方面邀请公司审计部门对采购业务进行全方位专项审计，促进采购管理持续改进和业务水平持续提升。

但这个过程非常曲折。为什么？因为审计人员大多没有系统从事过采购或供应链方面的工作，所以第一年出具的审计意见，不仅没有满足提升价值采购的诉求，反而还制造了很多麻烦。第二年继续进行审计，提出了化学药剂采购策略与长协调价机制不合理、线上线下供应商管理标准不统一、供应商竞争及市场调研不充分、招标采购适用条件不清晰、内部价格监督机制不健全、一物多码或一码多物影响平衡利库准确性、安全库存设置标准不精确、采购信息化平台升级等问题。最终在双方的共同努力下，围绕创造价值、降本创效这个战略目标，识别出比较突出的六个待改进点或待提升点，分别是管理机制、需求管理、采购成本控制、绿色采购、数字化升级、合作共赢，具体的改进措施和改进成果如下。

在管理机制方面，对采购的业务链进行拆分（由长链变成短链），集团采购部门负责搭建集团采购管理体系和采购管理平台，也就是负责“采”的工作，职能包括供应商管理、订立合同之前的“采”的业务，以及采购全流程监督评价；各个项目单位负责“购”的工作，同时成立了专门的化学药剂采购组。采购业务管控思路，由原来注重招标过程转变为“抓两端控一链”的思路，抓前端采购的策略制定及后端评价，支撑采购全业务链高效运行。同时建立了创效机制“铁三角”模式——工厂专注技术方案优化，研究在满足生产运行指标前提下，如何让化学药剂的添加量最少；采购站在公司效益最大化及采购全生命周期的视角来研究客户、市场和采购策略，以及如何搞好采购工作；供应商从产品性能等方面全方位地发力。

在需求管理方面，首先优化了物料编码申请标准，清理不合格编码。在此过程中，清理物料编码的激励机制也发挥了非常大的作用，化学药剂编码数量由563条优化至149条。其次整合化工板块内化学药剂采购需求，应用相应的工具方法，对品类进行分级、分类管理。根据化学药剂的使用量、产品特性及价值贡献，将73种药剂划分为4大类，分别制定适用的采购方案和评价细则。

在采购成本控制方面，原来协议调价合同约定的是市场波动超过正负10%后进行调价，但没有公允性的参考价格，采供双方经常博弈，无法实现动态调价。通过与权威机构合作，选择相对比较公允的化学药剂出厂参考价，在此基础上建立了化学药剂采购成本分析模型，将采购价格与网站价格联动。我们对标同行大型央企、国企，行业目前普遍是按月调价，伊泰则是随市场变化按周调价。

在绿色采购方面，对于具备回收价值的药剂包装物，优先选择由药剂供货商统一回收处理；对于使用后被鉴定为危废的药剂包装物，原来都是甲方以2000～3000元/吨的价格进行处理的，通过转变工作思路，积极寻找创效方法，最终与危废回收再利用企业合作，既达到环保要求，又能从使用后的产品中提炼出相关贵金属，每年还能创造超过百万元的额外经济效益，实现从成本费用支出向主动创造价值转变。

在数字化升级方面，从历史发展趋势看，数字化永远是平台驱动的，平均每隔10～12年就有一个新的计算平台替代，所以在现有采购信息化平台基础上搭建集团智慧采购供应链管理平台。该平台支持采购全流程业务和管理思想的有效落地，达到了业务贯通、场景联通、价值互通的目标，做到管理下沉、数据上移、信息共享，真正实现采购业务的数字化。

在合作共赢方面，与我们有良好合作基础的企业，被允许在我公司厂区内建立药剂生产设施，既节约了运输成本，又提升了供应安全性。原来化学药剂结算数量是据实结算的，现采用目标成本法来控制化学药剂的添加量，通过协同对赌机制，化学药剂结算模式转变为超出目标量，由供应商自行承担多余成本，实现节约并进行效益分享。

四、实施效果及推广价值

（一）实施效果

通过全方位提升采购管理的能力，价值采购的效果非常显著。在生产成本方面，每吨产品所消耗的化学药剂量下降了2%；因为供应商自行管理库存，采购周期由原来的7天变为现在的1天；客户满意度达到了97%以上，外部客户满意度由供应商管理组评价得出，内部客户满意度由公司企业管理部评价得出；采购的韧性也在逐渐提高，尤其是面对疫情、极端天气、供应商停产检修等，化学药剂的供应基本没有受到影响；采购团队的能力逐渐向专业化和职业化方向发展，每季度采购部门的员工必须写一篇高质量的采购案例，并且带有点评；与供应商的关系由初期的参与，逐渐向战略方向与资本合作方向发展。

将上述这些工具方法和举措推广到全集团，我们在3年时间里的创效金额超过了1亿元，这个数字来自生产单位负责人在集团年度工作会议上所做的报告。同时，因为创效显著，采购人员也额外收获了奖励。

（二）推广价值

虽然价值采购之路非常艰辛，但也映射出其较大的推广价值。具体如下：

一是资源获取。公司对采购部门的定位偏成本中心，但我们给自己的定位是要创造价值，结果真的创造了价值。2017年，我们就向集团申请搭建公司的数字化采购管理平台，一直没有得到批复。但在2020年和2021年，价值采购的效果逐步显现出来，集团因此批复了专项资金，来搭建公司的数字化采购管理平台。同时，优秀的采购员工获得了额外晋升。

二是积极拥抱数字化。在数字化时代，每个企业都在做数字化的事情，建议搭建符合企业战略发展、与自己实际需求吻合的采购数字化平台。规划原则：必须有前瞻性，必须站在未来10年或者20年看现在。终极目标是让这个平台像B端一样专业，像C端一样敏捷，因为敏捷的数字化才是企业最有效的数字化。

三是利他思维。采购服务令客户满意，尤其是企业内部的客户，每年年底对于派驻到各个项目单位的采购组织，项目单位既给予物质奖励，又给予精神奖励。同时与供应商的关系逐渐地向网络化和生态化方向发展。

四是工具应用方面。推广化学药剂采购所应用的SWOT分析法、ABC分析法、KISS复盘模型等有效工具。

五是推广调价模型，将化学药剂调价模型思路应用到其他大宗材料采购中，比如电缆、胶带、钢材、阀门等。

五、案例总结

通过对比分析传统采购与价值采购发现，传统采购侧重单一指标，各指标孤立运行；价值采购关注采购全生命周期，各指标组合运行。基于SWOT分析、KISS复盘模型等工具，支撑化学药剂采购由粗放式向精益化方向发展。可以说每一次进步，都伴随着坎坷，既需要疏通内部环节，解决内部问题，又需要协调外部资源，打通供应瓶颈。可以将化学药剂采购所用的思路策略、工具方法向电缆、钢材、胶带、轴承等品类推广应用。

综上所述，价值采购之路是采购业务的变革之路和创新之路，从采购业务链，逐渐上升到采购的“共赢链”、采购的“价值链”。价值采购，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。作为采购、供应链的奋斗者，始终以客户为中心，以价值创造者为尊，以奋斗者为本，将价值采购工作做实、做好、做优，并且呈现出它的商业价值，不断提升企业的核心竞争力。同时，充分发挥采购韧性和活力，有效保障产业链、供应链的安全和稳定。

[点评1]

创造价值，采购更有价值

在本案例中，价值采购做得比较好的关键点，就是将采购周期从多于15天缩短到7天，再到最终仅1天。伊泰这家出色的民营能源企业把握住了价值采购的精髓，最终达到降本增效的目的。给我印象比较深的是，它高度重视跨部门协作，并且在方案实现中非常好地解决了该方面潜在的各种问题。

回到我们公司的相关案例，我们公司是做非标设备的，设备主要分为三大部分：机械+电气+视觉。每次开项目会议的时候，项目经理问大家：为什么延期？视觉团队说是电气没有调测到最佳状态，电气团队说是机械问题，而机械团队又说是生产未完成组装，生产部门说是采购物料没到，采购又说是销售给的时间太短……

因此，我们的问题恰好就出在“没有解决好内部的信息共享”，而宫迅伟老师在授课中，经常讲到在采购过程中必须高度关注三个“流”，其中分为两条主线和一个突破口。在执行采购动作时，如果信息流的问题解决了，那么供应链的问题就解决了一半。这里不仅必须完成思想上的协同，行动上的协同也同样至关重要，在这个时候就要举行圆桌会议。项目中绝对不能有权威搞“一言堂”，不能在没有了解清楚客户需求时就盲目接单，也不要在没有了解供应商能力之前就盲目下单，更不要迫于客户压力就盲目承诺交期。

本公司在解决这些问题后，在采购业务中也取得了出色的成绩。

金冰洁

苏州智巨源自动化科技有限公司采购主管

[点评2]

三招助力价值采购转型

随着市场需求的变化，传统采购的发展空间会越来越小，对企业的贡献也会越来越小。相反，价值采购将会在企业的发展过程中起到举足轻重的作用。如何从传统采购往价值采购方向发展？我认为，应该从以下三个方面做出改变。

（1）在思想上改变。在质量、交付、服务、成本几个模块中，传统采购通常是价格第一，其他靠后。向价值采购方向转型，必须秉承“客户是需求的起点、努力的终点”的理念，同时要结合企业发展所处的不同阶段，将质量、交付、服务、成本重新排序，并且因地制宜地制订具体项目方案。如企业需要打造品牌，排序则是质量、交付、服务、成本；如企业的关键诉求是谋求更大盈利，排序则是成本、交付、质量、服务。总之，价值采购要结合企业的发展诉求，进行有效排序，才能满足企业发展需要。

（2）在管理上有要求。要做好价值采购，需要较高的专业能力，故知识的有效萃取及传承是非常关键的。要摆脱以前经验或知识口口相传的传递模式，这就要求企业必须建立相对完备的专业知识库，鼓励员工对优秀的工作案例或典型的失败经历进行复盘，组织相关部门进行学习、研讨和点评，从而将成功经验或失败教训有效传递，提升成功概率，避免在同一问题上重复失败。

（3）在工具使用上同步。社会的发展，要求企业善于借助数字化的工具去解决信息流问题。供应链管理中，“信息流的问题解决了，供应链的问题就解决了一半”，所以企业要不断优化或打磨数字化系统，以此来帮助员工提高工作效率，最终帮助企业提高生产效率。

林凤

枫晴（上海）生物技术有限公司战略采购部总监

[点评3]

降本增效，采购大有可为

成本管控是每家公司管理的重中之重，尤其在近几年各行各业市场不景气的大环境下。但供应链的成本管控并非如传统采购中一味地追求低价，而是通过价值创造效益，从而降低成本。

作为煤化工专业、药企供应链管理人员，个人首先对文中调整后的采购指标优先级——质量、交付、服务、成本高度赞同。通过对物料的分类管理制订出适合公司的采购方案，做到分类管理。对于关键物料，首先要确保质量和供应的稳定，物料的安全和稳定性无法保障，也就没有后面的服务和成本。

其次，对文中提到的“抓两端控一链”思路及创效机制“铁三角”模式深有感悟。相信很多采购人都会碰到研发上市后，产品降本难度大的难题，但一旦解决该难题，带来的效益就会很高，这就体现了采购全生命周期管理的重要性。我个人曾亲身经历了一项年采购额1500万元的物料采购，通过技术改进，达到了260万元/年的降本，成本降低17.3%。

再次，绿色环保也是当今企业转型面临的重要难题，作者在创造价值的同时也实现了绿色环保，这也是在国家大方针和政策下，企业在发展道路上必须做的关键一步。

最后，数字化建设。相信数字化建设是供应链人都在经历且不断完善的一项变革。数字化供应链的弹性、应对危机和风险的敏捷性是采购增效、供应链发展的一大法宝。搭建高度契合公司战略发展的数字化平台，也是我自身在不断探索的一项变革。

在当今的“网络竞争”时代，竞争赢家是能更好地构建、协调和管理与合作伙伴的关系的组织。采购是供应链网络的桥梁，相信对内降本增效、对外让客户增值、实现“共赢链”，是所有供应链人努力的方向，也是采购的价值所在。

宋丹丹

深圳市中核海得威生物科技有限公司供应链管理主管

[点评4]

采购实现专业价值必备的三大能力

“走好自己的人生路，需要贵人引路，那么做好价值采购，更需要老师的引领。”我很幸运，遇到了我的引路贵人，也对采购价值有了新的认知。

在传统采购观念中，采购员一直被认为是执行指令的业务人员，而采购工作也往往被看作后勤工作，有些决策层的关注维度仍停留在议价能力上。这种低层次的采购运作，已经给企业造成了巨大的机会和成本损失。这个时候就需要我们重新理解采购，突破传统的观点，从企业经营的大格局、价值链的大脉络去审视采购。

宫迅伟老师在课上也说过：“采购节省的每一分钱都是公司的净利润。采购成本降低百分之十，公司利润就可以翻倍。”这绝对不只是一个数字，专业采购是从全方位、全要素、全流程来创造价值的。结合案例作者的分享，我认为专业采购实现价值之路必须具备以下几项能力。

（1）预测行情，做好采购规划。采购价值在于预测行情，提前做好规划。这就需要采购部门提前与各部门做好沟通，与供应商达成默契配合，解决燃眉之急。

近三年，很多企业停工停产。我们却在和时间赛跑，这也是体现采购价值的时候。也是一次偶然，我司打破了传统采购方式，根据客户需求，提前预测市场行情，对战略性物料签订长期合同，对标准件进行提前备货采购，大大缩短了时间成本和运输成本。对于非标件，采购部门将之前的内部加工，替换为外发供应商全包式，结果产能提升50%以上，缩短了时间成本的同时，避免了加工中途丢件损坏等情况。不仅如此，采购部门还优化了内部审核流程，审核时间由之前的三天缩短到现在的一天，进一步提升了物料准时到货率和客户成品交货满意度。而对于同一地区的供应商，我们还采用了货物集中运送的方式，有效降低了运输成本。

（2）跨部门协作与信息共通。

1）明确需求：明确协作方的需求，以及我方可以提供的资料、帮助等。

2）管理机制：确定好管理的部门或者人员，明确职责，方便运作。

3）梳理流程：梳理对接流程、人员安排等，在过程中可以找对人，以节省时间。

4）思想站位：让自己变得靠谱，协作方才会满意。

（3）巧妙运用数字化管理工具。除了上述两项能力外，采购还要学会利用数字化的管理工具，提高物资数据的准确性、及时性，从而进一步加强内部管控，强化管控手段。比如案例作者通过数字化管理工具实现了降本增效，最后帮助公司提高了物料到货准时率、成品交货率，实现客户满意度达到97%以上的成果。

徐昆林

上海金标生物科技有限公司采购员

[点评5]

找准切入点，实现价值采购

作为采购人，只有找准切入点，找准定位，实现价值采购，才能让企业的品牌脱颖而出。那么如何实现价值采购呢？读完该案例，结合自己的工作经验，我认为需要在以下6个方面发力。

（1）需要对现有不合理工作机制和模式进行改革。可以用宫迅伟老师的ECRS（Eliminate，取消；Combine，合并；Rearrange，重组；Simplify，简化）进行流程优化，必要时可以请第三方审计机构来协助改革。

（2）加强跨职能部门的协作与信息共享。宫迅伟老师说过：“信息流的问题解决了，供应链的问题就解决了一半。”不同部门的专业化程度不一样，采购也不可能一个人就把供应链的问题解决好。因此各部门的高度协同，对于解决供应链问题起到非常关键的作用。就我们公司而言，目前实施每周一次的S&OP（Sales & Operations Planning，销售与运营计划）会议，邀请总经理和生产经理出席，与销售部门、研发团队一起讨论客户的长短期预测，从而更好地做好采购计划，减少紧急采购的次数和不必要的库存堆积。

（3）采购策略需要与时俱进，不断改革创新，利用好数字化技术，从而更好地应对市场的变化，以客户满意为最终目的，实现客户增值。

（4）对于关键物料，需要重点关注，定期盘点库存或者在系统中设置安全库存的数量，自动生成采购订单，用于提醒采购部及时购买。

（5）与关键供应商保持良好的沟通和交流，关注市场上的重大事件，及时调整采购策略，走在前端。

（6）绿色环保是国内制造型企业必须重点关注的一个方向。根据目前国家对于“双碳”的要求，每个企业都应该想办法尽可能地减少碳排放，寻找新能源或环保材料作为替代。就拿我们改性塑料行业来说，现在的许多产品已经不能满足客户对于环保的要求，必须尽快地找到生物基的材料或者再生料作为替代物。在不影响产品性能和质量的情况下，按一定比例添加再生料，实现产品的环保升级，从而让客户满意。

价值采购不容易实现，但如果能找准切入点，那会是好的开始。另外，供应链的各个部门需要高度协同，重视团队合作，才会更有利于供应链的通畅运作，最后实现价值采购。

张秀平

珠海巽丰特种塑料有限公司采购主管

[点评6]

价值采购之路：安全、及时、经济和绿色

这篇案例与我过往的采购工作经历产生了共鸣，因此我毫不犹豫地选择了点评。案例中提到的解决之路，给我个人的启发是：价值采购应该践行安全供应、及时供应、经济供应的理念并创造绿色采购的理念。

首先是供应的理念：安全供应、及时供应和经济供应。

（1）传统采购工作是下单、跟单、验货、付款，往往是被动的执行者，同时承担断供风险的责任。在本案例中，企业将采购策划工作前置：①梳理化学药剂的品类，清理不合格物料编码；②通过整合或借用资源，倒逼技术部门优化化学试剂的检验指标，同时以“授权技术部门采购+供应商帮扶”的形式开启了新的采购模式；③采用试用方式先锁定质量，再商议价格等创新采购方式。以上举措带来的成效是大大降低了化学试剂的不合格率，从而提高了化工装置的稳定性和生产产品的质量，进而诠释了安全供应的理念。

（2）在以往采购过程中，需求部门认为“采购周期=供应商的供货周期”，实际上常规的采购周期=企业采购审批的周期+供应商的供货周期。在供应商供货周期压缩有限的情况下，只能优化采购审批周期。本案例作者提到，“在流程优化方面有个不成文规定——增加一个流程节点，必须砍掉两个节点”，以此解决流程冗余的问题。由此可以看出，若想采购提升效率，一定需要企业高层的重视和支持，给流程做减法。通过流程简化带来的成效是关键的，并且确保了及时供应。

（3）传统采购KPI（关键绩效指标）中，降本是唯一的量化指标，但仅通过商务谈判效果微乎其微，因此采购的降本需要全流程、全成员、全方位降本。作者在案例中列出了供应商分类分级管理、市场化联动调价机制驱动采购价格市场化等值得借鉴的主要措施。

其次，本案例中呈现了绿色采购的理念，一方面将具有回收价值的药剂包装物优先由药剂供应商统一回收；另一方面与有资质的危废回收再利用企业合作，将危废包装交由其处理，不仅为企业创造了经济价值，还践行了绿色采购理念。

在传统采购模式下，对于化工生产企业，化学药剂大部分由钢桶包装，供应商将钢桶包装的化学药剂送达采购方，即完成了交付任务。由于钢桶沾染了化学原料，按照国家相关规定，这些废钢桶只能算作危险废物，必须通过合规渠道处理。据了解，国内万华化学集团已经开发并采用钢桶加内衬袋的包装，并获得相关专利权，从而避免了对钢桶的废物处理，仅需处理内衬袋。这些绿色采购的做法值得采购人思考和推广。

赵健

上海陕煤高新技术研究院有限公司采购主管