前言

面对全新的环境，组织的脆弱，超出我们的想象；不变者“死”，乱变者“亡”，善变者胜。

5年前，清华大学经济管理学院和阿里巴巴集团联手打造了一个总裁班项目——新商业学堂，我有幸成为阿里巴巴一方的项目工作人员。“新商业学堂”汇聚了一批优秀的民营企业家，跟企业家们的近距离接触让我产生了从一号位视角研究组织管理的浓厚兴趣。

我曾经有幸在3家优秀的企业中就职，分别是IBM、华为和阿里巴巴，这三家企业的风格迥异，但都是优秀市场化企业的代表，在融入和贡献力量的同时也给我留下了深刻的思想印记。作为外企的代表，IBM不再像“智慧的地球”那个时代一样那么引人注目，但作为一家“百年老店”，它依然基业长青。作为市场化民企的标杆，华为在多次危机中越挫越勇，通过不断地管理变革，成长为中国的明星企业。作为互联网企业的代表，阿里巴巴曾经创造了多个商业奇迹，也给中国的组织管理提出过全新的思考，目前正在进行“不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”的深刻转型。主动求变始终是组织生存发展的主线。

我研究组织的第一个原因，是这个时代对所有的企业提出了全新的挑战。逆全球化增长红利的消退及AI技术的崛起，使企业对于全新的环境缺乏适应能力。整个商业世界已经进入了一个“无界时代”，虚实的边界被打破，企业的围墙被打破，产业和市场的边界被打破。管理到底要管什么、不管什么？这是全新的考题。组织管理不仅要追求业务发展，还要建立一个自我进化的系统，不仅要对内学会“踩油门”和“刹车”的配合，对外也要与时俱进、适应环境。新时代组织如何变革、重建生命力，是当下和未来值得研究的课题。

我研究组织的第二个原因，是希望找到组织管理的底层逻辑。我在企业内部做过多年研究，深知管理的复杂性，因此对“管理就是管人”“管理就是流程化”“做管理就是发好钱”这样的说法不太认同。这些观点过于偷换概念，以偏概全，并不适用于所有企业。

除了IBM、华为和阿里巴巴，我也在大学当过两年老师。大学、IBM、华为和阿里巴巴是4个截然不同的组织，拥有天差地别的个性和特点。20年前我在香港科技大学商学院读MBA，也在密歇根大学做过交换生。西方商学院的求学经历使得我在IBM工作时感觉非常不错，就好像把商学院的管理逻辑完整地搬到了企业中，给人一种“管理就应该这样”的感觉。从IBM到了华为以后，我发现，虽然在管理的系统化和体系化方面，IBM是华为的老师，但华为有自己独特的性格和气质。在华为，IBM那套相对稳定的基于专业分工的团队作业体系被打破，取而代之的是大开大合的组织调整和本土特色的“长官负责制”，我之前对管理的认知被冲击得粉碎。到了阿里巴巴之后，尽管我在心理上已经在华为经受了考验，但对组织和管理的认知再次得到刷新。在阿里巴巴，汇报线和工作的调整是常态。我平均一年多就要带着新团队做一件全新的业务。“互联网思维”从形式到内容，都对管理这件事情进行了全新的解读。在一片“乱七八糟的生机勃勃”之中，阿里巴巴在短短20多年里取得很多成就，它的管理模式有独到之处。

总之，这些组织截然不同，但管理都很成功。从线性思维出发，每个组织都可以总结出无数个组织管理的成功经验，而且几乎无法穷尽，这是很多管理研究者在做的事情。如果想要看懂不同组织的独到之处，同时拥有对组织管理进行顶层设计的能力，就需要找到组织管理的底层逻辑。这是个难而有意义的研究。

我研究组织的第三个原因，是认为中国企业的管理理念和管理逻辑到了必须重写的阶段，组织变革将成为常态。60后、70后和80后生活在物质快速增长的时代，国际化、城镇化、互联网化等时代大运带来了巨大的红利，让所有企业不断地追求效率，主旋律是“深圳速度”“快鱼吃慢鱼”“发展才是硬道理”。那个时代管理者的重点是“把事做成”。随着粗放式增长的风口逐渐消停，高质量发展需要高质量的组织管理能力。企业需要学会该快的时候快，该慢的时候慢。同时随着90后、00后进入职场，组织管理也需要适应新人的特点和需求。未来，员工对工作的自主性、自由度和生活的质量要求更高，期待通过工作得到更多的满足。也就是说，他们除了追求“事成”，也希望“人爽”。因此，未来的管理需要找到个体和组织的平衡点，找到“事成人爽”的解决方案。

关于“组织管理的底层逻辑”这个课题，作为一个研究者，我想找到一个适用于所有企业的统一标尺，可以全面显示不同组织的管理特点。经过大量研究，我把这个标尺确定为“组织动力”。首先，组织动力适用于任何组织。不同的发展阶段、不同的行业、不同的管理文化，最终体现的都是某种整体的动力。其次，组织动力是组织管理方方面面的综合体现，来自员工，也来自管理者；来自当下的激励，也来自使命和愿景的召唤；来自个体，也来自团队合作和组织氛围。成功的组织必然有一些共性，而失败的组织也必然有一些相似的征兆。

这个课题的复杂程度超出了我的想象。整个研究历时3年多，也经历了3个阶段。

第一个阶段，重点是研究组织中的个人——员工和管理者。

2021年，在锐仕方达人才科技集团有限公司董事长黄小平先生的支持下，我做了一个以“Why Do We Work”（我们为何工作）命名的问卷调查项目，同步进行了猎头的调研，共有超过2200名企业员工参与。然而，在我对员工进行深入研究的过程中，也出现了不少疑问。尽管员工的参与度很高，但我意识到推动组织变革的动力同样来自管理层。因此，我开始更多地关注管理者的视角，并利用我的工作机会进行了大量管理者访谈。

第二个阶段，重点是把组织作为一个整体进行研究——管理理论和组织系统。

研究持续了一年后，开始出现更大的挑战。这时候我已经意识到每个组织都是一个有机体，不仅包括员工、管理者等人的因素，也有很多其他的因素，包括氛围、共同的愿景、信息共享等。在这一阶段，我开始关注东西方成熟的管理理论，并尝试将组织作为一个整体从系统角度进行研究。在这一过程中，我试图融合多种历史智慧，并发现了组织管理中的一些普遍规律。同时，员工和管理者的视角也开始聚合，组织系统的全貌逐渐展现。也就是在这一阶段，我研究出了组织的10个动力元素。这些动力元素通过不同的组合方式，就形成了不同的组织动力模式：侠客模式、乐队模式、混合模式，以及在此之上的冠军组织。

第三个阶段，重点是利用大样本完成对理论体系的验证。

这时我开始研发组织动力测评的工具，希望通过真实的样本，来验证此前的研究结果。值得庆幸的是，通过100多家企业给出的真实数据，我不仅验证了此前的理论体系，而且积累了大量的真实案例。组织动力测评能够全面地反映组织管理的底层逻辑和特点，这像一次全面的组织“体检”，让企业管理者有一个看懂自己组织的“透视镜”，进而提升组织设计，改进管理实践。

过去3年，我还有很多有趣的发现。一是，企业中很多管理制度是左右手互搏的，就好像一个人有多种人格一样，企业被各种“内耗”所困，完全是自己折腾自己。二是，如果看透本质，管理本可以更加简单，有一些企业看似“没有管理”，但组织动力十足。三是，管理者在很多组织中并没有起到带头作用，反而在拖组织的后腿。

我们从组织整体、管理者、员工3个层面，做了3个组织测评的工具：组织动力测评、管理者360度评估和矛盾领导力测评、员工满意度测评。3个测评报告放在一起，就能快速看清企业的管理特点，以及组织变革和管理改进的方向。

很多机构和个人对这本书的完成有启发和帮助。首先，我要感谢我的老东家IBM、华为和阿里巴巴，给了我站在制高点由内而外观察组织的机会，尤其要感谢后两者，极大地拓宽了我这个商学院科班生对组织和管理的认知边界。IBM从各方面来看都是商学院理论的完美实践，而华为和阿里巴巴则在不同方向上体现了中国特色。其次，我要感谢清华大学经济管理学院的老师们、“新商业学堂”的企业家们。我是“新商业学堂”的工作人员，也是从该项目获益最大的人，这段经历完全重塑了我此前所学。最后，我要感谢我的被访者和共创者，以及我的客户们，一切要归功于大家的支持。

这是一个多变的时代。环境在变、客户在变、业务在变，组织必须善变。过去20年，我个人也在不断地调整，才得以在不同的组织中生存并发展。过程很痛苦，但也获得了很多关于组织和管理的一手体验。而今，你我又要一起应对来自AI时代的挑战。善变者胜，无论对于组织还是个人，都是如此。