三、无效的应对：用战术上的勤奋代替战略上的懒惰
经历了新冠疫情，人们的生活状态、消费习惯已经产生了巨大变化。更重要的是所有人认知的改变。以前大家说社会是一所大学，所学的是两个专业：人生观和价值观。在人生观的课堂里，我们学了3句话：人很渺小，生命很脆弱；以前觉得人生很长，现在发现一个人说没就没了；人生的意义在于当下，不要为了看不到的未来太透支现在。
在价值观的课堂里，我们也学会了对一个人来说到底什么是重要的，什么是不重要的。比如，生命和金钱哪个更重要？工作和健康哪个更重要？也许我们每个人对这些问题给出的答案已经和以前不再相同。
从现在开始，组织管理也将面临众多全新的挑战。据报道，2022年上半年全国有46万家企业倒闭，知名企业持续裁员，“从年头裁到年尾”。互联网行业的年度关键词被认为是“降本增效”“裁员”“寒气”“持续低迷”。
由于企业普遍缺乏首席组织官和战略HR，企业家大多没有任正非一样的系统思维和推动组织转型的铁腕手段，所以每当企业面临发展困境、业务增长乏力、组织效率下降、凝聚力不足、人心涣散的时候，管理者往往希望通过缝缝补补，重启组织动力，重返增长之路。然而因为缺乏系统性，这些方法除了有一些代偿效应，整体上很难奏效。
（一）“不行就换人”
这是一种最常见的企业管理者心态。在他们看来，每个工作岗位都可以遵循胜任力模型（Competence Model），即通过出色完成特定工作所需要的胜任特征的总和，来寻找合适的人。这的确是有道理的，因为许多管理问题都是人岗匹配错位导致的，换人很可能是一条便捷的解决之路。
换人是容易的，但也会为企业内部带来恐慌和不可见的沉没成本。在我们的调研中，一位知名企业人力资源管理官说，她的老板总喜欢换人，可是每个员工从招聘、入职、适应基本为6个月，辞退再招、工作交接等都是成本。她粗略估算，每换一个人损失的成本在40万～50万元，但因为不在财务系统里面显示，所以老板看不到这笔费用的损失。可见，不合适就换人对企业而言，看起来“合算”，结果可能弊大于利。
（二）寄希望于工具：满满的“工具箱”与管理者的不作为
企业管理中理论工具冗余的现象非常普遍。在一些大公司，几乎所有的管理都有“工具”兜底——薪酬有系统算法，晋升有规定比例、目标管理OKR系统、考评系统、绩效系统、晋升系统、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）系统、目标与关键成果（Objectives and Key Results，OKR）系统、岗位称重系统，还有外部拜访系统、日报和周报系统、内部360评价系统等。管理者似乎无须思考，只需按系统工具的要求被动操作即可。这的确节约了管理者的时间，但只要是系统没有覆盖的问题，无论是否重要，都变得无人问津，如组织设计、组织氛围、资源配置、员工关怀、人才发展……
为何会产生这种现象？或许在于对工具的盲目使用，将十几年前甚至几十年前的理论框架体系奉为经典，不考虑其提出的时代背景和生产方式，产生不适症状后，再去寻找新的理论和工具，循环往复。最后，组织犹如一个虚胖的病人，浑身上下绑满了理论、方法、流程，新问题层出不穷，再继续往身上打补丁……而组织中的人，也因此不堪重负。他们一直在精细化和专业化的道路上不断学习、进取，最终越来越努力，却越来越迷茫。“其学广博而烦琐，费力多而收效少”。这导致很多从业人员跳不出精专视角，缺乏企业全局观，难以从战略角度出发分析问题，难以用系统的思考方式解决问题，最终将组织管理工作切成一个个碎片化的任务。
（三）用局部解决整体问题
每当组织内部出现问题时，企业管理者常常急于找到所在细分领域的问题，给出改进方案，妄图用局部的改变带来全局性的变化，最终结果往往不尽如人意。对于这种现象，首先要认识到，组织是一个人与人交互的小型社会系统。系统问题的答案，从来就不是公式。当专注于个别方向或细节的研究时，就会将系统各个部分割裂开来。一旦这样，试图通过一个个局部来把握整体，无论分割得多细、多精准，也无论研究得多深、多透彻，都会破坏系统本身，无法辨识出系统层面的特性，从而做什么都是徒劳无益的。
（四）动辄调整结构
最早的组织发展观点认为，组织是为实现特定目标而设计的工具。结构（组织）服务于目标（战略），被称为组织发展的“理性系统”。在此基础上，延伸出来的一系列理论都是停留在组织结构发展上的。这常常会造成人们对组织结构的单一判断：科层制组织无法有效激发员工的活力；事业部结构能够激发经营人员的活力；流程型组织是以客户需求为起点的矩阵式组织模式；平台型组织使得人人都是创业者，可以充分释放组织的潜能。最终，企业的发展动能就落到在各种模式之间的反复横跳，一有问题就调整组织结构。但组织结构的调整绝非易事，可以说是牵一发而动全身。要跳出“动结构”的怪圈，最好的方法就是抛弃组织结构的标准形态，先入为主。人们需要认识到，组织结构只是一种手段，是组织全局视角中的一个维度，就如人体的骨骼起到支撑作用一样。但绝不是说，骨骼是人体的全部。
（五）用一次变革解决系统问题
在应试教育的影响下，大部分人从学生时代就已经习惯了做试题、拿分数。经过了从小到大的强化训练，人们形成了一种思维定式，就是找到唯一的标准答案。这样的观念在组织管理中也很常见，靠一种方式、一套工具、一个手段、一次变革，甚至一次经营“战役”让企业持续发展，走向长青。
实际运营中的企业，面临的问题往往是复杂而系统的，无法通过一个答案、一次变革、一次再造来解决系统性的问题。在面对企业中的问题时，大多数领导者最容易犯的错误是试图用对待机械系统或有机系统的方式对待社会系统性问题，找出短、平、快的修补或替换式解决方案。虽然这样做更简单，人们也熟悉这种方式，但这样做容易产生各种难以预料的后果。
企业的运作永远都不是一个静态的过程，其内部亦不会永远处于“稳固的”均衡状态，更是一个持续的、不断适应后找到平衡，再打破，再找到新的平衡的循环往复的运动状态。所以，面对组织出现的问题，必须用动态化治理的视角，用动态变化的思维去看待问题，用系统思维去分析问题，在动态中解决问题。
（六）一种方法管理所有团队
互联网公司内部有一个所谓的“潜规则”：不要创新业务。原因是很多创新业务处在孵化或者开拓阶段，这个过程动辄几年，而公司的业绩考核是每年都要进行的。所以，创新业务必然拿不到结果，初创团队成员带着热情投入进去，常常不得不因为拿不到业务成果而被迫离开。成熟团队则不然，业务已经稳定了，很容易拿到结果，造成集体争抢的现象。现象背后是规律，即在这个过程中，组织用一套管理方法要求所有的团队，没有考虑业务所处的阶段，是创新业务需要时间培育，还是成熟业务已经形成稳定的状态；也并没有根据集团战略布局需要，去考虑各个业务在战略层面的布局，是创新业务处在行业的爆发前期，还是成熟业务已经触摸行业增长的天花板。
同样，在大型企业内部，不同部门的职能不同，对员工的管理也应因地制宜。但在实际运行中，很多组织发展和管理工作都由人力资源部统一负责，这就造成业务部门的管理者认为组织的建设、管理、传承不属于自身工作范畴，只要管好自己的小团队拿到业务结果就好了，其他的是人力资源部的事情。人力资源部又对各个部门的实际情况缺乏足够的了解，无法设计出合理的方案，最终出现用一把尺子衡量所有部门的情况，评价指标单一，结果不清晰，依赖团队管理者的主观感受，少了客观的评估。
（七）照搬成功企业经验
目前，很多企业培训课程以“向成功企业学管理”为名，将华为、阿里巴巴、字节跳动、小米、海尔、格力、万科、海底捞等不同阶段做出成绩的企业高管、前高管请到台前来，对组织内部管理模式进行拆解，结合案例和日常运营的细节，分享给大家。
成功企业的光环会让很多人对相应的管理模式深信不疑。然而，什么企业增长最快就学什么，什么模式最新就学什么，这样做会得到什么样的成效是要打问号的。创始人不同，高管团队的性格不同，也造就了不同的企业文化底色；而战略不同，产业不同，适合每个行业的运营模式也千差万别；成长路径不同，发展阶段不同，遇到的问题必然不同，对症下药的方式也有所不同。完全照搬，自然会产生“水土不服”的现象。这也导致很多企业家会调侃，学过很多理论，越学越倒，到最后企业越做越小，直至关门大吉。
成功企业的经验，未必适合我们自己的企业。在学习的基础上更应该做的是，基于自身状况，邀请公司各层面高管充分参与，将企业当前所处的场景、遇到的问题清晰地描绘出来，在了解全貌的基础上，准确判断组织的运行状况，确定合理的改进方案，并逐步优化实施。如此往复，在动态发展的过程中解决不同场景与不同变量组合下的不同问题，用练内功的方式，增强组织的“肌肉力量”。