2.1.1 商道、天道和人道的辩证统一

SDBE领先模型认为，任何企业的文化，都要回答商道、天道和人道的辩证统一问题。所有卓越企业的文化，都遵循基本的假设，即对商道、天道和人道的长期坚守和闭环。

商道解释企业存在的意义，天道解释企业和环境的关系，人道解释企业和利益相关者的关系。

以下以华为的文化假设为例进行简单阐述，以供大家进行类比。

1.基于商道的假设——企业存在的意义

华为对于商道的定义是为客户服务，为客户创造价值，企业必须以客户为中心，企业的目标是为客户的利益而进行资源转换，这是亘古不变的真理。没有客户规模，企业就没有发展的基础。淘宝从2003年到2008年，连续亏损6年最后实现盈利；京东物流从2007年到2018年，连续亏损12年也才实现盈利；更早成立的亚马逊更是从1995年到2014年，连续亏损了20年。为什么这些企业连续亏损多年仍然是行业巨头呢？因为这种亏损模式是一种战略性亏损，亏损的背后是客户池的不断扩充、客户基数的不断增加，为的是让企业未来获得更多的现金流和利润。

以为客户创造价值为基础，华为提出以下三重假设。

（1）客户价值优先于股东价值。

（2）竞争力优先于增值。

（3）利润是经营的结果。

首先，在股东价值和客户价值之间，华为更注重客户价值。企业价值是由客户决定的，客户价值优先于企业的一切。在做出这条假设后，企业要明确客户对象，即谁是我的客户，客户的需求是什么。只有满足客户需求的产品才有价值。

【案例】谷歌眼镜的失败

2012年，谷歌发布了概念智能眼镜“谷歌眼镜”，该产品被业界赞不绝口，但在市场端却惨遭滑铁卢。

谷歌眼镜以其酷炫的科技感一时轰动全球，主要有以下几个创新点。

（1）高倍变焦拓展视距。谷歌眼镜能够帮助用户看到更远处、更开阔处的事物，还可以戴在头上让用户想拍照就拍照，操作简单。

（2）让盲人“重见”光明。谷歌眼镜所捕捉到的图像内容可以转换成声音信号传到盲人耳中，将虚拟抽象的东西具象化，在一定程度上对盲人起到了很好的引导作用。

（3）全息投影技术。谷歌眼镜通过与智能手机的连接，能够实现在手掌、玻璃镜子、汽车挡风玻璃上执行收发短信、浏览网页等操作。

（4）实景导航，走到哪看到哪。谷歌眼镜结合全息投影技术，方便用户使用和操作导航。

由此看来，谷歌眼镜确实是一款高科技产品，前景应当一片大好。但事实恰恰相反，谷歌眼镜在美国推出后，人们避之不及，甚至有公开场所明确规定禁止顾客佩戴谷歌眼镜进入。因为这款产品极易被利用，成为窥探别人隐私并拍照的工具。

为什么被业界如此推崇的产品却在市场端难以推行？究其首要原因，还是输在了客户需求上。企业的产品应以客户需求为主，客户需要什么，我就生产什么。否则，技术再高的产品，不被客户接受，也将毫无价值。

其次，竞争力优先于增值。根据华为2023年年度报告，其2023年研发费用支出再创新高，达到1647亿元，占全年收入的23.4%，过去十年累计投入的研发费用超过1.11万亿元。企业要将营收的一部分用于投资和打造未来的核心竞争力上，凡是不谋将来的企业都没有未来，只有夯实未来的能力，才能保持企业的持续增长。

最后，利润是经营的结果，而不是企业的目的。企业不能盲目地追求利润最大化，而是要通过一些必要的投资，追求企业的长期价值。例如，华为的商业模式是长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，但求持久赚钱。

2.基于天道的假设——企业和环境的关系

物竞天择是一种自身求变、适者生存的变化过程，同样适用于企业内部管理。管理学大师彼得·德鲁克说过：“企业是社会的器官，企业正常运作，健全健康，社会就能变得更好。”企业是一个追求效率而非追求公平或福利的组织，所以企业对外要创造利润，对内要将外部市场压力渗透到各个业务单元，控制成本，提高管理水平与效率。

华为有一项规定：公司的中高层干部升职前，必须进入华为员工培训中心培训，但培训过程要求干部停薪且全程自费。

很多人对此表示质疑，大部分企业都将培训作为一种福利赠予员工，而华为却要停薪收费，而且针对的是要晋升的核心骨干或优秀干部。其实，任正非发布这项规定也有自己的考量。

任正非表示，之所以要收费，是因为只有交了学费，学员才会用心上课，公司才能得到更高水平的干部。同时，华为员工培训中心有了收益，才能更好地提供教学服务。

市场机制是激活各种价值创造要素的最好机制，华为将公司内部各个单元或职能部门划分成业务单元进行管理，让每个业务单元在市场机制下野蛮生长。

治中求乱，乱中求治。按照任正非的说法，所谓“治”是求规范、去无效，所谓“乱”是抓机会、求发展。“乱”与“治”的矛盾可以归结为企业的“扩张”和“精细化管理”的关系。扩张必然会给内部带来混乱，华为提倡用精细化管理解决这种混乱，从而为新的扩张提供基础。华为进军海外市场的初期就是治中求乱，IPD（集成产品开发）变革就是乱中求治。

只有将市场的外力导入企业内部管理中，才能促进企业各个业务单元不断改进与成长。这是自然规律，也是企业内部管理的规律。

3.基于人道的假设——企业和利益相关者的关系

华为对人性的解释是：利益是每个人生存的机会，利益是大家走到一起的根本原因。所以，华为对人道的假设是：人性自私。

华为的校园招聘偏向于家庭条件差、聪明和有欲望的学生。因为只要有欲望就会有利益诉求，只要有利益诉求就愿意接受管理。华为从来不避讳谈利益这件事情，反而会建立一定规则下有利于自私的机制，如果这个机制不能让员工获得利益，那它肯定是失败和无效的。但同时，华为提倡用利他的方式实现利己，而不是损人利己。

企业和员工是利益共同体，员工贡献得越多，企业就越强，员工随之获得的利益也就越多。华为的员工持股制度，不仅让员工共享利润，也让其分担风险，员工的责任感更强了，从而形成了企业和员工的利益共同体。

信任以不信任和制度约束为基础。华为的管理既包含信任，也包含不信任，即“用人要疑，疑人要用”。华为在授权的同时进行制度的约束，让每个人做到随心所欲而不逾矩。

商道的逻辑告诉我们要以客户为中心，追求有持续现金流的利润；加大前瞻性、战略性投入，构建面向未来的核心竞争力。天道让我们用物竞天择的自然法则将市场压力传递给企业内部，并通过市场机制不断激活组织。在人性自私的假设下，企业应建立有助于员工获益的机制，只有这样才能最大限度地激发员工的潜能。这些都是华为企业文化的来源。