导言
迈克尔·波特并不是通过从小处着手、以小见大的研究分析方式才成为竞争与战略研究领域的巨人的。早期，他只研究一个在商界最大也最重要的问题：为什么有些公司比其他公司更赚钱？一旦提出这个问题，其他问题就随之而来：为什么一些行业总是比其他行业更赚钱，这对于企业管理者制定战略意味着什么？为什么一些国家和地区比其他国家和地区更成功，这对于在全球化时代背景下的企业又意味着什么？迈克尔·波特出版其开创性经典著作《竞争战略》（Competitive Strategy，1980）与《竞争优势》（Competitive Advantage，1985）以来，逐步构建了关于竞争与竞争成功这些基本问题的理论框架。对企业管理者来说，还有什么比弄清楚这些更重要的呢？
关于经典著作，马克·吐温是这样说的：所谓经典，就是所有人都希望自己已经读过，但实际上却没有人想读的书。攻读波特的著作可能有点类似于参加一门严格的训练课程，它会使你受益匪浅，甚至会对你产生颠覆性影响。但完成这门课程并不容易，对事务繁多的企业管理者来说更是如此。该从哪里开始呢？波特的巨著如此之多，其中有些著作的读者对象既包括专家学者，亦包括企业管理者，该如何阅读呢？是该从大部头的最早期的著作开始，还是应略过基础知识部分，直接跳到波特的最新著作中去了解他的最新思想呢？波特的著作立意高远、博大精深，这既好也不好，因为这意味着读者需要耗费更多的精力专心致志地研读。
但是，如果你重视战略，那么波特的著作是基础。本书为企业管理者提炼出了其著作的精髓，可以被视为波特战略巨著的内容摘要。我写这本书的前提很简单：清晰明确的战略思想对任何背景下的任何企业管理者都必不可少，而波特的著作列出了你需要掌握的基本原则和理论框架。我写这本书的目标是在波特原著的基础上解读他的基本思想，使之更容易被读者理解并实际应用。进一步来说，你如果真的想消化这些至关重要的思想，那么在吞咽之前必须得细细咀嚼。战略不是快餐，波特的思想也不适合生搬硬套。
波特经常说：“战略的精髓，是选择不做什么。”读后半句时你可能得停下来思考一下，因为与其他原因相比，对“选择不做什么”做出错误的判断可能最容易导致战略失败。因此，在制定本书的战略时，我决心按照波特的理念，先说说本书“不做”的内容：
·本书的读者不是研究战略的学者，而是企业管理者，以及那些为他们提供建议并与他们一起工作的人。
·本书并不归纳总结波特所有著作的思想理念，而是侧重于解读其竞争和战略方面的思想，不涉及波特其他的研究主题（比如，如何发展经济，如何将竞争性原则应用于医疗和环境等社会问题）。
·本书并不是波特著作的延伸和拓展。但是，我的确整合了波特在他的职业生涯各个阶段提出的观点，并更新了他早期的思想观点，以反映其后来的拓展。波特不遗余力地配合本书的撰写令我受益匪浅，他还提供了尚未发表的演讲稿和讲座讲义等最新资料供我参考。
·从本质上讲，这本书并不是一本操作手册，我们阅读了操作手册也不一定能制定出好的战略，这与不可能仅凭一本关于空气动力学和飞行原理的书就学会如何驾驶飞机是同样的道理。其实，这是一本教会你“如何思考”的书，帮助你辨别战略的优劣，让你可以认清哪些是可靠的战略，哪些是“时髦的”管理伎俩。
为什么现在写这本书
波特的著作尽管从不赶时髦，总是具有现实意义，但对在私营部门和公共部门工作的许多人来说，它们从未像今天这般恰逢其时。当今世界，很多国家经济动荡，诸多行业经历风云巨变。在这种动荡不安中，竞争正处于十字路口。有的人推崇竞争，称赞它是通向经济增长和社会繁荣的道路，而且是唯一的康庄大道；有的人惧怕竞争，憎恨竞争，认为它是破坏性的，是使所有竞争者都陷入深渊的竞赛。战略本身也备受争议：有的人认为企业的执行而非战略，才是在竞争中取得最后胜利的唯一法宝。他们声称，即使组织创造出了竞争优势，也无法在当今竞争异常激烈的世界中保持这种竞争优势，既然如此，何必费力气呢？这些理解都是有偏差的，很容易形成错误的观念。当你掌握波特的基本理念后，就会了解公司如何能在数十年里保持竞争优势，还会明白为什么在动荡不安的时代中，战略尤为重要。
令人遗憾的是，很多企业管理者并没有机会直接与波特对话，因此，他们最终领会到的内容往往会有失准确，有时还会以偏概全。在保持波特思想的深度和高度的前提下，我会尽量简明扼要地阐述他的思想，以使大多数人都可以真正地理解。在此过程中，我也会告诉大家最常见的对波特著作的理解误区。
为什么是我来写这本书
我第一次接触到迈克尔·波特的著作是在20世纪80年代初，那时我还在哈佛大学攻读工商管理硕士，他开设的“工业与竞争分析”是当时课表中最热门的新课，这门课程造就了数以千计的战略顾问，而我就是其中之一。在贝恩咨询公司（Bain&Company，后来我成了这家公司的合伙人），公司里每位员工的工位上都摆着波特的书，大家都认真研读波特的著作，然后将其应用到实际工作中。
在我的职业生涯中，我曾与多个行业的客户合作，他们有的来自生物技术行业和大型制药业，有的来自时尚服装业，还有的来自重工业，我还和各个领域的非营利组织打过交道。我注意到，无论是在某个行业还是某家公司，无论是在营利性组织还是非营利组织，波特的著作对于帮助我们弄清楚周遭正在发生的事情都至关重要。为什么这家公司在这个市场空间中蓬勃发展或不堪一击？为什么那个组织的业绩不佳？它本有能力做得更好，它本应该做得更好，却陷入如此境地。到底出了什么问题？在过去的三十年中，我所知道的做得好的战略工作都（有意或无意地）建立在波特所创建的理论基础上。
20世纪90年代初，我开始担任《哈佛商业评论》战略栏目的编辑，而波特是该杂志的主要撰稿人。他经常与具有学术或出版背景的编辑合作，而我曾在企业工作过，第一手的从商经验又可以让我从另外一个角度提出见解。我具备战略方面的理论素养，并且作为《哈佛商业评论》战略栏目的编辑，我一直与该领域里的知名人士打交道。同时，我也了解企业管理者在实际工作中面临的挑战，我们的很多项目都是针对企业管理者遇到的实际困难而开展的。
这些项目包含波特为《哈佛商业评论》撰写的一些最具影响力的文章。其中有两篇与这本书密切相关：一篇是他在1996年发表的《什么是战略？》（“What Is Strategy？”），它一直以来都是销量最高、引用次数最多的文章之一；另外一篇是他在2008年发表的《塑造战略的竞争五力》（“The Five Competitive Forces That Shape Strategy”）[1]，这篇文章是对波特之前的成名经典著作的一次重大更新。我还协助波特撰写了很多文章、著作、专栏文章以及演讲稿。他着眼当下，选择的题材广泛，包括医疗保健领域的竞争、环境的可持续性、内城区的商业潜力、地区与全球竞争态势、日本公司的成功与失败以及领导力在战略中的作用等。
后来我离开了《哈佛商业评论》并开始撰写自己的书——《管理是什么：人人都要读的管理启蒙》[2]（What Management Is: How It Works and Why It's Everyone's Business），这个题材所涉及的问题是公司高管们普遍认为不可能解决的任务。而后波特邀请我以高级研究员的身份加入总部位于哈佛商学院的战略与竞争力研究所，如此，我们早在近二十年前就开始的工作关系以这种方式得以延续。在此郑重声明：我可不是波特的雇员，也不依靠他获得任何实质性的经济支持。我非常尊重他的著作，纯粹是因为这些著作卓越非凡。
实现巨大的飞跃
经管类图书的读者都知道，管理学的专家大咖来也匆匆，去也匆匆，让人目不暇接。那么为什么波特的著作能经久不衰？是什么让他的著作与众不同却又举足轻重？我认为，波特的著作是难得的智慧结晶，成功地建立了经济理论与商业实践之间的桥梁。我们经常听到的笑话是，一位经济学家问另外一位经济学家：“当然，这在实践中确实可行。但是，理论上讲得通吗？”波特的作品之所以长盛不衰，并被广泛引用和应用，是因为它既在理论上说得通，亦在实践中可行。
波特的职业生涯可谓一直在致力于建立理论与实践之间的桥梁，这一比喻很贴切。想象一下这样的场景：雄伟壮丽的哈佛商学院坐落于查尔斯河波士顿一侧的河畔；哈佛大学傲人的经济学院位于河对岸，那边是在学术上更为传统的剑桥城，走人行天桥几分钟即可过河。20世纪70年代初，迈克尔·波特本科毕业后在一侧河畔的哈佛商学院取得工商管理硕士学位，接着又在河对岸的哈佛大学经济学院取得博士学位，而后，他发现自己面临着一条似乎无法逾越的学术鸿沟。说得直白些就是，对哈佛商学院和哈佛大学经济学院而言，一方的知识对于另一方没什么用。
回顾当时的情形，波特是这样描述的：“哈佛商学院的研究一贯将企业视为一个极其复杂的实体，受成千上万个因素影响。企业所面临的每一种情况都是独特的，因为每种情况涉及的人员不同、市场不同，产品也不同。因此，对管理的研究是通过深入的案例分析和现场调查等方式实现的……经济学院的研究惯例与此截然不同，研究某一现象时，须根据该现象建模，而这种模型……并非要重现或面面俱到地描述这一现象。经济学模型仅概括这种现象的本质，并以数学的形式表示出来。”
波特在哈佛商学院和哈佛大学经济学院都学习过，但是他认为这两个院系均不能充分地解释竞争的各个环节。案例研究捕捉到了个别情况的复杂性，但是这样就会“只见树木，不见森林”，无法顾及整体。如此，就没有办法进行概括，研究行业时就缺少大的框架，也无法全面地思考成本问题。经济学模型却在相反的方向上进行得过于极端了。中规中矩的模型只能捕获到竞争中可以用数学方法解决的问题，丢失了竞争丰富多彩、多维立体的特点，将竞争简化成抽象的公式，这样就严重地脱离了现实，无济于事。例如，经济学家在建模时会假设各个公司或多或少基本相同，简化了竞争。而对企业管理者来说，基于这种假设建立的模型基本没有什么用处。
波特另辟蹊径，创造了自己的“框架”。他是这样说的：“我的框架提供了一套非常基本的逻辑关系，这种逻辑关系类似于物理学，如果想提高利润率，就必须提高价格或降低成本。行业竞争是由五种力量驱动的，而企业是各项经济行为的集合体。这些框架就竞争的实质提出了基础性的、根本性的逻辑关系，而且，我相信这种关系不会改变。”
哈佛商学院和哈佛大学经济学院各有所长，波特择善而从。他进行了数据密集型分析工作，用以检验并拓展经济学分支学科“产业组织理论”（industrial organization，IO）。另外，他还切实地深入研究了数百个案例，试图提炼出适用于所有行业的竞争要素。波特解释说，这些要素对企业管理者而言必须直观易懂。也就是说，如果你向某位经理人推介一个框架，那么这一框架必须在他所在的行业内说得通。
最初，波特的框架遭到了这两所学院的批评，其中来自哈佛商学院同事的批评更甚，他们吐槽这些框架太抽象了。尽管今天很难想象，但是彼时波特的职业前景似乎充满变数。波特推出的第一个框架，即五力分析模型，如今被全世界所有的重量级商业课程纳入教学，这是一次巨大的飞跃。在波特的记忆中，“这是一次令人不安的飞跃”。
但这次飞跃很关键。在管理学这个所谓“大师专家遍地走，畅销著作随时有”的领域，波特的著作真正经受住了时间的考验。企业管理者们会时不时地遭到“开创性思想”的狂轰滥炸，这些思想标榜可以解释所有事情，而实际上它们通常仅仅能说明当下发生的某些现象，非常有限。如果恰逢其时，这些思想工具还有些用处，但很快就成为明日黄花；而最差的情况是，这些思想成为一时流行的思潮，却将企业管理者推向毁灭的深渊。
与之相反，波特一直都在专注于研究那些永恒不变的管理准则。他的理论是通用的，适用于所有的案例。如果你走进波特的世界，就要习惯这里没有博人眼球的隐喻：没有蓝海市场，没有跳舞的大象，也没有移动的奶酪。你在这里会了解到：营利性组织制定的战略如何严格而明确地实现财务业绩，非营利组织的战略如何有效地实现既定的社会目标。
波特在经济学和管理学领域独树一帜。在学术界，他是被引用次数最多的经管类学者。同时，他的思想理念被全世界的商业领袖和政府领导人广泛践行。他的理论框架已成为企业战略领域的基石。
各章内容介绍
这部分简要地介绍了各章的主要内容，旨在帮助读者了解全书的概况。本书分为两个部分：第一部分论述的是竞争，第二部分论述的是战略。
第一部分 什么是竞争
我在本书的第一部分就开始论述竞争，原因很简单：如果没有竞争，就不需要有战略。竞争是一个残酷的过程，迫使企业不断发现其竞争优势并维持这种优势。在第一部分中，我们将为论述战略进行铺垫，主要对竞争做详细阐述，摒除那些关于竞争和竞争优势的理念误区。这些理念在当前备受欢迎，却具有误导性。
第一章 竞争：要有正确的思维
人们对什么是竞争以及如何竞争存在错误的观念，这导致了战略上的失误。最常犯的错误就是认为只有“要做最好”才能在竞争中获得成功。这种思维很直观，而且合情合理，然而却可能导致使所有竞争者都陷入深渊的零和竞争。实际上，只有进行“要争独特”的竞争，一家组织才能取得持续的、卓越的业绩。
第二章 五种力量：为利润而竞争
在这一章，我们会了解到，竞争不仅仅是竞争对手之间角逐到底谁能把产品卖出去这样简单而直接的争夺赛。竞争是更广泛的利润之争，是看谁能赚取一个行业所创造的价值的激烈拉锯战。波特最著名的五力分析模型可以帮助你直观地了解各个行业为争夺利润而展开的竞争。评估任何行业、企业的竞争环境都得先用到这个模型。用五力分析模型判定一个行业是否有吸引力并不是重点，但很多人都是这么认为的。实际上，采用这个模型的目的是帮助你深入了解你所在行业的状况和自身的业绩水平。
第三章 竞争优势：价值链与损益表
现今的企业管理者使用“竞争优势”这一术语时很随意，真可谓哪里需要哪里搬。而波特则基于经济的基本面更加严格地定义了这一术语。如果你正确地理解了什么是竞争优势，那么就会明白你所创造的价值、如何创造价值（价值链）以及你的业绩（损益情况）之间的确切关联。人们通常认为，竞争优势是用来击败竞争对手的武器。对波特而言，竞争优势的本质就是创造价值，并且要以独树一帜的方式创造价值。在这种意义下，竞争优势可以使你的价值链与众不同，损益情况也要好于行业平均水平。
第二部分 什么是战略
第二部分回答了“什么是战略？”这个问题。你可以称任何规划或计划为战略，大多数人也是这样使用这个词的。但是，只有卓越的战略才可以成就卓越的业绩，这才是真正意义上的战略。从广义上讲，战略是竞争的“解药”。具体而言，卓越的战略必须通过五项基本测试。
第四章 战略的核心：创造价值
企业在竞争中占据一个与众不同的位置意味着什么？显而易见的答案是，这样企业可以为其客户提供独特的价值主张。实际上，这是对战略的第一项测试。但是波特的第二项测试既不显而易见，也不直观。价值主张需要通过一系列缜密、有组织的经济行为才能实现，只有当所开展的经济行为与竞争对手有所区分时，一个独特的价值主张才能转化为有意义的战略。竞争优势只有通过经济行为才能实现，要么你开展经济行为的方式与对手有所区别，要么就是施行的经济行为与对手不同。因此战略需要通过的第二项测试是：量身定制的价值链[3]。
第五章 战略的关键：适当取舍
战略需要通过的第三项测试可能是最难的，因为进行取舍意味着不得不接受某些限定。例如，为了更好地为某些客户服务，就要对另外一些客户说“不”。当各种选择无法并存、无法兼容时，就需要进行取舍。成功的战略会吸引很多人效仿，因此难以被复制的选择至关重要。实际上，有些人认为竞争优势不可能持久地保持下去。这种论调是错误的，因为进行取舍、做出好的选择是可以持续保持竞争优势的。应该说，做出取舍是战略的经济支柱，原因有两个：首先，它在很大程度上造成竞争对手之间价格和成本的差异；其次，它使竞争对手很难在不影响自身战略的情况下对你的企业的做法进行效仿。
第六章 战略的拓展：协同契合性
战略需要通过的第四项测试是协同契合性测试，即检测价值链中的各经济行为是否关联得紧密、合适。在某种程度上，协同契合性的观念是非常直观的。企业高层都知道，在商业竞争中要协调好各业务板块是至关重要的，并且具有一定的难度。但是，协同契合性不仅仅是简单的协调调整，它还能扩大竞争优势并使其更具可持续性。它在战略方面的作用反衬出另外一种很普遍的错误观念：要想在竞争中获得成功，就必须有一个核心竞争力，也就是你做得很好的一件事。但好的战略要协调好多个事物之间的关系，做出相互依存的选择。企业管理者经常会收到的一个建议是：集中精力搞核心竞争力，其他的业务外包给别人去做。协同契合性对这一传统观念提出了挑战。
第七章 战略的引擎：持续性
竞争是动态的。众所周知，有很多曾经不可一世的大企业因为没有做出变革而日渐衰退。但是，我们还是要关注持续性，尽管这个词没什么新意。现在人们往往关注那些基本没有做出改变的企业，而波特的第五项测试则聚焦于那些犯了同样大的甚至可以说是更严重的错误的企业，这些企业变革的步伐过大，而且方向错误。形成真正的竞争优势、理解企业创造的价值、实现有针对性的竞争、做出正确的取舍并兼顾内在的协同契合性都需要时间。如果你把握了持续性在战略上的作用，它将改变你对变革本身的看法。看起来有点矛盾的是，战略的持续性能够改善一个组织的适应能力和创新能力。
结语 波特理论对实际应用的十个启示
这部分对本书的内容以及波特主要观点在实践中的应用进行了高度总结。
本书除了正文内容以外，结尾处还包括一些独具特色的内容。
迈克尔·波特访谈录
这部分内容必读，因为在访谈中波特回答了最常被经理们问到的关于竞争和战略的问题，其中包括：战略的最大障碍是什么？企业最常犯的错误是什么？如何在保持战略的情况下实现增长？你应该如何看待颠覆式创新和新的商业模式？
波特术语录：阐述关键概念
这部分用通俗易懂的语言阐述了关键概念，并为那些在读完本书所涵盖的内容后希望继续探究的读者提供了一些阅读建议。
关于商业案例的说明
在向读者介绍波特的理论框架时，我采用了大量的商业案例。这些案例是一把双刃剑，一方面为波特的思想理念赋予了生命力，让它们在有血有肉的企业机构内得以付诸实践；但是，另一方面，正如血肉之躯会迅速老化，这些案例也很快会不合时宜。可能这本书的纸质版或电子版刚上架，书中的案例就已跟不上事态的变化了。例如，当我还在写一家企业所面临的竞争困境时，这家企业却宣告破产了。可这个故事仍旧保留在书中，因为它表明了我的观点。但是，需要强调的是：我撰写本书的目的是传达那些永恒不变的准则，即使案例的实际情况有所变化，准则却不会改变。竞争是残酷的，即使出类拔萃的公司也会犯错。好的战略可以持久，但没有哪个战略可以保持永久的生命力。
那么就出现了一个问题，需要列举哪些实例呢？波特审阅了本书的几稿，一直敦促我增加更多的带有数据的实例。但本书不是一本教科书，对于那些更想锻炼数据分析能力的读者，我会推荐一些非常好的资源。波特有一个重要的观点：制定战略需要清晰的分析性思维。诚然，战略并非将火箭送上太空的难事，但是思维不清的人也绝对应付不了。要进行量化的数据分析，就得非常精确。话虽如此，但当我们引用企业和市场的数据时，还是会出现案例跟不上事态发展的情况。在本书中，我希望已经囊括了足够多带有数据的案例以清晰明了地阐明波特的观点。例如，在某些段落中，我引用了精确的数据来反映一家公司的相对成本优势或者这家公司服务的客户数量，我几乎可以保证，当你阅读此书时，这些数据已经发生了变化。那么，我为什么还要提供一些可能不准确的数据呢？因为我想说明战略是以事实为依据的，而且它本应如此。
[1]《哈佛商业评论》繁体中文版中将其翻译为《竞争作用力如何形塑策略》，但鉴于竞争五力已经被广泛接受，因此采取此种译法。——译者注
[2]此书已由机械工业出版社出版。——译者注
[3]根据波特的理论，价值链由各种经济行为构成，而独特的经济行为就形成了量身定制的价值链，详见后文。——译者注