坚持组织升级和管理升级

当下中国的经济形势遇到了一些挑战，一些企业传出裁员的消息。另外，各个企业都缺少高级管理人才、高级技术人才及高级专业人才，这“三高”人才的行情水涨船高。面对这种人力资源倒挂的现象，关键在于如何快速地识别和培养“三高”人才。中国要实现技术创新和突破，离不开高级技术人才的培养和组织创新氛围的营造。

某通信设计院当前正在构建“一流信息基础设施数智化科技型企业”，而加快推进数智化转型，最为缺乏的是高级信息技术专家、高级产品技术和运营专家、高级技术领军人才，但是目前最大的挑战是：由于央企工资待遇的限制，很难从市场上招聘到这些人才，只能自己培养，但是仅仅依靠一年几场培训很难培养出这些人才。该通信设计院建立了技术人才职业发展通道和任职资格评审，但是每三年做一次评审，对于高潜技术人才的选拔和培养是远远不够的。对于干部的晋升，至少在一个岗位上要待够四五年，这对高潜后备干部的选拔和培养也是远远不够的。如果不对组织管理机制和人才管理方式进行变革，高潜人才的培养就太难了。

“万人计划”是一项支持培养国内高层次人才的计划。国家相关的人才计划，统筹国内国际两种人才资源，外引内育并重，全面推进我国高层次人才队伍建设。某集团新能源研究院引进了多位计划内人才，但是多年来技术创新成果不显著，通过人才盘点发现，阻碍高端人才发挥技术创新才能的关键是：组织机制和领导力水平。研究院下辖几个研究中心，研究中心的负责人都是各个领域的专家，他们都是由于科研成果相对突出而被提拔上来的。一方面，研究院赋予研究中心负责人过重的权力，经营权、财政权、人事权（人才的选用育留）三权集于一身。另一方面，研究中心负责人的领导力严重不足，导致各个中心的组织氛围差，没有技术创新的“土壤”。

为快速培养“三高”人才，只能坚持组织升级与管理升级。升级的关键是：建设强有力的组织，提升人才管理水平。这一责任往往由最高管理者承担，如董事长、首席执行官（CEO）。最高管理者一定要懂经营，善于制定挑战性的经营目标，通过各种场合，把经营目标分解下去，把高绩效文化传导下去。其中最为关键的是，建立更高的期望，帮助或“逼着”下属找到达成挑战性目标的方法，要持续不断地灌输（推销）组织升级的期望。

优化升级组织架构和核心业务流程，营造高绩效的组织氛围

公司的组织架构和核心业务流程可能促进战略目标的实现，也可能阻碍战略目标的实现。组织架构和核心业务流程要不断进行优化与升级，否则就会产生“熵增”（组织会变得越来越僵化），组织会逐渐变得复杂，产生很厚的“部门墙”，阻碍战略目标的实现。因此，要定期对组织架构和核心业务流程进行疏通、优化和升级。

组织的汇报层级越多，越有可能产生信息阻塞，组织僵化的风险也越大。如果工作任务切分得过细，以及存在多头领导的情况，任职者的责任感和归属感就会减弱，相互推诿的现象增多，个人的绩效评估难度变大，决策机制和流程也会拉长，导致人们仅仅为了解决一个简单问题而浪费掉大量精力。

因此，一个内卷严重的官僚组织将组织内真正的人才“撵出去”的速度通常比招人的速度还要快。而且在内卷严重的官僚组织内，具有创新精神的人很难生存，也无法得到成长。如果实施战略需要组织培育创新人才和创新精神，就得优化组织的架构和核心业务流程，摆脱繁文缛节，对具有主动创新、主动担当的人给予更大的授权和行动自由度。

以下几条建议有助于营造高绩效的组织氛围。

● 尽可能简化组织结构，组织结构越扁平化，每个关键岗位的决策权越清晰，扯皮的事情就越少，岗位任职者的责任感和担当精神就越强。

● 不断敲掉“部门墙”，破除组织内的障碍。要跟所有高管明确，高潜人才是公司的财产，不是某个部门或事业部的“私有财产”。

● 拉通事业部、部门进行人才盘点，鼓励高潜人才跨事业部、跨部门之间的流动。

加大对高绩效高潜人才的激励力度

加大对高绩效高潜人才的激励力度，这听起来是再正常不过的事情了。然而，现实情况是，大多数企业在将薪酬激励与高绩效高潜力结合起来方面做得很差。尽管很多企业都把“能上能下、能进能出、能增能减”写进战略规划报告，但目前大多数企业还是纸上谈兵，连最基本的一点都做不到：让绩效更好、更有发展潜力的人获得更高的报酬。如果做不到这一点，就会极大地打击高绩效高潜人才的积极性，因为他们的努力得不到相应的回报。

定期盘点中高层管理团队

作为董事长或CEO，每年要审视形势和市场，然后通过对形势与市场的判断，审视每个重要岗位，思考对每个岗位的期望：这个岗位该如何推动我们的业务向前发展？现在的任职者离理想状态有多大的距离？他所负责的组织薄弱环节在哪里？是否擅长培养其他人？是否擅长凝聚团队？

管理升级，要定期盘点中高层管理团队，可以询问以下几个问题。

● 谁是我们的绩优者，如何使他们变得更加优秀？如何让他们发挥优势并提高他们的业务能力？

● 哪位高管或部门负责人对低绩效视而不见？哪些人对下属的发展重视不够？

● 我们最大的绩效问题在哪里？我们打算解决这些问题吗？（如果你不能替代组织里的低绩效者，你就不能建设强大的组织。）

● 哪个事业部/部门有与达成业绩目标相匹配的、合理的人才与技能？在组织中，哪些人是可以被提升的，而哪些是不能够被提升的？

例如，在进行中高层管理团队组织与人才盘点时，我们要弄清楚在过去的一年里，每位高级经理人在提升经营业绩上采取了什么策略，做出了哪些改变。例如，有没有制定或实施新的竞争战略，有没有推出新产品，或者在经济低迷时有没有快速地削减成本。在实践中，企业可以采用“述能会”的方式对员工的能力进行评价，或者通过跟绩效明星比较，识别出其在绩效和能力上的差距。

进行人才盘点时，对于每位任职者，一定要抓住其绩效和能力上的“弱点”进行坦率、强硬的讨论；对于领导干部，一定要深入评价其业务能力和领导力水平，这是管理升级的关键。

做“熵减”的组织升级动作，保持组织的活力

每个组织都习惯于让任职者长期待在一个岗位上，自然而然就会形成组织的“熵增”，因此，每年都要做“熵减”的组织升级动作，才能保持组织的活力。在明确每位高管的绩效差距和发展需求后，就可以了解每位高管的发展潜力。必问的问题是：在未来一年，他继续任职的话，会进步多少？能不能带来绩效的显著改进？尤其是在一个岗位上任职了四五年，还被评为高潜的人员。如果答案是否定的，那么他不能被认为是高潜，最好调动一下岗位。

作为董事长或CEO，一定要每年组织一次“组织与人才盘点”，根据业务战略目标的要求，对组织架构、权责关系、核心业务流程、部门定位等进行盘点，坚持“扁平化”和效率优先原则，对组织进行升级。当对组织与人才进行年度盘点时，董事长或CEO要亲自参与，坚持高绩效标准、坚持组织升级和管理升级，“逼迫”高管团队成员设定和实施更严格的绩效标准与能力标准，并且层层向下传递。除此之外，没有更简单的方法。

对企业的高层管理者来说，都不愿意得罪人，都想尽量避免冲突，这只会把组织引入平庸状态。相对而言，建设强有力的高绩效组织，需要“董事长或CEO”做出强硬的决策，辞退、降职一些管理者，直接告诉一些低绩效者他们现在所处的位置（如在九宫格中的位置）。没有管理者喜欢传递坏信息，但是在优秀的企业、优秀的组织里，优秀管理者能够理解这样做的道理，这对组织的长远发展至关重要。因此，落实国家的“三项制度改革”（干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减）势在必行。

一些人可能会反对这种“无情”的人才盘点，他们认为这会改变企业文化，影响员工的士气，甚至还会让公司惹上官司。但是我们的经验恰恰相反，高绩效的员工乐于接受挑战，实现更高目标。让组织氛围受影响的罪魁祸首是“容忍平庸人员的氛围”。企业内部的“小白兔”“老好人”等平庸绩效者让组织的节奏放慢，传染给其他人，导致组织内“躺平”的人越来越多。

在完成组织和人才盘点后，需要制订接下来一年内采取的具体行动计划，加强组织和人才梯队建设。这些行动计划包括组织内的人员晋升计划、人员调整计划、招聘计划、解聘计划、培训计划等。这些行动计划为建设一个更高效、更具竞争力的组织奠定了基础。