前言

我2002年研究生毕业之后进入联想集团人力资源部工作，就任干部管理岗，主要负责干部考核、岗位调动、晋升之类的工作。每年例行的工作是，制定干部的能力标准，进行360度民主评议，对干部的能力进行考核。回顾当时的情况，干部考核的结果对干部晋升有多大的影响，我觉得影响不大，因为干部的晋升主要看业绩，以及主管领导的意愿，人力资源部门主要负责制定干部管理制度和办理晋升手续。

2005年称得上是联想干部管理发生质变的一年。在并购IBM的电脑业务后，联想集团开始走国际化发展道路，当时最缺乏的人才是：具有国际化经营管理能力的干部。时任联想集团人力资源高级副总裁的肯·迪皮埃特罗（Ken DiPietro）是当时组织与人才管理方面的顶级专家，曾任微软、百事可乐、戴尔电脑的人力资源高级副总裁，他带给了联想集团一套全新的“干部管理体系”，叫组织与人才发展体系（Organization and Human Resources Planning, OHRP）。

这套体系的核心理念是：通过建立科学的人才评价机制和晋升机制，并实施针对性的人才战略（选用育留），促进高潜人才的快速成长，建设强有力的组织与人才梯队。这套体系使我看到了中国企业在组织与人才发展方面与西方企业之间的差距。随着中国GDP的快速增长，经过2008年的金融危机，人才在中国企业发展中的作用越来越重要，组织与人才管理机制建设越来越急迫。

2012年《人才盘点》第1版出版，这是国内第一本介绍人才盘点和人才机制建设的图书，侧重介绍人才盘点的概念和操作工具。2018年《人才盘点》第2版出版，侧重介绍战略性人才盘点。本书为《人才盘点》第3版，侧重介绍建设强有力的组织与人才管理机制，突出组织盘点。

房地产行业持续下行，替代的支柱型产业转向了新质生产力，靠资源和吃人口红利等快速发展的模式将不复存在，科技创新、人工智能+是未来经济增长的核心驱动力。不管是央企、国企还是民营企业，进入到“练内功”的发展阶段，人的主观能动性起到越来越重要的作用，因此，建设强有力的组织成为必由之路。

创新之父克莱顿·克里斯坦森认为组织有三个发展阶段：初创企业依靠资源，然后进入流程机制建设阶段，不管什么行业的企业在第三个阶段组织发展的焦点是“创新”。敏捷组织是建设强有力组织的目标，也是组织创新的基础。任何组织机构在诞生和运转之后，都不是一成不变的，如同生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，只有这样，才能成长、发展，成为强有力的组织。因此，一年一度的组织与人才盘点成为必然。

战略决定组织架构，组织架构要根据战略的变化而调整。进行组织盘点，第一，要分析组织架构核心价值链是否支撑战略。第二，盘点核心职能：财务部、运营管理部、人力资源部、数智部门四大战略性职能，各个职能是否发挥了各自的战略角色定位。例如，战略发展目标需要财务部定位业财融合、管理会计的角色，就要对比分析当下的财务部实际履行的角色，对财务部核心岗位的职责进行调整。第三，进行组织效能的盘点，盘点纵向的汇报层级数，盘点横向的职责跨度，并与行业标杆进行对比。第四，盘点领导班子。

在人才盘点方面，第3版重新梳理了人才盘点的体系，定义了潜力的评价指标体系，梳理了从战略到组织盘点到人才盘点再到人才战略（选用育留）的体系，并且站在CHO的角度，探讨了如何通过人才盘点撬动组织变革、借势建设强有力的组织。

本书是禾思咨询10年来在人才盘点领域实践经验的总结。特别感谢禾思咨询的客户，如越秀集团、国家能源集团、泸州老窖等，为本书的撰写提供了案例实践。

在本书写作的过程中，我和姜英男女士负责本书的撰写和审订，特别感谢禾思咨询合伙人夏勇军、程时旭和汪俊先生的支持和帮助，感谢禾思咨询总监刘蓓、李玉静、曹慧青女士，在内容架构、案例撰写、文字校订方面给予的巨大支持！

李常仓

2024年3月6日于北京