提升组织的“抵抗力”

TCL创始人、董事长李东生认为，当下在中国发展产业，一定要立足于挤压式竞争。没有什么产业是看到了机会、建成投产之后，市场的需求还依然充分的。你只有立足于挤压式竞争，有决心把对手挤掉，才能够成功。

挤压式竞争已经成为当下绝大多数行业的常态，在这种情况下，除了在技术上创新突破，企业必须采取强有力的措施进行组织与人才的管理。

过去企业进行组织变革往往是被动的，大多数情况都是威胁来了以后，逼着自己不得不进行组织变革。最近几年，“灰犀牛”一个一个地袭来，很多企业还没有来得及变革，就已经破产了。严酷的事实是，只有提前采取积极的组织与人才管理举措，使用强有力的管理手段，才能不断提升组织的“抵抗力”。在这一点上，越秀地产是房地产行业里的学习榜样。从2016年开始，越秀地产实施组织与人才盘点，首先是弥补关键岗位上人才数量的不足。从2018年开始，越秀地产率先在企业里推行三项制度改革，即推动中高层管理者能上能下、能进能出以及薪酬能增能减，并通过“鸿鹄计划”为组织输送了项目总经理、区域总经理岗位上的领军人才。近几年，在房地产股票表现不佳的背景下，在香港上市的越秀地产股票却一直保持着增长的态势。

纵观能够跨越产业周期而持续辉煌的全球顶尖公司，大多数都有这种经历：提前采取强有力的组织与人才干预措施，快速地把组织转变成一个强有力的组织。一旦“灰犀牛”来袭，这样的组织不仅能够抵抗这种压力，在局面稳定下来之后，还能够快速地恢复继续增长和发展的动力。

让我们一起回顾一下在2006～2011年，CEO艾伦·穆拉利带领福特进行组织变革和成功度过2008年金融危机的历史！

福特汽车创立于1903年，凭借1908年发明的T型车、1913年开发出的世界上第一条流水线，以及严格执行8小时工作制等一系列颠覆性创新，成为美国制造业的代表，至今仍是美国人引以为傲的“美国符号”。

2006年年初的福特汽车，企业连续多年亏损，股价跌到了个位数，债务评级降到了垃圾级，接连两任CEO采取的改革措施不但没有成效，而且情况变得越来越糟。艾伦·穆拉利入主福特之前，当时的CEO是比尔·福特。这位福特家族的第四代掌门人，有责任心、使命感，也做出了一些非常有洞察力的决策，但是性格有些软弱的他很难杀伐决断，这也导致他的决策经常“不出集团总部”。

官僚主义和“大企业病”眼看就要拖死福特汽车，这时候，穆拉利进入了比尔·福特的视线。60岁的艾伦·穆拉利发现自己又一次错失了波音CEO的位置（波音董事会选择了时任3M公司CEO的吉姆·麦克纳尼来担任CEO）。在穆拉利接到比尔·福特的电话后，他慎重地评估了福特汽车当时的现状：还有足够的现金让福特汽车转危为安吗？还来得及对福特汽车做出改革吗？在得到肯定答复后，穆拉利制定了拯救福特汽车的战略方针：制造性能最好的汽车，具备盈利性增长，实施四项关键策略——绩效、产品、流程、领导者，其中最重要的是领导者。

穆拉利的到来没有受到福特高管的欢迎，因为有人觉得穆拉利阻挡了自己的升迁之路，有人觉得穆拉利是个外行，不配领导福特这样的企业。福特高管即便是出于礼貌，嘴上支持穆拉利的到任，但在行动上也是拖拖拉拉，不是真心支持。他们认为，穆拉利最终会屈服于福特汽车有毒的企业文化，否则就会出局。

但是，穆拉利一上台就给了这些高管一个下马威。他砍掉了大部分无效的会议，只留下一个集团层级的会议，即“业务计划审查”（BPR）会议。

真正的改革从2006年9月28日星期四开始。早上八点，福特高层主管聚集在总部的雷鸟会议室进行第一次BPR会议。穆拉利很惊讶地发现，许多高层领导的身后都站着助手，手上抱着厚厚的一叠文件，内容包含新上任的CEO可能对他们的老板提出的各式问题的解答。穆拉利说道：“我很欢迎你们带着下属参加会议，但是这些人不准回答问题，因为在座各位高层领导才是负责人，应该知道管辖范围的大小事。如果今天你不知道答案，没有关系，下周再聚在一起讨论业务计划时，你应该知道答案。”

BPR会议的管理原则：

● 以人为本、一视同仁。

● 有远见和洞察。

● 有明确的绩效目标。

● 一个计划：用事实和数据说话。

● 采用追根究底的态度。

● 尊重、倾听、互相协助与鼓励。

● 抗压力与信任流程。

BPR会议包括三项内容：企业环境分析与机会、策略、计划，这三个要素环环相扣，缺一不可。第一个要素显示的是外界环境，它影响公司的策略；策略是计划的根本，由几项可测量的目标组成；计划将会反过来协助福特应对企业环境带来的挑战机会。

与会高层主管结结巴巴地完成了自己的汇报，尽管穆拉利再三警告，还是有些主管不以为然。穆拉利要求下次的BPR会议所有人都能准备简单、明确的报告，他最基本的要求是“诚实、负责”，他真的十分亲切，脸上总是挂着笑容，也不与人争辩。他选择倾听，在刚开始的几次BPR会上，他听到的根本就是一堆废话，但是他有一套检测废话的评价系统，并知道如何在适当的时机做出决策。

接下来轮到马克·舒兹（国际事务部的总裁），他询问能否让财务主管代替他汇报。“不行”，穆拉利告诉他，“我希望每个事业单位的领导者自己报告。”舒兹皱了一下眉头，因为他毫无准备，大家只能眼睁睁地看着他尽力不将这次报告搞砸。穆拉利听了几分钟之后，觉得够了。“好了”，他说。舒兹继续讲。穆拉利说：“很好，可以停了。”舒兹继续讲。“好了”，穆拉利说。舒兹没有接收到穆拉利的暗示，其他主管看到穆拉利的表情越来越愤怒，但舒兹根本没有发觉。“好了”，穆拉利严厉地大声说。舒兹总算停止了，看了看周围，其他主管纷纷低下了头，假装在看自己的报告。这些高管很快了解到这位新CEO会用一些暗号提醒他们处于“危险”的程度。“好了”就是其中一个。第一次说“好了”表示：谢谢你！这部分已经够了，请继续讲其他部分。第二次说“好了”是指：你讲的内容很无趣，我不想听了。第三次说“好了”则是指：如果你不马上闭嘴，我会炒你鱿鱼！

至于“真的吗”也有三层含义。第一次说“真的吗”是指：如果是这样，那真的很有趣。第二次说“真的吗”是指：我认为你讲的都是废话。而第三次说“真的吗”表示：你要不要收回刚才的论点，否则你的工作岗位将不保。穆拉利温暖的笑容，其实带着任何人都无法阻挡的坚定。以往高层主管只会吹嘘自己的成功，而不去检视失败的原因，只要尽快地将自己的错误毁尸灭迹就好了，而现在，他们不得不诚实地面对现实。

有些老家伙等着穆拉利垮台，表面上支持穆拉利的改革计划，实则敷衍了事、拖延时间，认为穆拉利一定会屈服于福特长久以来的恶习。这些人以前只需要负责组织大方向的规划，根本不用管所辖单位的细节，因此对穆拉利的要求感到反感，只是穆拉利与以往领导者不同，他以身作则，对各单位琐碎的细节了若指掌，远比这些事业部的头头还要清楚。

会议室里有一块巨大的屏幕，所有数据和事实都会显示在上面。穆拉利要求高管用红、黄、绿三色标示出重要计划的进展情况。绿色代表进展顺利，红色代表没能按时完成任务，黄色则代表两者中间的状态。

开过四次会议后，所有计划仍然都被标示为绿色，穆拉利开始向团队发飙：“我们今年会亏损180亿美元，究竟有没有进展不顺利的计划？”现场一片死寂。“福特汽车最大的问题是缺乏坦诚和透明”，穆拉利指出团队的问题并表达了他的期望。

北美公司总裁马克·菲尔茨第一个站了出来，他在新款福特锐界的那一栏标上了红色。锐界是福特汽车的明日之星，是公司首款真正意义的跨界车，说好的上市时间却做不到，所有人都觉得马克·菲尔茨这次无论如何都会丢掉工作。但是，穆拉利不但没有责怪菲尔茨，反而鼓掌为他的坦诚叫好，并调动公司的资源帮助菲尔茨解决这个问题。

随着不适应、不胜任的高管主动离职，穆拉利顺势提拔了一些有潜力的高管。到2006年年末，旧的游戏规则已经改变，而过去借助旧规则平步青云的人，要么已经离开，要么就得尽力适应新规则。

随后穆拉利又实施了“一个福特”的战略计划，使得福特顺利度过了2008年的金融危机。