自序

领导理论从其产生到现在可以认为是围绕着领导的特质和领导的过程而展开研究的，追随理论是在领导理论研究的过程中逐渐发展起来的。特质理论主要研究领导者身上不同程度具有的一种或一组特殊属性，而这种属性是有选择的，只有那些具有天生特质的人才能胜任领导。而过程理论则认为，领导存在于领导者和追随者相互影响的环境中，每个人都能成为领导；因为领导是一种过程，所以能从领导者的行为中观察并学习领导的相关知识。

领导特质理论的研究者首先系统地开展了领导理论研究的尝试，其研究的重心是确定能明显区别出领导者和追随者的特质，特质理论激起了研究者们想弄清楚特质是如何影响领导的兴趣，研究者们发现个性特质与领导者个人洞察力有着紧密的联系，而柯克帕特里克和洛克（Kirkpatrick and Locke，1991）则认为有效领导者在一些重要方面确实与众不同。史托迪（Stogdill，1948，1974）鉴别出了一些重要的领导特质，他的研究表明，扮演领导角色的个人与团队成员在以下八种特质上有所不同：智力、警觉性、洞察力、责任心、主动性、毅力、自信和社交能力。1974年，史托迪通过调查确定了与领导积极相关的性格特点：责任感以及完成任务的动力、完成目标的精力和毅力、解决问题时的冒险精神和创新精神、在社会情境中勇于创新的主动性、自信心与自我认同感、愿意接受决定和行动后果、愿意缓解人际压力、愿意忍受挫折和延误、影响他人行为的能力、为实现目标而建构社会相互作用系统的能力。从事这方面研究的学者还有很多，到了20世纪90年代，研究者们开始关注与“社会智力”相关的领导特质，这种能力表现为能理解自己和他人的情感、行为和想法，行动得体（Marlowe，1986）；扎卡罗（Zaccaro，2002）把社会智力定义为社会意识能力、社会才智、自我监控能力、在突发状况和社会环境下给予最适合的回应的能力。大量的实证研究表明，这些能力是是否具有有效领导的关键特质，因而美国学者诺斯豪斯（Peter G.Northouse，2012）将领导特质总结为如下五种：智力、自信、决心、诚实正直、社交能力。进而有一批学者将大五人格因素——神经质、外向性、开放性（智力）、宜人性和尽责性（可靠性）与领导特质联系起来，荣格等（Juge，Bono，Ilies and Gerhardt，2002）发现大五人格特质和领导之间有着紧密的联系，具有某种人格特质似乎与成为有效的领导者是有关系的，外向性与领导的关系最紧密，它是有效领导者身上最重要的特质；依次排在外向性后面的是尽责性、开放性和低神经质；而宜人性人格特质与领导的关系不大。很明显，有关领导特质方面的研究成果都过于主观，注意力与焦点集中在领导者的特征本身，所关注的是领导者与追随者之区别，并未关注组织中的另外一个主体——追随者，这个主体被忽视或忽略了。然而，追随者在领导过程中、在领导的形成与发展中起着重要作用，在领导实现组织目标中起着不可或缺的作用。这类研究也没有重视领导效果与有效性、没有关注领导者所面临的情境因素，而这种情境因素则与有效领导密切相关。

领导过程理论则关注的是领导行为与领导情境，主要理论成果包括领导行为理论、权变领导理论等。

领导行为理论研究主要集中在领导行为的两个方面：领导职能和领导风格。对领导职能的研究是从使组织有效地运行和领导所要履行的职能角度来研究领导的行为特征；领导者风格研究则关注领导者指导和影响追随者的过程，领导者所乐于表现的各种行为方式。二战以后，有关领导理论的研究集中于推动追随者朝向目标的领导者行为。在俄亥俄州和密歇根大学，弗来里曼和他的同事们（Fleishman，1953；Stogdill，1950）对领导者的行为进行了全面的研究，这些研究集中于两类领导行为：那些专注于任务和工作情境（例如，指示性的和目标导向的行为）的领导行为和那些专注于领导者与追随者之间关系（如关系导向的行为）的领导行为（Judge，Piccolo and Ilies，2004；Korman，1966）。事实上，后者被俄亥俄州研究人员称为“关怀”行为，表明领导者可以通过显示对追随者的关心和关注激励追随者获得更高水平的任务绩效。俄亥俄州立大学的研究认为，领导者风格的核心是领导者为追随者提供组织任务结构，并培养其去完成任务，研究集中于两种最基本的领导行为类型：“定规”（initiation structure）行为和“关怀”（consideration）行为。定规行为主要是任务行为，包括组织工作、根据工作情境设立工作结构、界定角色责任、计划工作事务等；关怀行为主要是关系行为，包括在领导者和追随者之间建立起同志般的友谊、互相尊重、信任和喜欢。他们的研究表明，这两种行为是显著的、独立的，是两个不同的连续体。一个领导者可以有较高的定规行为或者较低的关怀行为，而另一个领导者则可以有较低的定规行为或者较高的关怀行为。许多研究是为了确定哪种领导风格在特殊情境下最有效：在有些情境下，高的关系行为最有效，在另一些情境下，高的定规行为最有效，还有一些情境是两种行为都强，这是最佳的领导形式。密歇根大学的研究则特别关注领导者的行为对小团体的影响，将领导行为划分为两种——员工导向（employee orientation）和生产导向（production orientation），研究这两种独立的领导行为的最佳组合，使得这些行为对追随者的满意度和绩效产生最大的影响。著名的管理行为模型就是领导方格法（模型），解释领导者如何通过“关心生产”（concern for production）和“关心人”（concern for people）两种因素来帮助组织实现目标。在这个模型中，横轴代表领导关心生产结果的行为，竖轴代表领导关心人的行为，领导方格法描绘了五种主要的领导风格：权威—顺从型（9，1）、乡村俱乐部型（1，9）、贫乏型（1，1）、中庸型（5，5）、团队型（9，9）。不难看出，相关学者的这些研究的本质是，领导者仍然只是导致追随者采取行动的杠杆，追随者依然是组织中被动的一方，研究者忽视了追随者在组织中的作用及其在形成领导者与领导过程中的作用。

领导研究发生的一个重大转变被称为情境或权变模型、权变领导理论，它主要关注的是具体情境中的领导。其基本假设是：不同的情境需要不同的领导行为，要求领导者的领导风格要与追随者的能力和积极性相匹配，有效的领导者能够认识追随者的需要，然后调整自己的领导风格以满足这些需要。这种权变领导理论将追随者看作一个情境因素，领导者需要操纵追随者以获得特定的结果（Fiedler，1967；Hersey and Blanchard，1977）。领导者和追随者之间在重要性归因上是不平衡的，Vroom和他的同事提出的决策/规范理论（Vroom and Jago，1978；Vroom and Yetton，1973）就是一个最好的例子，根据他们的理论，只有在特定的情况下领导者才要求在决策过程中带入追随者，领导者负责做出团体的决策，只有到了必须让追随者协作行动选择过程的某种程度时，决策过程才包含追随者。这就是说，在权变理论中，追随者是领导的一种情境，但没有提出领导者与追随者是互为因果的存在，追随者在组织完成任务中只是被动的一元，学者们依然认为领导者也还是追随者采取行动的杠杆。

魅力型领导理论强调追随者对领导者情感的反应，其研究重心也几乎完全集中在领导者这个组织二元中的一元上。豪斯（Houes，1976）在魅力型领导理论中提出，魅力型领导者的行为是独特的，对他们的追随者有特殊的魅力影响，其个性特征包括：强烈的支配欲和影响欲、自信、很强的自我价值观。Conger 和 Kanungo（1987，1988）专注于魅力型领导显示的自信和为激励追随者设计的清晰的愿景；魅力型领导成功的另一个关键是对追随者的敏感性。近年来，魅力型领导者的追随者受到了人们的关注，例如，Shalit、Popper和Zakay（2010）研究表明，魅力型领导的动机和追随者的人格特质之间存在相互作用。

20世纪80年代中期，Bass（1985）提出了一种范围更广、更加完善的变革型领导理论。当前变革型领导理论是最流行的领导理论（Bass and Riggio，2006），这种理论更多地关注追随者（而不是领导者）的需求，其可以适用于那些产出消极成果的情境中。变革型领导理论认为领导者在追随者实现目标承诺和应对挑战，鼓舞、激励追随者履行职责中是有帮助的。变革型领导关注追随者的需求和成长发展的能力，实质上是领导者将看起来价值较小的追随者变成更加积极的追随者（Bass and Riggio，2006）。然而这个理论还是没有特别认识到追随者的特质和主动性。变革型领导理论关注了领导—追随关系质量的提高，但它仍然是以领导为中心的，它没有以一种更深入的方式看待追随者。变革型领导者的理论假设有一定的进步，但还是忽视追随者及追随行为，追随者及其追随行为只是领导者发挥作用的工具。

通过以上分析，不难发现，其实人们早就知道追随者和追随对领导是必不可少的，尽管如此，直到最近的有关领导理论的研究才对追随者及追随行为有了一定的关注（Baker，2007；Bligh，2011；Carsten，Uhl-Bien，West，Patera and McGregor，2010；Kelley，2008；Sy，2010）。当考虑到追随者时，他们被认为是领导影响力的接受者或调节者（即以领导为中心的观点）（Bass，2008）；或者被认为是领导者和领导力的构造者（即以追随为中心的观点）（Meindl，1990；Meindl，Ehrlich and Dukerich，1985）。追随者通过实施追随行为成为领导过程中的关键组成部分，但有关领导理论研究的大部分文献依然忽视了对追随者作为二元组织中另一元的研究。对追随研究的忽视主要是因为对追随构念和追随与领导关系的混淆及误解，人们没有完全认识到领导是在人与人之间的社会关系和相互作用中共同创造的一个过程（Fairhurst and Uhl-Bien，2012）。在这个过程中，有了追随者及其追随行为才产生了领导，没有追随者及其追随行为就没有领导者及领导行为。也就是说，追随行为是领导过程的一个重要组成部分，追随行为代表愿意在某种程度上听从另一个人，并共同完成组织的目标，领导者与追随者都是在为组织目标而共同努力。领导者与追随者的个人目标可能不一致，但他们都通过组织目标的实现来实现自身的目标。

20世纪80年代出现的领导—成员交换（LMX）理论，把领导定义为一种过程，其关注的是领导者和追随者之间的相互作用（interactions），将领导者和追随者之间的这种二元关系（dyadic relationship）视为领导过程的核心。领导—成员交换理论强调领导是建立在领导者和追随者之间的一个交易或交换基础上的思想（Graen，Novak and Sommerkamp，1982；Graen and Scandura，1987；Liden，Sparrowe and Wayne，1997），即领导过程是领导者与追随者之间相互交易的过程。LMX理论专注于领导者和追随者如何一起形成并产生有效领导的高质量的工作关系的结果（Graen and Uhl-Bien，1995）。早期的垂直二元（配对）联结研究将这些追随者描述为帮助领导者应对工作中任务挑战的值得信赖的助手（Dansereau，Graen and Haga，1975）。后来的研究集中于当他们在高质量关系背景下合作时，追随者如何作为领导者积极的合作伙伴进行合作（Uhl-Bien，Graen and Scandura，2000）。虽然LMX理论承认了关系过程中的追随者，但它仍然给予领导者作为关系建立过程驱动者的特权（Uhl-Bien et al.，2000），领导者与追随者在二元关系中具有不对称关系，领导者是这种关系中的主动者和驱动者。

随着学者们对追随者及追随行为在领导理论研究中的重视，有关以追随为中心的研究就出现了。DeRue和Ashford（2010）描述追随行为是授予另一个人领导者身份和声称自己为追随者身份。Uhl-Bien和Pillai（2007）把追随行为称作某种形式的对领导的顺从：“如果领导是积极地影响他人，那么追随就是允许自己被影响。”Shamir（2007）认为，追随相对于领导十分重要，从而否定了共同分享领导的构建：“只有当一个个体（有时是两个人或一个小团体）对他人施加不对称的、非强制性的影响时，领导才是存在的。”追随对领导的重要意义表明，如果没有理解追随本身，那么对领导概念的理解就是不完整的。这样，在研究领导过程中的追随者和追随行为的性质和影响时逐渐形成了追随理论。追随理论的实证研究视角有：正式的层级角色（作为追随者）和在领导过程背景下的追随（追随作为一个行为来帮助共同建构领导）。前者重点是从一个从属地位的组织成员或追随者角度来研究追随行为，后者的重点则是从追随行为与领导行为结合起来共同建构领导及其结果角度来研究追随行为。

以追随者为中心的研究视角的出现，是以领导者为中心观点的一种镜像，其关注的是在构建领导者和实施领导中追随者的角色。以追随为中心的研究者认为领导是一种社会建构，领导者是在追随者认知、归因、社会认同过程中产生的，而不是天然的，领导者是在领导过程中由追随者的作用形成的。Meindl和他的同事研究发现，西方文化特别关注作为团队过程主要因素的领导者的领导，他们称之为“领导艺术”，将领导描述为追随者们创造的一个社会建构（Meindl，1990；Meindl et al.，1985），在很大程度上这是一个社会心理过程。关于魅力型领导理论，Meindl（1990）还提出了一个“社会传染”的过程，即追随者在压力或兴奋时体验到高度的集体唤醒，传染源来自领导者，当团队朝着实现目标迈进时他们就会发现领导者充满魅力。内隐领导理论（ImplicitLeadership Theory，ILTs）的研究也持有追随者为中心的观点（Eden and Leviatan，1975；Phillips and Lord，1981；Rush，Thomas and Lord，1977）。内隐领导理论研究提出追随者有对领导者行为的信念和图式，这种信念和图式影响着追随者对领导有效性和规范性的评价（如“好”或“坏”），影响了领导结果的归因及归因程度。他们使用这些图式来编码领导信息，作为“组织意义上的”基本要素（Weick，1979，1995）。追随者的内隐领导是通过社会化和过去的经验形成的（Epitropaki and Martin，2004；Schyns and Meindl，2005），当追随者将领导行为与记忆中已存的领导分类或原型相匹配时（Lord，1985），领导（角色和行为）就被激活。领导的社会认同理论桥接了以追随者为中心的观点，它认为领导有效性依靠追随者与领导者合作的动机以及领导者影响追随者的能力（Chemers，2001；Hogg，2001；Van Knippenberg and Hogg，2003；Yukl，2001）。作为群体行为理论的社会认同领导理论的核心宗旨是：人们（领导者和追随者）自我概念的一部分源于他们所归属的社会团体（或自我分类），即他们所意识到的“自我”是其所属社会群体的自我（Hogg and Reid，2006）。这种对群体的认同增加了群体原型对个体行为的影响力。当一个人强烈认同一个群体，或者强烈地渴望被接受时，他就在努力增加自我评价好感度中提升了群体原型的一致性。从这个角度来看，领导成为群体的一个结构特征，它产生于自我分类和基于原型的人格解体过程（Hogg and Terry，2000）。这个过程和关系的观点是一致的，将领导者和追随者的角色看作相互依存地内嵌在一个以群体成员为界的社会系统中（Hogg，2001）。然而，社会认同理论家指出，群体原型可能至少和拥有广泛地关联于一个特定领导类型的特质一样重要。在一个群体中，层次结构成为其他群体成员（追随者）授予一名群体成员（领导者）的一个奖励，因为该名成员代表最典型的原型（Hogg，2001）。在这个方面，社会认同理论可以被认为是一个以追随者为中心的理论，因为群体接受的原型行为创造了领导者操作和创新权限的边界条件。社会认同理论是对领导者认同的理论，是由追随者对领导者认同的领导理论，也就是说，没有追随者就没有领导者。

综上所述，研究领导理论的学者一直认为领导是发生在领导者和追随者之间相互作用的一个过程。当我们追踪从以领导者为中心的研究到以追随者为中心的研究，再从以追随者为中心到关系观的明显进展时，就必然会得到如下认识，即领导是领导者和追随者之间在组织情境中共同建构的过程，领导者是被追随者建构出来的。现在人们普遍认为，如果不考虑领导过程中追随者的作用，则不能完全理解领导。

现有的研究都止步于组织中领导者与追随者及二者行为的二元关系中，并未进一步研究这种二元关系的目的，似乎完全忘记了领导是组织的领导、追随者是组织的成员。特别是有关追随理论研究的最新进展都集中在追随者中心问题上。而领导过程理论十分重视领导的本质——组织目标与工作绩效。本书的观点是在领导理论的研究中，对领导特质理论、领导风格理论、领导情境理论、领导权变理论的研究是一种对领导本质研究的深化，体现了领导的真实性是与组织目标相关联的；而在领导理论的研究中，从领导中心理论的研究到追随者中心理论的出现是对组织二元性、领导形成过程的本质的揭示与还原，无疑是更大的进步。

但是目前在有关追随理论本身的研究中，人们的重点还是追随者、追随行为、追随者在领导形成过程中的作用以及在领导过程中追随者的行为。本书认为这是不够的，因为追随者的追随行为是在组织中的追随行为，这种追随行为不仅在组织领导形成中发挥作用，更重要的是在组织的目标实现中发挥作用。领导者的追随者是组织的成员，其追随行为是在完成工作中表现出来的，或者说追随行为是表、工作行为是里。然而这方面的研究还是没有在文献中明确体现出来，本书试图在这方面进行研究。

本书试图揭示追随行为的本质，并将追随行为深化到工作行为层面。本书认为作为组织成员的追随者的行为是一种计划行为（TPB）。根据LMX理论，组织中的领导—成员交换的质量是不同的，那么，为什么会出现这种现象？同样都是追随者，为什么在领导过程中，在为组织工作的过程中会形成“圈内人”和“圈外人”，而且领导与成员交换的质量有高有低？现有理论不能给予很好的解释，只是当作存在或事实进行研究，本书认为这是因为组织中成员的追随行为是一种“计划行为”，是理性行为，是一种考虑了追随行为控制的追随行为，这可以说是一种假设，而这种假设可以很好地解释作为追随者的“圈内人”和“圈外人”的形成问题，也可以解释领导者与成员交换中的质量高低的问题。本书经过实证研究，对这种假设进行了检验，得出结论：组织中员工的追随行为是计划行为。

基于计划行为（TPB）的有效追随行为可以产生追随者内在动机，并将其转化为或衍生为工作行为，创造性地或常规地完成工作。其核心是追随者在组织目标实现中的积极参与行为和非盲从行为，而这种积极参与行为是由于追随者对组织及其领导的认同感所导致的，换言之，是追随者在长期的组织活动中与组织中的领导者相互认同，这种认同一方面是由于追随者个人的各种层面的需要，另一方面是久而久之会产生并增强追随者与组织及领导者之间的情感关系所导致。也就是说基于计划行为理论（TPB）的追随者有效追随行为可以强化追随的内在动机。追随者在内在动机的驱使下，会为组织着想、为领导着想，为实现组织目标而不懈努力，并将追随行为转化为工作行为表现出来，（不同程度地）创造性地完成工作。Amabile（1997）指出，“这种内在动机的创造性原则不仅适用于科学创造性，而且适用于商业创造性”，“有大量证据表明，当人们主要出于内在动机时，他们将是最有创造性的，而不是出于外部动机的预期评价、监督、与同龄人的竞争、上级的指示或奖励的承诺”，“创造性是创新的第一步，就是成功地实施那些新颖、合适的想法，而创新对于企业的长期成功绝对至关重要”。

本书分析了有效追随行为的不同维度与创造性工作行为的不同维度之间的关系，基于社会交换理论、内在动机理论，分析有效追随行为所衍生的工作行为的性质及维度，进而揭示有效追随行为与其所衍生的创造性工作行为之间的内在关系。在有效追随行为中区分了两个不同的维度，即积极参与追随行为、非盲从追随行为；在创造性工作行为中区分了激进创造性工作行为、渐进创造性工作行为及非创造性常规工作行为。提出了有效追随行为（两个维度）与衍生创造性工作行为（三个维度）之间关系的假设，并通过本书的样本数据进行了检验与确证，其核心是追随者的有效追随行为可以衍生出不同的创造性工作行为。同时引入了研究组织支持感与包容型领导两个变量作为组织氛围的变量，以探讨这两个变量在有效追随行为与员工创造性工作行为之间的作用，论证了组织中的包容型领导、组织支持对有效追随行为（两个维度）与衍生创造性工作行为（三个维度）之间关系的调节作用，提出相应的假设，并通过本书的样本数据进行检验，使相关假设得到确证。发现组织支持、包容型领导这两个组织因素在有效追随行为的不同维度与衍生创造性工作行为的不同维度之间的调节作用是不同的，即组织支持与包容型领导对积极参与追随行为与（激进与渐进）创造性工作行为之间的关系具有正向强化的调节作用，而对非盲从追随行为与（激进与渐进）创造性工作行为之间的关系具有负向（弱化）调节作用。

本书的研究工作所取得的成果，具有如下管理启发性：①组织中追随者的（激进与渐进）创造性工作行为与追随者的积极参与追随行为和非盲从追随行为正相关，这个结果所给出的管理启示是，追随者积极参与行为越强，越有利于其激进（原创）创造性工作行为；其次有利于其渐进创造性工作行为，同时追随者还应具有一定程度的非盲从性。②追随者积极参与追随行为与激进创造性工作行为的正相关性相比其与渐进创造性工作行为较强，追随者非盲从追随行为与激进创造性工作行为的正相关性相比其与渐进创造性工作行为较弱。其管理启示是，在有效追随行为中，非盲从追随行为的得分高反而创造性的程度下降，即在一定条件下，非盲从追随行为过分则不利于追随者的创造性工作行为。③组织中追随者的非创造性常规工作行为与其有效追随行为中的积极参与行为负相关，与非盲从行为无显著相关。这个结果表明，如果一个追随者的工作行为是非创造性的，这是因为，其不具有积极参与性追随行为，也就是说，当追随者不愿采用积极参与追随行为时，其工作行为就往往是非创造性的常规工作行为。所以，组织中的领导一定要设法使所有的组织成员都成为积极追随者，具有积极参与的追随行为，这样才能更好地实现组织的目标。④组织支持感会强化追随者积极参与追随行为与创造性工作行为之间的关系，会弱化非盲从追随行为与创造性工作行为之间的关系。其管理启示是，对于采用（激进或渐进）创造性工作行为的追随者而言，当组织期望提高追随者积极参与追随意愿时，可以强化组织支持；反之，当组织希望增加追随者非盲从工作行为的作用时，可以淡化组织支持。可以通过增加追随者的组织支持感来强化参与性追随行为对创造性工作行为的作用，也可以通过降低追随者的组织支持感来增加追随者非盲从追随行为对创造性工作行为的作用。⑤包容型领导会强化积极参与追随行为与创造性工作行为之间的关系，会弱化非盲从追随行为与创造性工作行为之间的关系。其管理启示是，对于采用（激进或渐进）创造性工作行为的追随者而言，当组织期望提高追随者积极参与追随意愿时，领导者应该提高自身的包容性；反之，当组织希望增加追随者非盲从工作行为的作用时，领导者的包容性可以适当降低。可以通过增加领导的包容性来强化参与性追随行为对创造性工作行为的作用，也可以通过降低领导包容性来增加非盲从追随行为对创造性工作行为的作用。⑥组织中采用非创造性常规工作行为的追随者，其感知不到组织支持与领导的包容性，原因在于其采用的是非有效追随行为。其管理启示是，其一，要想调动所有追随者（员工）的创造性工作动机，使其在工作中都有一定程度的创造性，首先要使其产生内在的追随动机，促使其积极参与追随行为，使其产生有效追随行为，进而衍生出创造性工作行为；其二，要使这类追随者感知到组织支持与领导包容性，调节这类追随者有效追随行为对创造性工作行为的作用强度。

本书是在笔者博士论文的基础上修改完成的，就研究本身而言无疑存在许多不足，现在呈现在大家面前，希望得到批评指正。

王晓燕于西安航空学院

2022年12月