1.1 “识坑”“避坑”：项目交底中的销售交棒与项目经理接棒

场景案例2 项目团队内部“炸锅”，与销售的矛盾一触即发

背景：H公司承接客户“WORKBRAIN”系统项目，洪经理认真负责，项目总体进展顺利，没有出现大的问题，客户也基本满意，但突然有一天，客户陈总让洪经理来见他。

角色：洪经理、客户陈总（客户公司总经理）、客户李总（客户对接部门总监）、郑经理（H公司销售经理）、项目成员A、项目成员B。

第一幕：项目经理拒绝客户的项目经理培训要求，导致客户发飙

客户陈总 洪经理，最近“WORKBRAIN”系统项目开展顺利吗？过程中有没有遇到什么问题？我们公司配合得怎么样？与对接部门的李总合作得还顺利吧？

洪经理 （受宠若惊）陈总，大家配合得都挺好的，李总全力以赴地支持，项目进展也比较顺利，多谢领导关心。

客户陈总 那就好，有什么需要我支持的直接找我，不要客气。我们是一家人，把项目做好是我们共同的目标。但是有件事你们可能忙忘记了，一直没做，我想问下原因。

洪经理 （诧异）陈总，什么事？

客户陈总 洪经理，“WORKBRAIN”系统部分功能已经上线运行了，我们公司现在有几百人在用。大家在使用过程中有不少问题，当然这不全是系统的问题，主要是我们公司不少项目经理缺少项目管理体系性知识。我们前面说的项目经理培训是否可以尽快开展起来，特别是项目经营这块，这样不仅能更好地应用系统，大家也能学习更全面、更系统的项目管理理念。

洪经理 陈总，培训的事情我第一次听说。给项目经理培训，我真的办不到。

客户陈总 （耐住性子）你们前期答应得好好的，怎么现在又说办不到？合同谈判时我特意和你们销售小郑强调了好几次，他都说没问题，还承诺一定落实。怎么现在单子拿下来就不认账了？

洪经理 （急于解释）陈总，不是我们不认账，我真不知道这件事，合同里也没写这个培训条款。培训需要做策划、找讲师，还需要针对公司的实际情况开发课程，既耗时又复杂。

客户陈总 （声调提高）就是因为我们自己没有这个能力，所以才要你们做。洪经理，我一直对你们项目团队非常支持，希望你也要支持我们。合同没写，你们难道就不做了？培训又用不了你们多少成本，怎么就不能做？

洪经理 陈总，我们真做不到。

客户陈总 （气愤）答应的事情都不算数，项目还怎么做？你做不到就换人！你不要讲了，让你们徐总和小郑来找我。

洪经理 （委屈）陈总，您消消气，我和郑经理联系下，问问情况，然后向您汇报，可以吗？

客户陈总 好吧。

洪经理 （垂头丧气）陈总，那我先走了。

客户李总 陈总，其实洪经理一直兢兢业业地工作，你怎么发这么大火？

客户陈总 我不发火，问题能解决吗？他们能重视吗？项目经理的高水平培训哪有那么容易。

客户李总 陈总，我明白了，我回头也盯着这件事。

客户陈总 好的。

第二幕：遭客户投诉，项目团队内部“炸锅”，冲突将起

（客户联系销售）

客户陈总 小郑。

郑经理 陈总好，您有什么指示？

客户陈总 没什么指示，就是你们承诺的项目经理培训为什么不兑现？你们项目经理小洪说做不到。

郑经理 陈总，绝对不会不兑现，您放心。我还不清楚什么情况，我先了解下再回复您，您看这样行吗？

客户陈总 好吧，事情就交给你，我相信你一定能解决，我等你消息。

郑经理 好的，陈总，您放心，我回头向您汇报。

（项目经理回到项目办公室）

项目成员A 洪经理，怎么啦？陈总找你什么事，你怎么被批评啦？

洪经理 陈总要我们给他们公司的项目经理做培训。

项目成员A（惊讶）培训？没听说过啊？合同里也没有。

洪经理 陈总说，前期都定好了，郑经理承诺过，还说我做不到就换人。

项目成员A 销售就是“坑货”，专坑我们！不行，我们找销售说理去。

项目成员B 对，必须找销售要个说法，我们不能天天当受气包。销售为了拿单什么都承诺，反正又不要他们交付。

项目成员A 对，最后背锅的还是我们。我们天天在项目现场累死累活，还被客户骂，销售天天吃香喝辣，逍遥快活。大不了我们不干了，谁爱干谁干。

洪经理 嗯，必须找郑经理要个说法。

（销售给项目经理打电话）

郑经理 洪经理，陈总给我打电话投诉你们，说你们不给他们公司的项目经理做培训，怎么回事？

洪经理 什么怎么回事？谁答应做培训了？我正要找你当面算账。

郑经理 当面算账，好呀，我们赶紧公司见。

第三幕：项目经理与销售当面对质

洪经理 郑经理，客户陈总要我们给他们公司的项目经理做培训，说是你承诺的，是吗？

郑经理 （不以为然）嗯，我忘记和你说了，客户当时说要我们在部署系统的时候顺便给他们做下培训，我看要求也不过分，就答应了。

洪经理 （气愤）你答应了，为什么不和我们说，合同里也不写？结果害我们被客户骂了一顿。

郑经理 哎，被客户骂不是正常的嘛，小事情，给他们做培训不就行了。

洪经理 你说得轻巧，培训哪有那么容易！要做策划、开发课件、找讲师，你来做培训吗？你承担培训成本吗？

郑经理 我们销售辛辛苦苦拿下单子，你们不好好做单子，结果客户投诉，我没找你们，你们还好意思倒打一耙！陈总电话投诉，是我在赔礼道歉、说好话，好吗？

洪经理 真好笑，你给我们埋坑，还说我们倒打一耙，还讲不讲道理了？你今天必须把话说清楚，说不清楚我们就不干了！你这么有能力、这么敢承诺，你来干好了。

郑经理 找茬是吧，你被客户投诉还有理了，和你说不清楚，我找领导去。

洪经理 去就去，谁怕谁。

1.1.1 分门别类：项目交底适用情况

开项目交底会是项目管理的必要场景，但也有适用情况（见图1-1）。不是所有项目都要进行项目交底。例如，成熟产品无须交付，或者项目链条短、销售或客服可代交付的项目，就可以考虑免去项目交底环节。

以下几类项目是一定要开项目交底会的。

1.项目链条长的项目

此类项目需要交底的原因在于项目周期长，容易忘记各种事项。签合同的时候，销售对于客户的一些特别事项还能记住，时间长了就容易忘记，但是我们忘记并不代表客户也忘记。另外，项目链条长，涉及的部门和人员多，各方需求和问题比较复杂。销售由于全程跟进，对许多信息都掌握得比较全面，但交付并未参与或间歇参与，对信息掌握得不全面，因此一定要交底，否则很容易遗漏。

2.定制开发的项目

定制开发意味着没有成熟的产品，客户需求相对来说比较复杂，也很善变，因此定制开发项目在前期和后期沟通中经常在内容、需求、节点上出现较大的理解偏差。在项目刚开始的时候，销售和交付双方一定要认真梳理项目需求，否则就是模糊对模糊、混乱对混乱，项目交付就像脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿，效果可想而知。

3.需求引导的项目

需求引导、解决方案型项目往往由乙方主导，因此客户对于需求范围、作业边界及具体细节并不太明确。此类项目一定要由销售、解决方案经理和交付项目经理做好充分对接。

4.背景复杂的项目

背景复杂的项目，尤其是抢单的、在竞争中险胜的项目，客户关系、技术需求等都是比较复杂的。销售必须将与交付实施相关的项目背景交代清楚，让交付心里有数，避免在项目交付过程中站错队、碰禁忌。

5.跨领域、跨部门、跨专业的项目

此类项目的难点不在客户，而在公司，项目涉及的部门、人员比较多，协调难度大。项目交底的重点是明确各部门的分工内容和责任人。如果交底时没有把相关的人员聚集起来讲明白，那么在后面的交付过程中，项目经理一定会为跨部门协调头疼。

1.1.2 以目的推动作：紧抓项目交底关键动作

项目交底关键动作有4个：项目交接棒、确认需求和关键节点、消除信息差和交代背景、项目风险提醒。

1.项目交接棒

项目交底即项目交接棒，销售交棒，项目经理接棒，像接力赛一样完成项目接力。项目在营销阶段时由销售主导，所有人听从销售的安排和调度，但是到了交付阶段，项目就转由交付主导，所有人都要听从项目经理的安排和调度，其中涉及了项目团队的延承及项目成员的转换事宜。

需要注意的是，项目交接棒不是切割。接力赛是团体比赛，不是个体比赛，完成交棒只是完成了部分任务，并不是完成了全部任务。运动员交完棒并不能退场，要等待接棒的运动员跑完全程。因此项目成员一定要保持延续，不能项目交棒后销售就退场，什么都不管了，而应转为项目成员，持续为客户服务。这也体现了以客户为中心的经营理念，在实践中真正实现端到端打通项目管理流程。

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2.确认需求和关键节点

确认需求和关键节点的主要内容为解读合同、明确合同外需求和时间节点。项目经理需要仔细解读合同。合同内容是相对明确的，需求可能以技术文档的方式作为合同附件。销售向交付交底的首要动作是确认合同内容和需求，要认真比对客户需求和解决方案的差异，特别是对于客户合同中明确而公司方提交的终版项目建议书（响应文件）中缺失的内容，一定要高度重视。

项目经理一般不会忽视合同及技术文档等书面需求，忽视的往往是那些不成文的需求。例如，客户提出但没有写入合同的那些需求，其实都是真实的客户需求。对于那些客户提出但销售明确拒绝的需求，销售要向项目经理明确说明这类需求不在项目范围内，如果客户后面再提出，项目经理就要予以拒绝。要防止客户“打信息差”，让项目经理误认为公司答应了，从而去做了。

另外，销售承诺的不在合同中的作业内容，也要向项目经理特意说明。销售和交付是内部分工，对客户来说都代表公司，我们绝不能以内部分工的理由来搪塞和推脱。项目经理务必将这类需求纳入项目计划，不能由于合同未写就不列入项目范围。对客户的承诺永远都要坚守。

签订的合同中一般有大致的时间节点，但这是项目交付的底线，制订项目计划时不能擦着底线走，而要有留有余地。这就意味着项目交底时，销售要和项目经理一起确定项目进度节奏和时间节点。

3.消除信息差和交代背景

消除信息差和交代背景是双向的信息拉通，不是单向的销售向交付传递信息，而是交付也要向销售做出回应，相互验证前后端信息，互通有无。

因为销售视角和交付视角不一样，项目在营销阶段和交付阶段面对的客户部门和人员既有相同的，也有不同的，所以项目交底时一定要消除因视角差而导致的信息差。销售在打单的过程中面对的客户领导、采购、使用、承建等部门，项目经理在交付环节中同样会面对，但视角的差异是确实存在的，既有范围差，也有深度差。一般来说，销售视角的高度大于交付，但交付视角的深度大于销售，因此两者要结合起来，这样才能保证消除信息差，确保在项目重大事件上的理解没有分歧。

交代客户背景比较敏感。销售通常不太情愿将客户关系交出来，这不是专门针对项目经理，而是出于职业安全的考虑，是人之常情。但是交代背景又是项目交底必须要做的事情。这就需要折中，销售不必把客户资源交给项目经理，但要帮助项目经理建立起客户方的项目干系人和关键人物的大概轮廓，帮助项目经理从技术角度推进项目干系人管理。

需要说明的是，对于客户的组织人事方面的变化，销售如果获得了相应的信息，就一定要叮嘱交付项目经理。有些项目就是由于客户重大的组织变革和人事变动而终止的，因此对于和客户变动密切关联的时间节点一定要重视，项目完工宜早不宜迟。

4.项目风险提醒

销售在打单过程中对项目可能出现的风险有一些预计和判断。例如，客户资金紧张，可能导致回款困难和延误；客户验收程序复杂、验收标准严苛，对项目质量的要求非常高；销售被刁难或察觉到客户某部门或人员的敌意，需要项目经理注意；竞争对手未拿下单子，但与客户渊源较深，在交付过程中可能搅局……这些特别的风险，销售要尽可能地向交付项目经理提醒到位。同时，销售在项目风险控制中要持续承担客情、商务方面的职责，不能认为项目交底后这类职责也一并转交了。销售和交付在项目风险控制中承担的职责是不同的，销售要一如既往地承担商务方面的风险把控职责，交付要承担项目实施及技术方面的风险把控职责。两者必须密切配合，这样才能保证项目风险防范到位。

1.1.3 内容大于形式：有效召开项目交底会

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项目交底会未必是正式会议，可以采取更加简便、灵活的方式。不能把项目交底变成会议要求，让项目经理为会议花费太多精力，反而忽视了交底的实质性内容，否则就适得其反了。程序是和内容结合在一起的，脱离了内容的项目交底就变成了走过场。同样，脱离了程序的项目交底就会变得随意和混乱。

项目交底重内容不重形式，侧重于沟通和交托。判断项目交底是否有效的标准包括以下3个方面。

• 沟通到位，该交代就交代，不隐瞒、不隐藏。

• 项目目标移交，将打单时预设的项目目标平行转移给交付项目经理，不要出现目标置换、偷换概念等情况。

• 务实输出。形式不重要，但是留痕还是必要的。项目交底的输出应该形成正式的、书面的内容，作为交付项目经理启动项目的输入，这也是为了避免后面交付和销售“打口水仗”。

组织项目交底会时除了通用会议能力，还要特别注意发起主持、时间节点、参与人员、结果输出等关键事项（见图1-2）。

1.项目交底会的发起主持

项目交底会既可以由交付与销售其中之一发起，也可以由PMO发起。当然，一些重大项目、战略项目应该由高层管理者发起。无论由谁发起，都要秉承谁发起、谁主持、谁负责的原则，因此一般情况下建议由项目经理发起，因为项目是要交给项目经理的，项目经理要对项目的交付结果负责，所以由他发起更合适。

因为项目类型较多，不同类型项目之间的差异也较大，而项目经理的水平又参差不齐，所以不能一概而论。最好由PMO来牵头制定项目交底会的指导意见，或者判断由谁发起更合适。例如，如果某项目的交付难点并不在于技术本身，而在于客情关系，那么项目交底会应该由销售发起，交付过程中甚至可以采用销售和交付双项目经理制。如果是战略项目或跨部门项目，那么项目交底会应该由PMO发起，以方便后续的协调，还能为交付项目经理提供支撑。

2.项目交底会的时间节点

一般在合同签订后就要举行项目交底会，如果公司的项目管理要求是收到首付款（预付款）才能启动项目，那么也可以延迟至收到首付款后，但最晚不能迟于这个时间节点。项目交底会的召开时间卡在合同签订后比较合适，因为往前一点，合同还未尘埃落定，不宜过早调动交付资源；往后一点，合同已签订一段时间，项目却未交底，项目团队还没有组建，这样就会耽误项目进度。通常情况下，在项目营销环节公司方比较急，而客户方没那么急；但是到了交付环节，刚好反过来，客户方比公司方着急。时间对我们来说是非常宝贵的，不能因为公司内部的一些程序和管理要求而耽搁，应该让项目经理有充裕的时间在客户项目现场做前期需求沟通和制订计划，不要把时间浪费在不必要的环节上。

另外，项目交底会是可以预开的。如果有些项目是板上钉钉的，项目交底就可以提前进行。例如，预立项的项目，客户和公司虽然没有签订正式的合同，但是公司与客户有多年合作关系，不存在客户事后不认账的风险，公司就可以提前投入。这类项目需要提前开项目交底会（同样适用于项目经理延展的升级项目），此时就不能教条地卡合同条件。需要提醒的是，预立项的项目也要对提前投入、调动交付资源持谨慎态度，建议走相应的审批流程，目的不是审批而是决策。其中有一个重要的原则，就是谁决策谁承担责任，要严禁“只决策不担责”“自立项”的行为，项目经理也不能将公司的资源作为给客户的人情。

3.项目交底会的参与人员

项目经理要带着“功利性”的目的定向邀请相关人员参加项目交底会。销售人员和项目经理是项目交底会的双主角，必须参加。解决方案人员、核心项目成员如果与项目交底会议程相关，则要求参加。高层管理者、职能部门及第三方人员视项目需要邀请参加。不同角色参加项目交底会的目的不同，如表1-1所示。

例如，需要高层管理者“站台”，就不能等到项目后期才邀请高层管理者去项目现场，否则在高层管理者看来完全是临时救场。要在开项目交底会时就邀请高层管理者参加，让高层管理者对项目有一定的了解，而不是最后措手不及地被拉到项目现场。

再例如，销售得知客户的现金流比较紧张，对客户的回款情况有一定的担忧，就可以邀请财务人员来参加，让财务人员从专业的角度帮助判断这个项目的财务风险。

又例如，项目有赖于第三方合作机构的配合，项目内容、进度和时间节点等是与第三方密切相关的，这个项目的交底会就必须邀请第三方合作人员来参加，不能把他们排除在外。

4.项目交底会的结果输出

项目交底会的结果输出应当是成文的项目交底会议记录（见表1-2）。字数多少不重要，重要的是关键事项是否确定。其中有两个细节需要明确：第一，参会人员需签字，还要负责。这涉及项目管理中经常遇到的一种比较尴尬的情况，就是虽然签字，但是不负责。开项目交底会的目的是让相关人员知晓情况并寻求帮助，会议中谈到的资源、风险、支持是需要这些参会人员负责的，因此必须签字，不签字就不算数。第二，项目交底会要围绕合同的需求及关键节点等重要内容做出明确输出。对于关键的时间节点，特别是客户明确要求的，一定要死守，这就要求我们的资源投入，包括公司内部的跨部门协调要步调一致。签字的参会人员需要对自己的责任做出响应、明确承诺并保障到位，不是说带一个本子来开会就可以了。回去不落实，后面遇到问题又不解决，这样的人员就没必要邀请参会了，否则纯粹是浪费时间和精力。

1.1.4 复制推广：项目交底的常态化设置

项目交底要有规矩。项目经理不能想起开项目交底会就开、想不起来就不开，不忙就开、忙就不开，开不开凭心情，选择性地开、断断续续地开，否则就会对组织造成损害。项目交底必须常态化设置，因为项目管理不仅要确保单个项目的成功，更要提高公司整体的项目成功率。这就要求我们把项目交底变成常态，成为必选项而非可选项。项目交底的内容、标准及程序需要项目经理和PMO共同确定，项目经理提供素材和内容，PMO进行加工、规范并转化为标准。

项目交底的常态化设置应从以下3个方面来保证（见图1-3）。第一，项目交底动作嵌入现有的项目管理流程，而非变成一种附件、外挂。第二，项目交底要有必要的规范要求。第三，PMO要对项目交底进行审查。

1.项目交底的嵌入流程

很多公司把项目立项作为项目的开始，这其实不太正确，交付项目应该从项目交底开始。在项目管理流程中，要将项目交底作为项目立项的前置任务，将项目交底变成项目管理跳不过去的环节。另外，已经上线项目管理数字化系统的，要在系统中设置项目交底的环节、活动、任务，这样就不会绕开。没有数字化系统的，要将项目交底的内容写入制度，要求大家执行。

无论是在系统中实现，还是在制度上体现，我们都要认真审视制度的繁简程度和执行的便捷性。流程、制度、系统、模板都是为了满足管理的需要，工具是为人所用的。不要工具至上，否则就是本末倒置。

2.项目交底的规范要求

项目交底要有明确的规范要求，是“写命题作文”，不是交付项目经理随意发挥。项目交底的关键事项有规定动作，如合同确认、时间节点确定、重点需求梳理、项目风险分析及特别提醒事项等，如表1-3所示。

这些关键事项需要相关人员签字确认，如合同确认需要销售和交付签字，重点需求需要解决方案和交付签字。会议纪要的签字不建议采用混合的方式，而应分段签字，要让每个名字签得有用、有分量，签了就要对所确认的部分负责任，而不是随意签字、不承担责任，抱有最后出问题法不责众的心理。

3.PMO对项目交底的审查

PMO对项目交底的审查分为以下两方面：一方面是程序复核，另一方面是实质性复核。程序复核要看交底纪要是否齐全、有无签字。实质性复核的重点是两个比对，即合同与需求的比对，项目交底记录与项目计划的比对。如果只是片面地执行项目交底，就不能取得项目交底的真正功效，只有前后关联，才能效果显著。

另外，对于那些“变通执行”、走过场的项目交底，必须要求整改，并且可以与人力资源部商量，将其纳入销售和交付项目经理的例外考核，不建议作为常规考核。

1.1.5 判断功效：项目计划对项目交底的响应

判断项目交底是否成功、是否达到了预期目的，并不以项目交底会是否顺利、参会人员是否反应积极作为标准，这些都是浅层面的。项目交底成功与否的判断标准一定体现在项目计划的响应上。对于项目交底明确的内容、提醒的注意事项，项目经理在做项目计划、预算时是否有针对性地进行调整和响应，是非常关键的。如果交底只是交底，项目经理并不顾及这些内容，在做计划、预算时还是按照以往的套路走，并不响应和进行调整，那么这个项目的交底就是失败的。