权威赞美术，比忠言逆耳更受欢迎的秘诀

为什么管理者的赞美比批评更容易让下属满足期待呢？

心理学上有一个效应叫作“登门槛效应”，又称“得寸进尺效应”。这个效应说的是一个人一旦接受了别人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人留下前后一致的印象，就有可能接受更多的要求。犹如登门槛时要一级台阶一级台阶地登，人的要求也会越来越高。

所以当我们要求某人做某件较大的事情又担心他不愿意做时，可以先要求他做一件类似的、较小的事情。这样循序渐进，才有可能达到让对方答应的目的。这个效应不仅适用于生活，也适用于职场。

比如，一名管理者不应一下子对下属提出过高的要求，而应该先提出一个让下属稍有进步的小要求，当下属达到这个要求后，再通过鼓励的方式逐步向其提出更高的要求，这样下属才容易接受之后的高要求，管理者的预期目标也就容易实现了。在这一过程中，管理者的鼓励行为就利用了权威赞美术。

权威赞美术就是利用权威影响他人，让他人改变看法。大多数人都有服从权威的倾向，因为权威代表着专业、智慧以及更强大的力量。来自权威人士的赞美，会促使人们愿意干很多事情。权威的影响会让别人觉得你很专业，会愿意相信你，会愿意给你提供更多的帮助，并且顺从你的意思达到你所要的目的。权威赞美术就是最具威力的“赞美”面具。

赞美展现了沟通中的亲和力，这种亲和力来自权威的肯定。那些得到权威人士肯定的人会用一种潜在的快乐心情满足别人对他的期待。

我朋友有一个能力很强的前同事，在管理上总能另辟蹊径。他的职场经历很好地为大家展示了权威赞美术的应用方法。

案例

佟浩任职于一家大型制造公司，不久前，他调到了全公司绩效最差的部门做经理。这个部门的员工都是被兼并的一些小公司的人。他们很难习惯新公司的管理制度，始终无法与新公司文化共融，对公司认同感低，这个部门因此成了全公司绩效最差的部门。

公司先后调派了几个最严格、最厉害的经理去负责这个部门，但都不见什么起色，生产进度仍然最慢，质量依旧最差，员工违纪也最多，拖了整个公司的后腿。而这些员工都觉得自己早晚会被辞掉，索性自暴自弃，一天比一天松散。

佟浩上任的第一天，带着几个副手仔仔细细地了解了这个部门的生产情况，发现这里果真是名副其实的绩效最差部门。生产现场又脏又乱，员工们表情冷漠，就连新来的经理前来巡视，也不能让他们打起精神。

佟浩见到这种情况也没有说什么，只是拿出他随身带着的小本子，边听现场的生产指挥讲解，边认真地在上面写写画画。他身边的副手看佟浩写得那么认真，也掏出笔记本，打算做点记录，却不知道该写什么。这个车间到处都是不合标准的现象，如果一五一十都记下来，可要长篇大论了。于是，几个副手趁佟浩不注意，偷偷瞄了一眼他的小本子，发现佟浩记录的果真是那些违反公司规定的错误之处，还记得特别详细，估计是预备一会儿开会的时候有据可依。于是，几个副手也大书特书起来，准备在会上踊跃发言。

生产现场了解结束后，佟浩按例召开了部门会议。副手们原本以为佟浩刚才在现场记录了那么详细的证据，肯定会给部门员工一个下马威。可是出乎所有人的意料，佟浩发言的时候一改严肃的表情，面带微笑，说出来的居然都是这些员工的优点。那些优点，有些简直不值一提，比如“今天的出勤率超过了昨天的30%”也算在内。其实今天新经理上任，但凡有点工作意识的人都会来露个面，出勤率自然会高，难道连这个也算进步，要加以表扬吗？

几个副手面面相觑，不知道经理到底在打什么主意，部门员工也都竖起了耳朵，大感震撼。这可能是他们进公司以来第一次听到表扬，所以全都露出了惊讶的表情。

员工们脸上的惊讶逐渐变成了微笑，听着佟浩的发言不停地点头。有几个还把佟浩说的都记在了自己的本子上。员工们非常高兴，等佟浩讲完后，大家都自发鼓起了掌。会议最后，佟浩提到了一个问题，就是出勤率，他希望明天的出勤率能高过今天。

副手们听到佟浩这个要求，都是满头雾水。出勤率也算问题吗？为什么经理放着生产规范那么致命的问题不谈，却避而求其次，谈这些不着边际的小毛病呢？车间的那些不规范操作，他不可能没有看到，那些问题在他的“账本”上可是都写得清清楚楚呢。

难道佟浩只是为了大家鼓鼓掌，不至于把关系和气氛弄得很僵吗？这好像并不是佟浩的一贯作风。

事后，几个副手大为不解，他们问佟浩，到底为什么不按照“账本”上的记录，一一把问题摆出来，佟浩淡淡地笑了一下，什么也没说。

等到第二天，他们再去部门巡视，倒没发现什么两样，只是出勤率真的大大超过了昨天，创下了部门有史以来的新高。

案例解析

佟浩发现下属存在诸多问题的时候既没有大肆批评，也没有冒着对牛弹琴的风险，把赞美的成分无限扩大，而是让对方相信他这次是真的在由衷地表扬。他这么做的目的是什么呢？

佟浩正是运用了前文提到的“登门槛效应”。他发现部门存在的问题后，没有立刻让员工全部改正过来，而是在最后提出了一个小问题，这个小问题是员工们都可以做到的小要求、都可以达到的小进步。员工们自然愿意达到他的要求，满足他的期待。

如果佟浩要求员工们把车间那些不规范操作全部纠正过来，反而会给员工们带来太大压力，从而导致反弹。既然工作任务注定完不成，还不如自暴自弃，消极怠工。

“登门槛效应”的关键就在于那个小问题。那么，这个小问题，到底提什么好呢？最好的方案就是能立竿见影的方案。

绩效最差的部门最不缺的就是致命的问题，而这些致命的问题即使提了也不见得能在很短的时间内得以改进，所以新经理想要立竿见影地改善部门的管理，首先要让员工能够迅速树立起步入正轨的信心。这种动机让戴着赞美面具的佟浩把出勤率这个最简单的问题摆到了台面上，也会让员工们感觉到新经理的赞美是有道理的，他们确实能够做到这一点，而结果也真的如他所料。

可见，“有威力的赞美”真的比“严厉的批评”更有可能会唤起根本性的改变。在运用最具威力的赞美面具时，我们要特别注意以下三个技巧。

1.以目标为导向

权威赞美术的第一个技巧就是“以目标为导向”，运用赞美面具取胜的关键是你赞美的仅仅是你期望的目标，而非完全存在的事实。这就相当于对着问题说答案。

可以说，有的时候你赞美的事情是“子虚乌有”的，是因为你觉得对方做得不好，通过赞美告诉对方怎么做才是好的。在这个过程中，要对对方不好的行为绝口不提，只给对方假设一个预期，或者一个标准，告诉对方怎样做才是值得赞美的，这就是管理学上“以目标为导向”的管理方法。

当对方觉得这种赞美是悦耳的，他们就会朝着这个标准去努力。这种方法跟一直揪着员工的缺点不放的说教相比，哪个更好用，是显而易见的。

从心理学的角度讲，负面评价会带来消极情绪，消极情绪会引发更负面的行为，而更负面的行为有可能导致更负面的评价，这样下去，就会陷入“负面评价圈”里。这时，只有具有威力的赞美，才能把一个人从负面、封闭的圈子里拉出来，开展新的行动。

而赞美还可以将外因转化为内因，所谓外因是关键，而内因是根本，外人再怎么苦口婆心，最终抵不上一个人发自内心“想做”重要，当你戴上赞美的面具时，就达到让对方内因起作用的目的，这就是权威赞美术的第一个技巧。

2.不夸大赞美成分

不夸大赞美成分是权威赞美术的第二个技巧。权威赞美术虽然是利用权威在影响他人的行为，但这个过程中对他人的赞美一定要是真诚的、符合实际的。过分夸大的赞美更像一个谎言，会让被夸赞的人变成笑话，带来反效果。只有真诚的赞美才能带来和谐的氛围，让对方想要主动改正，关注自己可以改正的方向。

3.只提一个有效的问题

权威赞美术的第三个技巧是“只提一个有效的问题”。

谈话时，我们往往最怕听到的就是“但是”两个字。通常“但是”之前是一堆捧场美文，“但是”之后就是万丈深渊了。因为“但是”之后的内容，才是谈话的重点。很多人，做妈妈的、做管理者的，在跟孩子或者跟员工谈话之时，好像极其青睐“但是”这个词，因此在谈话之后，员工和孩子记住的都是“但是”以后的内容，也就是那些锥心刺耳的批评言辞。

可以设想一下，当你列举了员工或孩子那么多缺点时，是不是很容易激起对方的抵触心理？而且问题一多，还会使对方抓不到重点，能记住的批评非常有限，而能付诸行动的、愿意加以改正的，恐怕更是少之又少了。特别是对一些屡教不改的表现极差的员工来说，管理者满腹的教育批评，其实很多时候就是一堆对牛弹琴的“无用之词”。

所以要让权威赞美术发挥作用，我们最好“只提一个有效的问题”。