创新和变革中的七大典型问题

企业要求生存谋发展，必须根据外界环境、竞争对手和客户需求的变化，持续进行业务创新，包括产品、技术、营销、商业模式等。所有这些要素都需要被有效管理，当它们发生变化时，相应的管理体系也要发生变化，也就是战略、业务和管理要相互适配。这个适配过程也是一种创新，是管理的创新，我们称之为业务变革管理，简称变革管理。

我们注意到企业在创新管理和变革管理上，主要存在七大问题。

问题1：没有基于客户需求进行创新

2016年诺贝尔文学奖得主美国乡村歌手鲍勃·迪伦（Bob Dylan）有一首令人印象深刻的歌——Gotta Serve Somebody。歌词大意是：无论你是国王、亿万富豪、外交官，还是乞丐、小偷……，都要服务于某个人或某些人。我们可以将其理解为每个人都要满足别人的需求。任正非在被问到华为的商业模式时，都会谈到“以客户为中心”，他认为满足客户需求是华为存在的唯一理由。任何企业，都要把满足客户需求作为一条重要的宗旨，否则将无法生存。

但企业在发展过程中，关注重点经常会发生偏移，最常见的情形是以技术为中心，把自己能够实现的技术想象为客户的需求，轻则带来投资的浪费，重则殃及企业的生存，IBM在20世纪90年代初遭遇的危机，原因之一就是以技术为中心。有的企业认为客户提不出需求（通常会以乔布斯的话作为借口），应该把产品拿出来摆在客户面前引导客户需求，这种方法操作好了的确不错，但如果没做好则会误导客户需求。

除了以技术为中心，部门、员工、股东、社区、运营效率等都可能成为企业关注的重心。有的大型企业特别强调“国家利益”“大国重器”“不被卡脖子”，这些目标在方向上没错，但是很多企业的这些目标并没有和客户需求连接起来，尤其是客户的长期需求，没有这方面的兼顾，也就不能形成核心竞争力。

我们认为，企业经营应先以客户为中心，再以产品、解决方案和服务等实现手段满足客户需求。客户花钱，终究是为了购买满足他们需求的产品（包括服务），产品是客户和企业的纽带，其他都是“衍生品”。如果产品满足了客户需求，那么以需求为中心和以产品为中心也就合一了，技术上的领先只有和客户需求挂钩，才能成为企业真正的核心竞争力。

如果把企业比作人，根据弗洛伊德（Freud）的精神分析理论，以客户为中心，满足客户需求，相当于其人格理论中的“超我”，是用来审视其他一切活动的基准。

问题2：没有把创新、研发和变革作为投资行为

在华为，研发是作为一种投资行为来管理的，然而很多企业却忽略了这一点。

很多企业在创新和研发管理上，虽然满足了客户需求，但却没有充分考虑投资收益。这个问题具体表现在：虽然满足了客户需求，甚至让客户很满意，但是因为成本太高导致亏损；满足了部分客户的特定需求而不是共同需求，导致销量太低不能收回成本；有的企业过度关注技术，在研发上投入太多导致亏损，例如21世纪初摩托罗拉陷入困境，不是因为技术不先进，而正好相反，是铱星计划投入太多；还有一些企业涉足的领域过多，研发了很多产品，满足了太多需求，一旦现金流出问题就会陷入困境。

同时，很多企业没有把与业务创新相应的管理变革作为投资进行精心管理，低估了变革的难度，希望在短期内就能看到变革在财务和市场上带来的成果。

需要指出的是，将创新和变革作为投资行为，不应要求每一项投入都要立刻赚钱，而应从整体考虑，搞清楚这些项目之间的关系，投资组合是什么，能够给企业带来什么好处，因此管理层要做好长期投入的准备。

如果把企业比作人，那么投资行为就是弗洛伊德精神分析理论中的“本我”，若是不加控制任其泛滥可以摧毁自己，若是升华了就可能成就一番大事业。企业不用讳言自己的商业目标，但同时要通过满足客户需求来达成。然而，“成也萧何，败也萧何”，如果企业不能在满足客户需求的同时达成商业目标，也就不能长久生存。

问题3：不能平台化、系列化地开发产品

很多企业在起步阶段只有两个产品，然后不断增加产品种类和数量。仔细分析下来就会发现，这些不同的产品表面上是针对不同客户需求开发的，然而在设计方案和产品形态上，却有很多相似和相同之处。因为企业没有在一开始就进行系统的规划、立项和开发，本来可以共享的部件、组件，却千差万别，导致不同的开发团队、不同的部门不断“重新发明轮子”，在低水平上进行重复操作。这种现象，我们称为没有平台化、系列化地开发产品。

每个产品都需要研发、生产制造、采购等部门的投入，都要进行生命周期的管理。每增加一个不同的产品和零部件，都意味着成本的大量增加。当产品数量增加时，管理的复杂度和成本也呈指数级增长，企业的管理能力就成为制约企业发展的瓶颈。在这样的企业，虽然每个团队、每个部门都很忙，但整体的综合能力却没有提升。

比如，某家居企业的床架产品系列就是如此。该企业的研发部门在接到一线门店的竞争对手畅销品照片或客户特定需求后，两周内就完成设计、研发、打样、生产、测试等工作，然后快速提供给客户，大部分产品都是“独一无二”和“手工打造”的。该企业有上千家门店，每家门店都有特定需求，研发及相关部门忙于应对众多定制需求，队伍不断扩大，产品种类和SKU也越来越多，产品质量不断下降。最终的结果是，虽然销售额在增加，但利润率却越来越低。十多年过去了，公司高层发现企业的设计和研发能力并没有提升，畅销的还是在创业初期精心打造的几款老产品。对于该家居企业存在的问题，无论在B2C行业还是B2B行业，也都大量存在。

其实，绝大多数客户喜欢的不是“独一无二”和“手工打造”，而是高质量、低成本、交付快。只有平台化和系列化地开发产品，才可以同时达成这三大目标。

问题4：创新缺乏一致的方法和结构化流程

企业在创新和变革的过程中必然会开展很多活动，但很多企业没有在科学的方法指导下开展活动，也没有对这些活动进行总结、提炼，从而带来一系列问题。

一是经验的浪费。任正非曾经说过“华为最大的浪费，就是经验的浪费”。如果没有对经验进行总结沉淀，那么再做同一件事情，就会有不同的方法，不同的团队和部门之间进行交流也很困难。

二是增加了管理的复杂度。与前面提到的产品研发上的问题类似，因为流程和制度没有经过精心设计，会形成大量不同的流程、制度、管理方法，增加了业务管理的复杂度，以及对这些体系进行管理的复杂度，而它们本来可以在一致的思想方法指导下开展。

三是不能发挥管理平台的作用。没有把看起来是不同类型的类似工作进行进一步提炼总结，形成共同的语言和方法论工具。例如，产品开发和技术开发，看上去不一样的两种任务，背后却有共同的逻辑；对于应当做什么，可以归纳为战略、规划和立项；对于如何把事情做好，可以归纳为研发过程和项目管理。

四是不能有效地分工与合作。对于复杂的事情，没有进行科学分解，既没在时间维度上划分为若干阶段，也没有事先确定每个阶段的目标。在同一个时间段内，如果没有（在空间上）把活动按专业领域及其对应的目标进行分解，就会缺乏业务上的逻辑结构。如果没有一个业务流程框架对业务进行分解，就不能把复杂的事情进行拆分，没有降低难度，在创新和变革上的大规模分工与合作就无法完成，最终仍然依赖个人，无法形成组织能力，不能为流程型组织的打造提供基础。

对于以上问题，我们归纳为缺乏结构化流程。例如，某从事大型机械装备的企业，客户包括国企、民企、军企、国外500强企业，每个客户会有不同的需求。为了满足客户需求，该企业制定了不同的流程和制度，从而大大增加了管理成本。因此当企业没有统一的方法时，规模优势也就得不到发挥。

问题5：企业的组织方式不支撑创新

企业在创新中的问题，呈现出来往往是业绩不佳、流程方法不对，但背后往往是组织管理存在问题，两者相互影响，犹如生产力和生产关系的相互作用。所以，除了要解决创新和变革中的方法和流程问题，还要解决对业务流程的管理问题，包括组织结构的适配、组织能力的构建、绩效衡量、绩效评价、薪酬激励机制、任职资格和职业发展机制等，我们统称为创新中的组织和人力资源管理问题。

业务流程也可以脱离于组织而存在，我们称之为流程和组织的松耦合。如果要高质量地完成流程中的活动，就需要组织能力的支撑。因为大多数任务无法依靠单个专业领域完成，需要整合不同领域的资源和能力，所以，组织能力的打造，要根据流程的要求来进行。很多企业反其道而行之，没有根据战略和流程来进行组织设计，虽然各个部门的能力建设看起来不错，但是不能形成合力。下面列举一些常见的情形：业务表现不佳，企业在竞争中处于劣势，营销部门认为产品不好，而研发部门认为营销能力不够；产品成本增加了，研发部门认为采购和制造部门没有做好成本管控，而采购和制造部分则认为成本与产品设计相关，是研发的问题；客户对产品不满意，各个部门相互推卸责任。

组织管理问题还体现在创新工作的价值评价和价值分配。例如，某电子设备企业承担了某项“卡脖子工程”，从全球招募了近千名相应领域的高科技人才。从生产企业调任的公司总经理，对如何评价这些人才、如何进行奖金分配难犯了。他表示希望能在每月月底，根据工作任务、工作量、工作质量等，通过一套软件程序“自动”对每个人进行评价，计算每个人的浮动工资和奖金，减少分配过程中的人为干预。这就是典型的针对生产线的绩效薪酬管理模式，当任务简单、明确时，有可能做到。但对不确定性很高的研发和创新工作，就难以移植这样的管理方式。

问题6：业务开展不错，但没有形成企业核心竞争力

产品和服务都有生命周期，能否持续满足客户的需求、为客户提供有竞争力的产品，是企业长期存在和发展的基础。很多企业昙花一现，或者大起大落，就是因为没有在开展业务的同时形成自己的核心竞争力。当行业低迷或者产品的生命周期结束后，企业的生命周期也结束了。

这类企业在经营上的特点是，当外部市场环境好的时候，将资源用于获取现有客户和推广现有产品，扩大市场份额，增加销售收入和利润。当外部市场环境不好时，同样也把资源投入在如何抢夺市场份额，以争取如何在今天活下去，而无暇顾及未来的发展。两种情况下，企业都没有为未来的生存做好充分准备。具体表现在人力资源上，就是没有提前根据公司战略培养干部队伍和技术队伍。而表现在产品和技术研发上，就是投入过少或根本没有投入，当现有产品的生命周期到达中后期或竞争对手推出更好的产品时，企业就会在竞争中处于劣势。例如，某企业在20多年前，对传统塑料材质一体化电水壶的容器和加热装置进行分离，通过该技术迅速占领全国的塑料电水壶市场，成为该品类的龙头企业。但之后几年，消费者需求和外部环境发生变化，电水壶材料由塑料变为不锈钢，该企业因为没有提前做好相关的人才和技术准备，最终在电水壶市场上败北。

此外，在管理上，有些企业没有根据不同战略和业务的特点适配不同的管理体系，也就是“生产关系不适应生产力的发展”。从根本上讲，是没有构建一套变革管理体系，不知如何对管理体系本身的变革和优化进行管理。这样的企业管理者，大量时间忙于按照现有管理体系运作，却还试图得到不同的经营结果，最终的结果是低水平重复。

问题7：没有意识到变革本身也需要被管理

面对外部环境的不确定性，企业战略和业务也要随之进行转型或调整，与新的战略和业务对应的组织管理体系也要发生相应的变化。企业要把核心竞争能力最终构建在主营业务及对应的管理体系上，两者的良好匹配，是业务发展的必要条件。但是，变革通常是战略和业务都需要变化，尤其是涉及战略方向和路径的变革。然而对于如何管理这种转变，大多数企业并没有特别重视，没有意识到变革本身需要被管理。其表现如下。

因为对变革缺乏有效的管理，变革的成功率并不高，有一种非常悲观的说法是“不变等死，变是找死”，可见变革之困难。因为产品、技术和营销的创新，与客户和公司盈利紧密相关，所以对它们的管理已经被大多数企业家和管理者所认知。但是，变革管理对大多数人来讲还是新名词，甚至变革是否需要被管理，都还有争议，犹如创新是否需要被管理一样。

另外，变革管理对企业来讲是有一定难度的，往往需要引入第三方咨询管理机构。在这点上有一项研究表明，中国企业在管理咨询上的投入，只有美国企业平均水平的10%左右，即便在管理上投入最大的华为公司，也大致与美国持平。如果这个研究的数据是真实的，说明大部分中国企业，还没有认识到变革的难度，或者还在自我摸索。当然，这也和中国国内第三方机构的成熟度有关。

在信息社会，企业的战略方向和举措，不再是秘密，包括与它们对应的管理模式，也不再是秘密，甚至管理模式背后需要的人才、技术、资金等能力，也不是秘密，不是制约企业发展的最核心障碍。那么，什么是企业要具备的核心能力呢？本书有一个观点，变革管理能力是企业长期取得成功的核心能力。汇川技术创始人朱兴明曾表示，技术力、管理力、变革力都具备的企业才算是一个好企业。

战略和业务的转型，背后需要管理体系的转型，而这些变革本身也需要被系统、精心地进行管理。也就是说，战略与结构相互影响，业务与管理要适配，管理变革本身也需要管理。