2.3　培养人才：促进人力成本向人力资本转化

世界名企对员工的培养各有各的模式，最具有代表性的就是成立专门的培训机构。例如，宝洁有宝洁学院，麦当劳有麦当劳大学，西门子有西门子管理学院。被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇任通用电气公司总裁后，为降低成本，对几乎所有部门都削减开支，却唯独对企业的培训中心慷慨地投入。

企业之所以在员工培训与开发上投入大量的时间、金钱，其目的是希望把培训作为重要的投资以获取更大的回报。可见，无论什么行业，企业要想持续发展唯一离不开的就是培训，人才培养可使人力成本直接转化为效益。

对于人力资源，有人说是成本，有人说是资本，成本和资本的产出不同，基于此，有些人就认为对员工是否应该大力培养。

人力资源到底是成本还是资本，是相对而言的，两者的界限就在于产出的大小。以员工薪酬为例，比如A企业付给某员工年薪100万，当该员工创造的利润大于100万时，企业就会继续用这个人；当该员工创造的价值小于100万，或远远小于预期时，企业有可能就不会继续用他。

当然，这个案例比较绝对，现实中很少有这样的，这里只是单纯地说明人力资源成本与利益的关系，它们永远呈一个剪刀差。不过，这种差距通过对员工多样化、高效的培养可以大大缩小，达到用最少的人力成本得到最多产出的目的。

人才培养是企业最有价值的投资，而且这种产出是永恒、长期有效的。培养人才的价值主要表现在如图2-5所示的四个方面。

图2-5　企业自我培养人才的价值

（1）低成本获得稳固的人才

日本松下电器有句名言，“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是多次强调：“一个天才企业家总是不失时机地，把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有它，谁就预示着接近了成功，只有傻瓜或自愿把企业推向悬崖峭壁的人，才会对培训置若罔闻。”

这说明企业要想快出人才，多出人才，出好人才，只能依靠自己培养。这既是最有效的方式，也是成本最低的方式，通过自我培养可以提高员工的专业素质、业务能力和综合能力。

（2）提升员工的工作技能

提升员工素质和工作技能是培训的直接目的，但对企业长远利益的影响却是潜移默化的。因人员素质的提高、技能的提升带来的企业效益非常显著。比如：在摩托罗拉，每花1美元在培训上，就可以连续三年，每年提升30美元的生产力。

哈佛大学一项研究表明，员工能力每提高1%，企业盈利随之会提高2.5%。越来越多的企业明白一个道理：投在人脑中的钱比投在机器上的钱能够赚回更多的钱。

（3）增强企业的核心竞争力

竞争是企业的常态，面对日益激烈的市场竞争，只有比对手有更多竞争优势才能站稳脚跟，赢得一席之地。比如，人才优势、企业品牌形象、客户忠诚度。而这些优势考的就是企业培训，没有经过训练的员工，不但会降低产品和服务质量、影响顾客的购买决策，还会损害企业的品牌形象。因此，对企业而言，培训正是增强核心竞争力的有效手段之一。

（4）间接吸引更多的外部人才

企业自己培养人才不仅是企业发展的需要，更是人才自身的需要，只有企业重视培训才能吸引更多优秀人才的加盟。人才在应聘企业时，其中一个重要的因素便是要考虑这个企业是否能为员工提供良好的培训机会。

有公司曾对国内十几所著名大学的学生进行过求职意向调查，结果表明，80%的人把去外企谋职当作第一选择。当问及原因时，几乎都把外企的培训与发展的机会当作首选因素。

企业不能简单地将人才的培养看作是一项成本或支出，而应该看作是一项意义重大的投资活动。没回报的投资是纯粹的支出，而投资人才是有回报的。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“成功的企业要把办公室与教室连在一起。”意思是企业必须持续地对员工进行培养，从而使员工可以不断地适应新工作、新环境、新的发展要求。