前言 高效能的人才是市值乘数
拉姆·查兰
我认识阿尼什·巴特洛已经有25年了，从他在百事可乐（PepsiCo）和诺华公司（Novartis）担任高级人力资源主管（Senior Human Resources Executive）开始，到他在得州太平洋集团（Texas Pacific Group，TPG）负责投资组合公司的人才管理。我一直对他开创性地接受一个重要观点印象深刻，即识别和培养高效能高管人才的工作不应该是核心领导结构之外、孤立的企业职能，而是实现企业成功的关键要素。这可能听起来像是一个纯粹的技术性想法，只需要在组织结构图上挪动一些方框的位置，但我在与几十家领先企业的投资交易中了解到，这是一项重大创新，其基础是更为强大的洞察力。年复一年，阿尼什通过识别、招募和支持作为价值创造重要引擎的人力资本，巩固了自己令人羡慕的成功纪录。他跟我分享了一种理念，这种理念已经过多年的经验证明，即在无休无止的商业成功大戏中，敏捷、协作的人才比战略更重要。
不久前的一个晚上，我和阿尼什吃了一顿非正式的晚餐，我问了杰克·韦尔奇（Jack Welch）最喜欢的一个问题：“阿尼什，有什么新情况吗？”对于韦尔奇来说，这不是闲聊，而是一种窥视管理系统前沿，并听取最新技术和观点的做法。阿尼什理解这个问题，并进行了一场精彩的阐述，介绍了他如何通过创新为备受尊敬的私募股权投资机构——泛大西洋投资集团（General Atlantic）——培养人才，并用他严谨的方法为其投资组合公司提供支持。他说他改进了一种方法，比通常的猎头要快得多，而且系统性更好。在让高效能的人才快速找到合适的工作方面，他的平均成功率（batting average）远远高于正常水平。他所在的投资机构实现的丰厚投资回报，极大地强化了他这种方法的价值。我对此很感兴趣，于是我们开始分享一些想法。
让我印象尤其深刻的是，他在谈到投资组合公司时使用了一个关键指标。多年来，投资者和很多私募股权投资机构在投资时都将EBITDA（息税折旧摊销前利润）作为优先关注的因素，部分原因是很多分析师和机构投资者一门心思地关注这一指标。但在我们的谈话中，阿尼什谈到了市场价值（market value），以及他如何让市场价值实现成倍增长，并以此作为他的关键衡量指标。这是一个看似简单但重要的观点，它引起了我的注意。
私募股权投资机构衡量业绩的标准是看内部回报率（internal rate of return，IRR）和投资者投入资本的回报倍数，顶级投资机构的目标是五六年内实现2.5倍的回报，有时会在4倍以上。上市公司通常衡量股东的短期回报（如1~3年），但公司可以向顶级私募股权投资机构学习，从更长远的视角关注价值创造。人才是其中必不可少的组成部分。
阿尼什介绍了泛大西洋投资集团投资组合中的一家公司，并对其领导力和前景充满激情，公司业务规模在快速扩张，并预期在四五年内让股东价值实现超过4倍的增长。让我感到不同寻常的是，他对投资组合公司进行分析和为其制定人才战略时遵循了严格的流程。他有一个数据驱动的《人才行动手册》（Talent Playbook），与泛大西洋投资集团的投资交易目标紧密结合。
他介绍了自己如何与泛大西洋投资集团的合伙人及投资组合公司的领导团队紧密合作，以简化和改善组织结构和运营节奏，从而扩张业务规模。他实施了一套精确的、行之有效的方法，在合适的时间、合适的地点获得高效能的人才。他的思维方式类似于一位创业者或企业家，并且按照对自己负责的方式，不是去确认各种指标选项，而是实现市值乘数。
简而言之，他颠覆了人们对首席人力资源官（Chief Human Resource Officer，CHRO）所做事情的陈旧、局限性的看法，并将其转化为价值创造过程中一股重要的驱动力。他为我多年来信奉的哲学带来了一个全新的视角，即只有最具创新性、最敏捷、最关注数据的高管，才能根据快速变化的市场状况实时做出快速决策，并抓住或创造最佳机会。我的书经常是跟实践者一起写的，所以我可以突出他们在真实世界中的经历，解释他们工作背后的原则和教训。阿尼什解释了他自己颠覆CHRO的常规角色、重新定义C级[1]高管运营手册的方法，在此过程中，我意识到为了对其他高效能、渴望理解价值创造过程的高管有帮助，应该写一本有分量的书来阐释这一视角并介绍这些方法。
2020年初，新冠疫情来袭，很突然和意外，也很悲惨。疫情造成的经济混乱是全球性的，也是现代社会史无前例的，它颠覆了无数屡试不爽的企业行为准则。但此次疫情更加清楚地表明了前瞻性、数据驱动型领导者的关键作用，以及运用阿尼什和我在本书中描述的方法的紧迫性。在表现最好的组织结构中获得卓越的人力资本，或许是应对这场经济危机、抓住隐藏在废墟中的机会的最佳途径。归根结底，这是一个极其乐观的模式，因为它关乎增长，关乎对管理团队的鼓励，关乎激发创新。人才是价值的创造者，每位领导者都依赖它。它会影响商业机会、商业模式、战略、客户获取和战略执行。这就是我们在本书中所描述内容的新颖之处和不同之处。
谁是杰出的实践者？他们如何产生这样的影响？他们的模式可以被复制吗？这本书介绍了一种方法和实践方式，可以让股东获得超额收益，在很多情况下，这种收益是在4~6年达到4倍以上。我们通过分析六个真实的案例研究来展示这种方法，总结出每位领导者都需要了解的关键经验、挑战、侥幸的成功和最终结果。
案例研究中介绍的公司代表了高度的多样性。有的公司总部位于美国，两家在英国，一家在瑞典，一家在印度；有的公司是跨国经营，有些仅在美国经营；有的公司由女性CEO领导，有的则由男性CEO领导；有的是高速增长，一家是重振转型，一家是刚刚完成合并；有的公司是小规模市值，有些是中等规模市值，还有一家是大规模市值。不论情况如何，每家公司都运用了《人才行动手册》来缩短价值创造的时间。
书中及时的分析，延续了我在50年职业生涯中所做的事情，即为大企业、大企业的董事会、CEO、CHRO和中层管理人员提供建议。在此过程中，我已经找到了一些能够真正发挥作用的实践者，他们不是一次或两次而是持续不断地发挥作用，因为他们具备卓越的洞察力，我还帮助他们开发了创新实践方法和技能。
我们的六个案例研究会让你置身其中，置身于过程和日常运营，更重要的是，置身于阿尼什的思维之中。你将看到他如何与自己的团队及合伙人一起诊断问题、设计解决方案。你会看到阿尼什和他的团队组织面试、精心收集数据、记下200页甚至更多的笔记，并维护记分卡，以确保评估尽可能客观和系统。
他的方法与旧的惯例、直觉和猜测分道扬镳，并深入实际运营之中，揭示实现高回报的障碍以及为实现目标需要做出哪些改变。他的方法并不常见，但可以学习借鉴。当然，从传统上讲，人力资源（HR）在大多数公司中并没有扮演过这样核心的角色，一直是独立存在的。CHRO很少会有主人翁意识，也很少会被要求对提高公司整体业绩负责。这种责任制是阿尼什开发和采用创新流程的关键。
这种方法是可复制的，它包括了对现实世界中细微差别和挑战的详细解释，比传统HR管理人员分散的方法要好得多。以下是我们将从这些案例研究中提取的一些基本经验。
橡树街健康公司（Oak Street Health）是一家超高速增长的企业，正在为美国医疗保险（Medicare）患者打造一个覆盖全美的连锁诊所。该公司的案例展示了年轻且极具才华的CEO/创始人如何从精心的领导力发展和支持中受益，建立合适的团队，并在此过程中为运营一家规模和价值都在倍增的复杂公司做好准备，因为它在全国范围内扩张。
印度大型连锁超市先驱Vishal Retail的故事，记录了一家在投资时濒临倒闭的公司如何走上一条大幅增长和成功道路，该公司不仅聘用了一位优秀的CEO，还在他周围建立了一支高效能的领导团队。另外，阿尼什也在董事会上提供了指导和明智的支持。这是一次非常出色的重建行动，由经过深入研究的人才升级引领。
Depop是一家令人兴奋的电子商务颠覆者，在英国本土市场表现出色，但其快时尚转售应用程序要想实现全球化的目标，特别是要想在美国赢得竞争，则需要进行大幅的升级。一位技能突出的CEO得到了认真的评估，并得到了各种支持，包括重建领导团队、提升几个关键职位以及改善与团队的沟通，以启动重组来应对这些挑战。
阿格斯媒体（Argus Media）是一家非常有前景的大宗商品价格和能源市场情报公司，由于CEO与董事长之间的矛盾，该公司在投资时面临混乱。当然，这种情况在现实世界中是可能出现的，首席人才官（Chief Talent Officers，CTO）必须学会如何通过谨慎、客观和数据驱动的方法来应对各种情况，以确保合适的管理到位——不是为了解决当前的问题，而是要有能力推动公司在3~5年发展到所需的水平。高管团队中哪些人会留下，哪些需要离开，最终的决定需要植根于选择有能力创造长期价值的领导者的需求，这一需求会带来丰厚的回报。
Hemnet是瑞典的一家占主导地位的房地产信息网站，这个案例表明，在投资时评估一位在任CEO需要非常谨慎。阿尼什需要迅速判断当时的掌权人是不是扩张公司规模的合适人选，如果不是，他们将如何在一个相对较小的市场中挑选出一位高效能、精通技术的替代者。该案例还展示了支持新任CEO、评估组织结构和领导团队的运营节奏，以及指导如何优化业务以承受扩张压力等工作的重要作用。
从我们分析的所有案例中，可以得出的最重要的经验教训是，应用这种人才方法论已经被反复证明是一种可靠的价值创造手段。我反复核对了这些案例，以确保我们正确地评估了这种方法并描述了相应的结果。我们解释了理解和实施这些创新的人才管理方法如何支持CEO和领导团队进行更快的决策和更有远见的思考，以及如何制定创造性的战略。这涉及原则、分析、执行和价值指数增长，以及颠覆和重新思考人才和领导团队在组织中的作用。
在阿尼什的手里，C级高管团队的规划和执行已经发生了转变。在我担任CEO和董事会顾问的漫长职业生涯中，经常就人才问题的首要性向顶尖企业提供建议。我写过的31本书中，有一些描述了我长期以来对人力资本在创造价值方面所扮演角色的认同，这些角色无可争议，有时却未得到充分重视。如果你能正确应对，其他的一切都会水到渠成。
但还有一条相关的经验。这种模式不仅适用于私募股权投资机构，甚至也适用于风险投资支持的初创公司。这些公司可能具备很大的灵活性，可以迅速采纳这些见解，但即便是一些受尊敬的超大型公司也已经证明，明智地专注于培养高效能的人才，并为他们的成长提供支持，可以创造出令人惊讶的市值乘数。这就是我们在强生公司的案例分析章节中将要阐述的内容。
各位读者，你们可能是公司的CEO或是不安分的C级创新型高管，你们都拥有实现更高市场价值的承诺。这是一种力量。本书将会帮助你达到目的。
[1] C-suite：C级高管，即企业决策层、首席某某官（CXO）。——译者注