第7章 走规范化之路(1)
为一名高级经理，你主要的工作是对企业活动进行管理。努力实现企业管理的程序化，是你应着力追求的目标。
在早期的企业活动中，企业管理带有很大的非程序化特征。这种非程序化指生产具有一定的盲目性，缺乏对生产过程和环节的深入分解和有序的调控，生产和经营组织的专业分工不明显，等等。
而这些对于企业进一步的发展壮大，在市场竞争中立于不败之地，或者说增强企业抵抗各种社会性、政策性、财务性的风险的能力是有极大的杀伤力的，因此这种状况必须改变。而这一切还是企业的高级经理人的职责与义务。在本章的学习中你将有选择、有重点地学习到企业规范化的有关知识，这些知识是指导性的，但同时也是关键性的。
程序化的优势
随着企业制度的不断发展，特别是高素质的高级经理人成为企业管理的中坚之后，企业管理开始由非程序化向程序化转变，形成了现代企业管理的基本特征。
组织专业化。一般大型的企业，除了董事会、监事会、总经理这些权力部门的专业化外，在总经理之下，又分为专门的研究开发部、财务部、供销部、金融证券部以及相对独立的各个分公司，它们构成了一个庞大的有机网络。在各个职能部门之下，专业分工也达到了相当的程度。以美国质量管理部门为例，它将企业组织详细分解为各种职能科室和技术性小组。这些科室和小组构成了一个互相协作又独立开来的质量管理体系，从每个环节和工艺流程上保证产品的质量符合设计的要求。
组织的专业化实际上包括两个方面的内容：
一是企业组织本身的市场定位；二是围绕着这种定位企业内部各部门和环节的专业分工。
许多企业在创业之初什么赚钱干什么，只着重于市场的表面，程序高级经理人成为企业管理的中坚之后，企业管理开始由非程序化向程序化转变，形成了现代企业管理的基本特征。
没有进行过理性分析，结果往往出现不适当的外延扩张，形成大而混沌的虚胖子。三特公司在第一次创业成功之后，开始盲目扩张，搞多产业延伸，从机电、通信到饮食、服饰、房地产，什么都搞，一气上了二十几个分公司，恰如在一嫩枝上挂上一连串沉重的葡萄。在专业化整合中，它们开始了“剪葡萄手术”，选择了索道产业，以此作为“三特”的主攻方向。在确定了这种方向之后，三特从索道设备的设计、制造开始，到索道架设地址的选择、安装和经营，作了全面的纵向开拓，形成了一条龙式的产业链。这种有效整合，三特人叫做第二次创业。它是在三特实行真正的经理负责制，新的企业主管对企业发展作出新的理性思考之后产生的。
实现目标程序管理。作为高级经理，你要努力排除企业利润目标上的随机性和不确定性，使目标管理既定化和程序化。早期的企业，其经营目标具有很大的不确定性。据兰德公司的统计，美国创业不足10年、资产在500万美元以下的企业，56%没有定型产品和主攻方向。它们大多随市场转圈子，经常变换经营方向和产品类型。这样的企业表面看来似乎是紧跟市场需求，而实际上形不成自己的特色和优势，到头来很容易被大企业打垮。
美国最大的机床公司——米拉克伦公司的总经理曾说过这样一段话：“始终根据用户需求的变化发展新产品，是我们公司成功的根本。从组织生产力方面考虑，我希望永远只生产一种产品，这样事情就会简单得多。但是命运的主宰不是我们自己，而是用户，所以你必须不断进行产品的更新换代。”你必须慎重地为你的企业选择好一种主导产品和经营方向，即这种主导产品和经营方向有广阔的市场前途，有极大的利润潜力和发展空间。在这个前提下，你还要坚持你的目标，不轻易因短期的市场波动而改变初衷，把这个主导产品和经营方向经营好，并赢得市场，成为不可替代的厂家和供应商。新产品的开发是在优势主导产品方向下的开发，是同一类型产品的更新换代和系列深化。成功的高级经理都深知这个道理。他们掌管企业经营权后，往往要变更创业者的经营思路，开始对企业的目标管理进行调整。即在确定企业发展方向后，继之对目标进行程序化的分解，形成围绕既定目标的全方位的拓展。这种目标的程潜力必须慎重地为你的企业选择好一种主导产品和经营方向，即这种主导产品和经营方向有广阔的市场前途，有极大的利润潜力和发展空间。
序化管理包括两个方面的内容：
市场需求信息的程序化管理。著名的“丰田生产方式”就是这方面的典型。它完全以市场需求为经营指南，在汽车的生产中彻底杜绝不经济、不均衡、不量力的现象，其主要措施是传票卡。这种卡片来自专门的市场信息处理部，它把市场需求和顾客的意见集中起来，传递给公司，公司据此制定生产计划，用联动的生产指令卡一级级传达到汽车生产的各个环节和各个部门。在这种卡片传递中，以“生产物品、生产时间、生产数量”为主要内容的加工计划单、搬运计划单、生产传票、交货传票等书面指令将整个丰田公司紧紧地与市场连为一体，呈现高度的有序化特征。值得注意的是，目前国际上众多大公司，都有所谓的研究开发部，有的直接叫做研究所。这种研究开发部隶属于总经理，是他管理企业的一个重要的职能部门。人们常常有一种误解，以为这种研究部门主要是从事技美国企业通常采用目标任务分解的方法来保证目标任务按质、按量和按时完成。
术攻关和产品研究的部门，实际上其中大部分研究部门是从事市场研究的。它们不仅研究调查本企业产品的市场情况，而且对相关产品的市场信息也作广泛的分析，以便从中总结和提炼出对总经理有用的信息，更好地辨识本企业的发展方向，实行科学的目标管理。
目标任务分解的程序化。前述丰田传票卡就是一种任务分解的程序化，美国企业目标任务的分解也很先进。最有名的便是所谓矩阵式管理法。在传统的企业组织机构中，一般都按照不同的职能，如生产、财务、销售、工程等环节来设置部门，这称之为“一维式组织”。它具有专业分工和加强纵向联系的优点，但横向联系关系不强，往往容易助长本位主义，造成人力和时间在单位阻滞上的浪费。新的矩阵式管理改变了这种状况。它按照目标任务，把管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成任务，由各职能部门派人联合组成的专门小组。每一个小组由一个业务经理负责，全体向总经理负责。任务完成后，各小组人员返回原来的各个职能部门。在执行目标任务中，这种管理方式能把原有的垂直领导和横向的协作结合在一起，构成一个循环的矩阵反馈程序，从而能保证目标任务的按质、按量和按时完成。
以上可见，企业制度发展到现在；程序化已成为其主要特征之一，作为一名高级经理你应努力实现企业的程序化管理。
提倡作业管理在产品竞争日益升级的今天，众多的企业把越来越多的力量集中到了产品的开发与销售上，某种程度上对作业管理有所忽视。作业管理最早提出的是被称为“科学管理之父”的美国工程师泰罗。
F-W首倡科学管理运动，他将科学定量分析方法引入生产与作业管理中，他给管理下的定义是“确切了解你希望员工干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它”。为制定科学的作业程序标准，泰罗首创时间研究方法，并进一步将操作方法的研究运用到工具的设计和改进中去，以便提高总体效率，生产作业管理逐渐摆脱了经验管理的束缚，开始成为一门科学，尔后经过几十年的发展，从福特的流水线生产方式，到全面质量管理体系，直至20世纪70年代的物料需求计划及丰田的JIT零库存管理，这一系列的发展历程反映了企业对作业管理的创新与运用。
随着现代生产方式的普及，老的作业管理方式已经不能适用，以至作业管理渐渐为人们所忽视，人们开始把眼光聚焦在具体的有形的产品上，作业管理的思想未被充分运用。但是，具体产品的较量最终还要集中到质量、成本、交货期和新产品开发速度这四个方面，而这四个方面无不取决于生产与作业管理的方式与效率。
现代生产与作业管理的发展要求更广义地定义生产与作业的概念。生产的定义，是以利用资源和工具创造产品和服务的过程。作业的定义，是指人们加工劳动对象或处理业务的操作活动。伴随着20世界60年代兴起的追求高市场份额和向世界市场大举扩张的潮流，市场营销和理财一度取代了制造业的主导地位。然而，进入20世纪80年代以后，随着世界市场的饱和，随着现代制造技术和现代生产与作业管理方式的不断创新，制造业再度成为一种令人生畏的竞争武器，制造业复兴了。与此相应，生产与作业管理也再度成为公司管理的关键领域。现代生产与作业管理的基本问题始终是提高质量、降低成本、缩短交货期。美国著名的质量管理权威朱兰。
J.M说“质量就是适用性”，就是产品或服务满足顾客要求的程度，它具体体现在性能、附加功能、可靠性、一致性、耐久性、维护性、美学性、感觉性。从生产与作业管理的角度看，产品质量的稳定主要取决于生产与作业过程的稳定。产品生产成本，按照功能分为直接材料、直接人工和制造费用。
传统的作业管理把降低成本的重点放在节约原材料上，其理由是原材料在单位产品成本中占有很大的比重，而现代作业管理则把重点放在提高生产能力的利用率、精简人员和压缩库存占用上。在现代市场竞争中，交货期、质量和价格这三个因素是订货成本的决定因素。企业即使能够以顾客希望的价格，但如果不能按顾客所希望的交货期提供他们所希望的产品，那么顾客就不会向企业订这种产品。在许多情况下，交货期是比价格更重要的决定条件，缩短交基本问题现代生产与作业管理的基本问题始终是提高质量、降低成本、缩短交货期。
货期会大大增强企业的竞争地位，带来巨大的经济效益。
下面介绍几种生产方面的先进制度。
准时生产制JIT是Justintime的缩写，意为准时，在企业生产领域即是准时生产制。准时生产方式被认为是丰田公司成功的秘诀，简单地说，是将必要的原材料和零件，以必要的数量与完美的质量，在必要的时间里，送往必要的地点。JIT的生产哲学核心是无情地消除浪费，消除一切只增加产品成本而不在产品中提升附加价值的活动。日本丰田汽车公司准时生产方式的推行者大野耐一说：“企业现有的生产能力=产出+浪费”。
具体地来讲，JIT生产方式的体系包括四个主要方面：
持续地降低在制品库存；
实现生产同步化；
推行标准化作业；
提高生产系统柔性。
在制品库存可以使生产过程保持均衡和连续，防止设备意外故障造成的生产中断，防止供应拖期造成的停工待料等。对这些问题解决，人们将目光集中在较为容易做到的办法上——增加库存。JIT生产哲学善于从根本上解决问题，真正达到库存量的有效而良性的减少。要解决库存量的问题，必须从问题的根本人手，即如设备意外故障、供应拖期、作业准备、机器调整时间长、运输距离远等。
具体到库存在制品上，分三种类型：运输在制品、周转在制品和安全在制品。在多数创造企业中，材料都是成批移动的。在成批轮番生产方式下，减少批量被认为是一种有效的降低运输在制品的途径。周转在制品是批量加工而形成的，处于等候加工状态的在制品。缩小作业更换时间可以有效地降低周转在制品的库存，消除生产过程中的不确定性如工作缺乏标准化、设备故障率高等是降低安全在制品库存的关键。JIT的目标是使库存量尽量的小，所以又共称准时生产方式是丰田公司成功的秘诀，简单地说，是将必要的原材料和零件，以必要的数量与完美的质量，在必要的时间里，送往必要的地点。
为零库存生产方式。
JIT生产哲学努力将流水生产方式引入间断的成批轮番生产方式中。生产过程越接近同步化，材料和零部件在生产过程中停放和等候的时间就愈短，流动就愈顺畅、愈连续。使生产同步化就是要稳定日产出率。显而易见流水作业是很容易实现稳定日产出率的，而间断性的多品种成批轮番生产能不能实现稳定的日产出率，这是对JIT生产的一个挑战。
所谓标准化生产就是工序生产周期必须标准化，加工批量、搬标准化标准化生产就运批量、缓冲在制品库存量都等于箱子容量或它的整数倍。标准化是工序生产周期必须标生产减少了时间和空间的浪费，正符合JIT的准时生产哲学，这里有准化，加工批量、搬运必要提到看板管理。看板是一种永久性卡片，上面记录着零件号批量、缓冲在制品库存码、名称、标准盛装箱容量、前道工序、后道工序等信息。每当零量都等于箱子容量或它的整数倍。
件的盛装箱空了的时候，操作人员就会把看板挂在箱子上，然后送往（或由专门的人员送往）看板上标明的前道工序；前道工序的工作人员完成工序以后，立即装往或专门由搬运人员送往看板指明的后道工序。看板是一种指令，指示前道工序生产什么，生产多少，什么时候生产和送往何处。
提高生产系统柔性与强调生产过程的标准化并不相互冲突，前者是强调生产要具备适应情势变化的灵活性、减少由于变化带来的损失和浪费，而生产过程的标准化则是要控制产品处于生产状态的时间，生产的标准化可以加强不同生产工序之间的连接，在某种程度上也是为减少浪费而实行的；柔性生产强调整个生产系统的可变动性，灵活性，对外界各种情况变化的适应能力。
丰田生产方式的启示TPS（ToyotaProductionSystem）即丰田生产方式，是由丰田公司开创的另一种全新的管理模式，是丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一。TPS生产方式理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为，生产线上产生质量、数量、品种上的问题时，机械设备自动停机并指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障解决问题；同时将质量管理融人生产过程，变成每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。