第8章 走规范化之路(2)
早在1920年，丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎就到美国参观考察了福特公司采用的流水线大批量生产方式，这一生产方式曾导致了一场世界性工业革命。但是在福特制造汽车的过程中，从零部件、铸制品半成品，由于要求大批量生产，各工序的生产多多益善，因而出现大量堆积存货，需要许多仓库。当丰田汽车工业公司成立后，丰田喜一郎在工厂的生产管理中，便根据自己对福特流水线大批量生产的反思，提出了“justintime”的口号，这是“丰田生产方式”的思想萌芽。后来，随着丰田汽车公司规模的不断扩大，新工厂的不断建立，经过许多年的反复研究探索，形成系统、完善、高效的“丰田生产方式”。TPS的“一大基础”是指改善。没有改善就没有TPS。这里的改善是指：
丰田生产方式，是由丰田公司开创的另一种全新的管理模式，是丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一。
从局部到整体永远存在着改进与提高的余地，在工作、操作方法上、质量、结构和管理方式上要不断地改进和提高；
消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除；
连续改善是当今国际上流行的管理思想。
它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题采用由易到难的原则不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。我国的不少企业也正在学习探索丰田生产方式，企图通过这种生产方式的推行来提高企业的生产效率。专家指出，国内企业对TPS理解存在不完善的地方，如对JIT仅仅看成是准时生产与看板管理，仅仅从形式上效仿常常成为众多企业的弊病。再如质量，我国企业都设有专门的独立的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。但是TPS的质理管理是不能脱离生产现象的加工操作和包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。
物料需求计划管理物料需求计划是指根据现有存货、已下达定单、物料清单的确切信息，将主生产作业计划中的产品或最终项目的需求转换成各个时期零件和材料的需求，然后制定出逐日的、逐周的、详细的作业计划来满足这种净需求。从主生产计划开始，根据主生产作业计划的要求、库存状态和物料清单信息，将主生产计划转换成零部件的制造和采购作业计划，也就是明确规定每种所需零部件和材料的制造或采购定单下达日期和数量，定单数量是根据零部件的净需求量和期量标准（或方法）确定的。这个过程称为物料需求计划。从广义的角度看物料需求计划包括了主生产作业计划、能力计划、库存管理、采购计划和车间控制的整个系统。但这里主要讲述狭义的物料需求计划。
应用物料需求计划是基于一些假设和前提条件的：
物料需求计划它是指根据现有存货、已下达定单、物料清单的确切信息，将主生产作业计划中的产品或最终项目的需求转换成各个时期零件和材料的需求，然后制定出逐日的、逐周的、详细的作业计划来满足这种净需求。
在主生产作业计划阶段，就应该考虑物料清单中的哪些最终项目应列入MRP。主生产作业计划阶段应做好大的、粗线条的负荷平衡工作。如果在物料需求计划阶段出现生产负荷的问题，则主要采取加工、转包、优先次序安排等措施来解决；
统一零件和材料的编码，确保零件标识码的惟一性和一致性；
确保库存记录的有效性，包括所有列入物料清单的零部件和材料项目，它们的库存状态信息必须实时和准确；
物料清单必须既列出生产品（或最终项目）所需的零部件种类和数量，还必须严格地给出它们之间的结构关系；
所有存货的生产或订货前期是已知的；
每一种存货都通过中央控制的库存系统存取，也就是所有的物料清单项目都通过存货这种形态转换。
如果仔细分析，就可以明白以上几点前提条件并不是对MRP应用领域的限制，而是对生产管理方式和生产管理基础工作的要求。
一般说来物料需求计划系统适用任何具有从属要求性质的、分离的零部件或存货单元的采购和制造作业计划。所以著名作业管理专家约瑟夫奥利基说，“任何具有或者可能具有主生产作业计划的工厂，都能够应用MRP系统。”物料需求计划是普遍适用的。如果你是生产性企业，你就不用担心MRP在你的企业不能实行。
掌握控制的手段
企业为了实现经营的目标，总是在行动前要制定计划，以确保行动的有效性。但是不管在计划制定过程中考虑得多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会出现与计划偏离的情况。这时就需要控制的帮助。
控制就是一种处理各种意外情况，使得行动与环境变化相适应的行为。控制可分为直接控制与间接控制。直接控制主要是指从事控制它就是一种处理各种意外情况，使得行动与环境变化相适应的行为。
控制性工作的人，自己在工作过程中的直接控制。如企业中从事生产作业的员工，一边观察机械运行状态，产品质量变化，一边不断地改变作业计划就属于这种类型的控制。这种控制是通过自己采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，这是一种一边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。间接控制，也叫影响控制。即作业人员的上级管理者通过一定的方式确保作业人员能够制定适当的作业计划，并根据环境的变化进行恰当的调整。通常情况下，老板们都是通过事后业绩评价来影响作业人员当时的行动，这是一种典型的影响控制。
掌握控制技巧的关键是要合理设计控制系统。直接控制和间接控制是同一控制系统中并存的两种过程，如果不能准确把握二者之间的区别，很容易导致使用的混淆和偏差。完整的控制过程一般有这样几个步骤：
确定应达到的目标或标准（可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，或根据作业人员自己的申报通过协商议定）；
作业人员对工作进行控制；
一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；
管理者将观察、测定到的成果与标准比较评价；
在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。
总体来看，控制系统设计的主要项门包括：
目标变量；
目标变量的测定方法；
事前标准的确定方法；
测定结果的沟通方式；
事后评价标准的确定方式。
在完成了控制过程的设计以后，关键是要在实际执行中严格把握控制。适时控制的观点越来越被大多数老板所接受。讲得简单些，适时控制有些类似于无策略的管理。即控制随时适应环境的变化，而不断变换控制手段，以使行动与环境相符合。因为任何完美的控制设计，都很难顺应环境的不断变化，以不变的手法适应环境变化的要求才称得上明智之举。
提示，适实控制的三大标准主要有：
事前标准=预想的环境×事前计划×约定的控制努力和技巧
事后标准=现实环境×事前计划×应有的控制努力控制
业绩=现实环境×事前计划×现实的控制努力和技巧由此看来，无论何种评价标准，控制努力和技巧都是必不可少的。较好地控制努力和技巧将会导致行动的完满与有效。
全面的质量管理现代企业的质量管理是全面的质量管理（TQC），它贯穿于企业运作的整个过程。质量管理不能单～地被看做是车间、组装、生产等部门的事，它是全方位、全过程的综合活动。因此，有专家称企业质量管理为“三全”，即全面的质量管理，全过程的质量管理，全体员工参加的质量管理。另外TQC还是一个循序渐进的过程。正如上面所讲它是全面的，涉及到企业内的每一个部门和每一个人，而且把企业视为一个整体来考虑，它不仅是一项简单的工作规划，还是一项企业质量管理的基本原则，是所有工作的基础。因此全面质量管理应当成为企业抓质量管理工作的最高目标和标准。
全局性TQC是具有全面性、广义性和综合性的。对企业产品本身来说，TQC应包括原材料质量的把关，产品使用性能、寿命、安全可靠性等诸多因素；而对产品的生产过程而言，TQC则应包括生产产品过程中起决定作用的部分，比如人员、设备、材料和工作环境的素质和状态等等；对产品生产、加工结束的活动而言，TQC应包括检验、包装、运输、销售、售后服务，等等。总的说来，企业全面质量管理是以产品为中心的各个阶段的综合管理过程。概括地说即对企业产品的生产全过程的一种质量管理。
从生产到消费TQC也是一种从产品的生产到消费的一系列活动的质量管理过程。最具权威的欧洲质量管理专家兰纳德桑德霍把这种质量管理过程划为八个平行的线段。他认为这是企业在进行全面质量管理过程中所必须努力去适应和应用的。它们主要有：
市场调研中的质量管理；
产品定位中的质量管理；
制造工艺对质量的确定；
与供应者有关的质量管理；
车间班组的质量管理；品为中心的各个阶段的综合管理过程。概括地说即对企业产品的生产全过程的一种质量管理。
检验部门的质量管理；
投放市场过程中的质量管理；
售后服务的质量管理。
全员参与
TQC要求企业领导层和全体管理层，员工的重视和参与。有些专家就曾指出，当代质量管理最显著的特点就在于首先提高企业高层领导的质量意识。领导者不重视，就不会有重视产品质量的员工队伍，也不可能有高水平的产品质量。其次管理人员的工作对TQC来说也是举足轻重的。管理者应当常常和员工一起投入工作，在工作过程中通过各种措施不断地改进工作方法和工作质量。因为工作质量不是自然产生的，而是通过各种手段的控制而产生的。事实上许多质量问题的产生其原因恰恰出现在管理层的不重视上。另外，TQC重视员工的参与，因为它的基础是“全员参与”。事实上广大员工在自己岗位上通过工作所获得的质量管理的知识和经验是无可比拟的。因此，企业必须创造一个良好的质量环境，鼓励所有员工积极参与TQC。
从上面我们可以形成这样的一个简单的认识，单凭一个人或几个人的力量是难以推进全面质量管理体系进步的。而现实情况也正是这样。TQC强调团队的精神，其思想核心就是把整个企业看做一个团体，要求企业打破企业内部的壁垒，建立起共同利益的思想，部门之间，员工之间真诚以待。在企业内部重视交流和合作，在企业之外亦如此。而且TQC的核心目的还在于要满足消费者需求。企业在激烈市场竞争环境中应了解自己在消费者心目中的地位，并掌握自己与竞争对手的质量差异，对本企业的产品时刻以一种“零缺陷”的标准来要求，保证产品出厂前的产品质量过关。