第6章 管理者的战略远见--战略规划是管理者的常识课(6)
群体决策机制带来的好处是，任何决策在出台的过程中就赢得了广泛的情感支持，任何参与决策和执行的人都不会把决定看做是上级的指示，而是看做是“我们”共同的意见。
现代企业面对的是一个环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，就需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧来保证决策的成功。
（第38堂）让下属了解你的战略。
管理箴言。
在你作出了正确而及时的决策之后，你一定要确保让该知道你的想法的人都知道。只有让下属了解你的想法，才能很好地贯彻决策。
不管在哪一类型的团队，管理者都有着许多令人振奋的战略构想，有明确而又坚定的事业目标。但是，如果无法和下属进行有效的沟通，这些目标就很难实现。在管理上，成功的管理者需要有一定的表达能力，要能将所从事的事业描述成让人无法不相信的美好蓝图--这种蓝图能激发出人的热情和奉献精神。通过上下畅通的信息交流，可使管理者的意图得到准确的表述和传达。无疑，让下属了解你的战略是一件很重要的事。
1坚定地说出你的观点。
作为管理者，必须坚持自己正确的意见。坚持己见不同于盛气凌人，它是指维护自己的立场和观点，而不是靠争斗来解决问题。坚持己见的人会通过与人们进行诚实、公正、非对抗性的交流来表达自己的意见。
2向下属征求意见。
在你作出最后决策之前，最好向你的下属征求一下意见，听听他们的看法。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就宣告结束，这时你就可宣布你的最后想法。从那时起，你就有权力期望你的下属全力支援并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3选择宣布你想法的适当时机。
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你管理的人有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制订他们自己的计划来贯彻你的想法。
4鼓励下属以变应变。
什么都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生。应当鼓励你的下属对当前的形势作出自己的评价，并当出现错误或发生意外事件时，能及时重新制订适应新情况的计划。
5要重视你的意图的长远影响。
仅仅考虑你的想法会有什么眼前利益和作用是不够的，你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。
（第39堂）决策时要多听听下属怎么说。
管理箴言。
管理者要广泛听取下属的意见，根据下属的意见修正自己拟订的方案，这样可以作出更完善的决策。
管理者要虚心求谏，虚心纳谏，多方面听取下属的意见和建议，只有这样，下属才能够为你认真地出谋划策，尽心尽力地工作。一旦能够达到这样一种工作状态，往往能够收到事半功倍的效果。因此，管理者应当仔细考虑这个方面，并以制定切实可行的制度与程序，来确保自己始终处于一种兼听广纳的状态。
在决策过程中，谁都有可能出现一些认识上、判断上和执行上的错误。这并不要紧，要紧的是决策者能不能及时地发现、正确地认识、勇敢地承认、坚决而及时地纠止错误。要做到这一点，一条重要的途径，就是发扬民主作风。通过检查、相互批评和自我批评，既可以使我们及早地发现问题，也可以使我们更全面、更深刻地认识问题，从而统一思想，加强团结，为及时地纠正错误、修正决策创造条件。开展批评与自我批评，应当采取主动，首先作自我批评，要启发人家批评，要听人家批评，要经得起人家批评，要豁达大度，从谏如流。
从某种意义上讲，没有批评与自我批评，就没有民主；没有民主，就难以从下属中听到真实的意见和建议，就不可能制定出好的路线、方针和政策。
常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也无法施展其才华。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，并主动征询下属意见。就算下属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无缺，或是受到了众人的认可。因为下属多半会碍于管理者的职位优势，而不愿提出批评，所以管理者应多鼓励下属发表不同意见。
(第40堂）引导员工积极参与决策。
管理箴言。
决策者要积极地引导员工参与决策，广开言路，以征询到更多关于改善企业管理运营的建议。
决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，作出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。
秦始皇执掌大权后，下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳，在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，三天之内离境。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。他说：“从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，丕豹和公孙支则来自晋国。这些人都来自异地，都为秦国的强大作出了巨大贡献，使秦国收复了二十多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。”
李斯直言，秦始皇的逐客令实在是荒唐之极。把各方贤能都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱。这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。李斯慷慨激昂之言使得秦始皇如醍醐灌顶，急忙下令收回逐客令。正因为秦始皇听取了李斯的建议，不仅留住了原有人才，而且吸引了其他诸侯国的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强，十年之后，秦始皇终于完成了统一大业。
作出正确的决策需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断。但是，任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以，决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
(第41堂）正确地执行决策。
管理箴言。
决策制定了并不等于决策就能够得到实施。决策在实施的过程中，会出现各种意想不到的问题，要综合考虑影响决策的各种因素，采取措施解决问题，使决策得以顺利实施。
对于决策者而言，在决策方案确定之后，并非已大功告成。相反，这只是其中一部分。如何实施决策，仍将是非常关键的部分。这和水烧到了99℃，但缺少最后1℃的火候仍旧不是开水是一个道理。没有切实可行的决策实施方法，这个决策必然会遭到失败，因此，必须掌握一些实施技巧。
执行决策重在坚持。决策在执行过程中，很可能碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功，也在于意志的坚定和百折不挠，这一点对于决策者来说尤为重要。
坚持自己的决策也要把握一定的前提。当自己的决策有明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多管理者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误的主意是明智的举动，非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有技巧可言。
如果情况发生变化，你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过，在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见，那么，在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况中，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且，时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
(第42堂）别让决策成为空谈。
管理箴言。
管理者必须使决策真正被分解成一个个具体的行动，从而使决策产生应有的效益。
1954年的一天，克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市，他看到许多人在一个简陋的餐馆麦当劳店排队，他也停车排在后面。人们买了满袋的汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克想上前看个究竟，原来这是一家经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。
此时，克罗克已经52岁了，还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的新起点。他发现，随着人们的生活节奏越来越快，这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向，大有可为。于是，他毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克决定搞快餐业的想法遭到家人及朋友的一致反对。他们说：“你疯了，都五十多岁了还去冒这个险。”然而，克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；而一旦决定了，就要一往无前，赶快行动。行与不行，结果会说明一切。最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店，经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。这就是行动的力量。倘若，当初克罗克在亲友的劝说下，放弃了他的决定，我们今日怎么可能见识到辉煌的“麦当劳帝国”呢？
如果决策不能转化为行动，那就是空谈，毫无价值。德鲁克认为，要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准，以便让执行决策的人有所遵循？