第3章 一月 愿景(1)
1月1日 愿景非常重要
愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景对于战略设计非常重要，企业愿景如果不明确，肯定是不行的。很早之前我到北戴河，看火车站边上有一个卖馅饼的老太太，馅饼样子很好看，可吃起来皮很厚，吃完之后觉得下次再不买了。老太太靠卖馅饼养家糊口，你走了，人家还会把馅饼卖给下一拨旅行者。你无从指责卖馅饼的老太太，因为她是不需要愿景的。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》
背景分析
所谓“愿景”，“愿”就是心愿，“景”就是景象。对组织来说，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。简单地说，愿景是对未来美景的预见，这种美景给人动力去做一件事情。
愿景不等同于目标，但包括柳传志在内的众多中国企业家更愿意用做到什么样的规模来给企业定目标，并在很长一段时间内把这一宏伟目标想当然地当成愿景。当然，数字对于做成一个什么样公司的愿景能有比较量化的描述，也符合许多中国企业家心目中的规模情结。以联想为例，它曾在很长一段时间内把进军世界500强的目标混淆为自己的愿景。
行动指南
设立一个愿景，让其成为你或你所在组织走向成功的开始。
1月2日 真心相信你的愿景
很多企业不太注意愿景，实际上愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真正往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不是什么赚钱做什么。
回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近20年，营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。
愿景一定是企业的追求，是非常重要的。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》
背景分析
概括地说，柳传志对联想的愿景的描述是：百年联想、国际化的联想和高科技的联想。随着改制、分拆交班和收购IBM全球PC业务的成功推进，柳传志提出的三大愿景中，前两大愿景开始变得可信。即便是目前还距离较远、争议最多的高科技联想愿景，也在努力地接近。至少在柳传志看来，这三个愿景是他和联想人的追求，是他真心相信的。
很显然，柳传志的百年联想愿景是希望联想能长久做下去，做成一个没有家族的家族企业，尽可能地承载他的意志，换种说法，百年联想的背后是柳传志企业家精神的具体体现。
行动指南
愿景好比个人的长期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。
1月3日 高科技跨国公司的梦想
我们工作的动力是什么，目标是什么？公司创建的时候要努力求生存；基本能站住脚时，我们希望能成为科研成果转化为产品的桥梁，同时我们以为得到了难得的机会，也想施展一下，看看我们到底能挑多重的担子，使个人的事业心得到满足。1988年香港联想的成功，使我们的动力有了质的飞跃，使我们实施外向战略的信心大增。我们开始有了把联想办成高科技跨国公司的梦想，我们希望自己有机会把自己的生活、生命和中国科学院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
——1989年4月柳传志给周光召的一封信
背景分析
柳传志什么时候有了把联想办成高科技跨国公司的梦想？肯定不是在1984年，那一年，柳传志的目标是把联想做成一个年销售额200万元的“大公司”，此时的联想还停留在求生存的阶段；肯定不是在1986年，那一年，虽然联想汉卡卖得很火，但柳传志和他的同事还沉浸在转化科研成果的快乐之中；也肯定不是1987年，那一年，联想刚开始代理AST（美国虹志电脑有限公司）品牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是把更多的机器卖出去；不过，一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法，并认定自己能把这个梦想实现的时候，什么都阻挡不住他了。
行动指南
有梦就去追。
1月4日 创办走向世界的计算机产业
我们走过的创办产业之路，已经得到各级领导、国家各大机关和广告用户的承认和赞扬。我们对这条道路充满信心，并决心坚定不移地走下去，争取几年创办出一流的外向型计算机产业，为国民经济做出更多的贡献。
——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话：《创办走向世界的计算机产业》
背景分析
此时的联想刚刚在名字上成为一个准公众公司：就在这次会议前的1个月，中科院计算所新技术发展公司的名字让位给联想这个响亮的名字；此时的联想才刚刚得到官方的首可，这一年，国家有关部门也同意给予联想生产微机的许可，虽然只有5000台的数量，但对于联想来说，这已经是很大的突破。
柳传志这里说的外向型计算机产业，用当时他的讲话描述如下：从1984年到现在，联想累计营业额达到5.5亿元，固定资产超过了5000万元。联想现在拥有360名员工、16个国外的子公司、2个研发中心、1个培训中心、3个生产基地和1个位于新加坡的销售服务中心，以及遍布全国的34个维修站。
行动指南
取得越多的支持，越能增加成功的把握。
1月7日 联想要走AST走过的路
现在大家可能知道了，联想公司在香港和AST公司已经签订了1000万美元的合同，要买3000台机器，这些机器是面向国内和海外市场的，这一下子等于把AST的机器全部控制在我们手里了。
AST公司是由两个中国香港人和一个巴基斯坦人一起创办的，三个人把自己名字的头一个字母组合起来，就成了AST。这家创办于1982年的电脑公司，到今天在全球有1500名员工，每年大概有十几亿美元的销售额。
我们要走AST的道路。
——1988年10月的内部讲话
背景分析
AST是什么，今天可能只有很少人知道，但在当时，这是一家很有名的公司。因为是第一批生产出能兼容IBM和其他品牌电脑的主机板的公司，这家公司赢得了全球声誉和市场。之后，他们也开始生产品牌机，并借助联想等公司在内地市场的推动，在20世纪90年代中期红极一时。
柳传志还真按照AST的发展路线去设计联想的道路，他先是买下了Quanturn（美国昆腾公司），将它作为联想的制造基地，开发计算机板卡，并逐步推出了自己的品牌电脑。而AST因为整体策略的失误以及市场竞争的加剧，逐渐走下坡路，最后卖给三星，退出了历史舞台。
行动指南
确立适合自己的发展路线。
1月8日 微机做不好公司没退路
实际上公司已确定没有退路。如果微机做得不好，后边的所有战术动作就都做不出来。今年各个事业部都能上缴利润，香港联想也做得不错，但如果没有自己的机器，其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作，有大的举动，争取在国内计算机界也要有一个很重要的位置。如果微机做得不好，后边就很难说发展成什么形势。
——1994年3月在联想微机事业部成立大会上的讲话
背景分析
1994年杨元庆领命微机事业部不仅仅意味着联想开始尝试事业部这样一种方式来拓展业务，以使联想的组织结构更加现代化，也不仅仅意味着联想又多了一个能增加销售额和利润的业务方向；更具决定性的意义在于，联想开始有了自己的品牌，开始从中关村那些买卖机器的公司中显露出来，开始接近柳传志等联想的创办者科技报国的理想。正是由于有这么多的意义与价值蕴含其中，杨元庆也借此逐步掌握了联想的权杖。
行动指南
退无可退，往往是重生的开始。
1月9日 扛起民族产业的大旗
我们已经开始考虑所谓撤退的问题。如果确实挣不出利润，我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。这当然是非常痛苦的事情。我们已经注意到生产整机的几个大厂家从去年到今天，为形势所迫，基本已经放弃了原有的品牌，通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。我们自己是企业，所以非常理解这种企业行为，但是如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
去年微机营业额是2亿元，用了1.2亿元贷款。一年周转1.66次，而今天是3亿元的营业额，贷款是6000万元，一年周转5次，仅此一项，贷款利息就节省了1000万元以上。每台机器的组装成本也从150元降到38元。去年联想微机的价格和AST不相上下，再降就亏本了，今天我们LX486/40比AST同档次的机器便宜1200元，LX486/25比康柏同档次机器便宜2100元，还有利润。
我们的具体想法是：
1.要求政府关注我们，当我们做得好时为我们叫好。只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用“好货”，而不是“国货”。我们希望电子工业部组织宣传舆论部门监督、检查我们的质量，检查我们的服务。做得不好时，向我们发出警告，我们立即改正；做得好时，为我们叫好。
2.希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。
——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话
背景分析
用柳传志的话来说，这番表白一是想领将令，一是想拿给养。柳传志这番一半表决心一半要条件的话，让当时电子工业部的部长胡启立很欣慰。当时中国的电子工业在胡启立的主持下进入了一个相对繁荣的时期。但同时，整个行业也存在着危机，那就是海外品牌大举进入，国产品牌缺乏市场竞争力，不少品牌因此采取了与海外品牌合资的方式以确保自己的市场。在这种情况下，联想的举动无疑让包括胡启立在内的政府官员感到欣慰。
媒体也对联想的举动表示了支持，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的行为，让联想这个品牌得到了广泛的认可。
行动指南
充分利用大势，为自己的市场行为扫除障碍。
1月10日 历史像一本书
在联想的队伍里已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史像一本书，是一页一页装订成的。在新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想人中最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论，他们无法想象他们的父母在20年前，为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。联想集团的创业者们无论如何都没有想到，15年前他们起家创业的那间中科院计算所的小传达室竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。
——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话
背景分析
柳传志提到的小传达室是联想创办之初中科院计算所给的免费办公场地，这个只有20平方米的方寸之地，远不能与联想日后自己盖的联想大厦、融科大厦相比。
可这间阴冷潮湿的小传达室却承载了联想人当年的创业梦想和温馨回忆。柳传志在2001年年底曾回忆说：“小平房是寒冷的，张总（张祖祥，联想创始人之一）的那条腿就是在那里冻坏的，但小平房又是温暖的，因为在那注定要成长出一棵参天大树。”
不论柳传志怎么对历史进行生动而传神的描述，但正如他所说的，历史像一本书，是一页一页装订成的，新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。这也许是他喜欢在联想内部重大时刻搞历史追忆的出发点，也许只有这样，作为创业者的他才能强化一代又一代的新加入者对联想在情感上的认同。
行动指南
理解上一代人的喜怒哀乐。
1月11日 要做能让自己长本事的事
我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事都是能使我们长本事的事。1993年至1995年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这件事。
一次有可能做好，两次以后就很可能栽下去了，除非对它进行专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但没长本事，以后也干脆不要做。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，而联想则避开了灾难。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》
背景分析
联想控股有限公司真是神奇，它的很多子公司都是从其内部业务衍生出来的，比如其旗下的融科智地房地产开发有限公司，最开始是因为开发惠州大亚湾工业园区而形成的队伍，之后因为中科院给地开始做商业地产，然后是进军住宅开发领域；北京金白领餐饮有限公司和志勤美集科技物流有限公司则是分别由联想本身的餐饮服务事业部与进出口公司衍生而来的。这很大程度上与联想坚持“淡漠短期利益行为，做让自己长本事的事情”有关。
行动指南
要明确什么事情可以做，什么事情不可以做，能让自己长本事的事情无疑是要优先去做的。
1月14日 目标是逼近愿景的前提条件之一
在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负而无法量化。但是，企业必须有一个目标，哪怕是朦胧的。目标是一步步向愿景逼近的前提条件。
——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社，1997年1月
背景分析
很多人容易把目标管理和战略管理混为一谈，其实两者是大不相同的：战略管理指就组织的远景做整体的、抽象的规划，高瞻远瞩，举重若轻，组织的成员只需要理解组织的战略远景即可；目标管理，可以说是一个管理心理学上的概念，指由组织成员共同在理解组织目标的前提下各自规划要完成的工作目标，强调激励、互动，以及根据成员的意见随时修正组织目标。
行动指南
把你的宏伟愿景分解成可以实现的中短期目标，不断实现这些目标，增强自己的信心。
1月15日 为振兴高科技产业永存
我衷心地希望，5年之后，10年之后，联想的成绩更加出色，中国的信息产业将一片繁荣。为了这个，联想人应该发出誓言，我们为振兴中国高科技产业、振兴中华民族的信念永存。