第5章 哈佛战略课--创造独特的竞争优势(1)
如何准确分析企业的现实情况？
--ＳＷＯＴ分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT四个英文字母分别代表：
优势：Strength
劣势：Weakness
机会：Opportunity
威胁：Threat
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，按照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者作出较正确的决策和规划。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容。
1.分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属于主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展趋势。
2.构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3.制订行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展有关的可选择对策。
L公司成立于1979年，只用了10年的时间就发展成美国最大的运动鞋生产商之一，年销售额达到6亿美元，股票售价从1988年的每股10.94美元上升到每股40美元，被《华尔街日报》、《商业周刊》、和《财富》杂志选为当年表现最突出的上市公司。但时隔1年，L公司的经营出现问题，影响投资者信心，股价受挫。L公司的市场份额从1990年至1992年连续3年下降，从12%降到8%，又从8%再降到5%。由于公司经营状况不好，融资出现问题，直接影响到公司的运营，L公司设法从一家投资公司吸资1亿美元，条件是让出公司34%的股份，并且让该投资公司在L公司董事会拥有3个席位。这家投资公司的入股，带来了L公司的内部重组，公司高层易人，公司创办人RG离开公司。经过内部重组后的L公司，面临许多挑战，有许多迫切的问题需要公司拿出对策，其中包括L公司的运动鞋是否能吸引更多的少年男孩？如何改变消费者一直认为L公司是生产女用时装鞋的成见？如何制止市场份额继续下降？
下面运用SWOT分析法对Ｌ公司所处优势劣势进行分析。
1.公司高层的优势
首先是董事会及公司高层主管：11位董事中有9位来自其他行业，跟L公司没有其他关系，属于“外来人”，这不但给L公司带来了各种不同的经历、看法、建议，也使得董事会对公司高层主管的评定能比较客观。新任董事长兼CEO以及新任总裁都有将企业扭亏为盈的经验。
公司明确了近期及长远的发展目标。短期内公司继续调整产品结构，全面降低运营成本。长期目标是在5年内将市场份额增加5%～10%。为达到这些目标，L公司采取了三大策略：压缩开支、产品开发、精简整编。压缩开支包括减少员工和全面降低运营成本。产品开发包括采用新的生产技术。精简整编主要是放弃公司的服装生意。
2.职能部门的优势
市场营销：公司聘请另一家运动鞋生产商的前雇员来负责市场营销，市场营销部门的负责人既有经验又了解其他生产商的内部情况，无疑会给L公司增加不少实力。L公司还聘请了体育明星来推广自己的运动鞋。在海外市场，L公司通过来料加工、合资合作在亚洲巩固了自己的地位。
销售渠道：重新制定了销售渠道的策略，将销售渠道划分为“形象”、“主流”、“高销售量”、“实惠”四大类，在不同的销售渠道推出不同的运动鞋产品。
产品开发：利用新技术开发新产品，使高质量运动鞋能以高价与其他厂商竞争。
公关：各种慈善捐献、公益活动树立公司形象，帮助促销产品。
3.公司高层的弱点
董事会及公司高层主管均为新人，可能会在公司雇员里产生抵触情绪。新的企业文化与原来高层主管倡导的企业文化差别很大。
4.职能部门的弱点
市场营销：几次邀请演艺界名流参加的促销活动花费很高但却不成功，不成功的原因是演艺界人士的参加更加深了消费者的成见，认为L公司是生产女用时装鞋的，不是生产高质量运动鞋的。L公司仍无法摆脱女鞋生产商、质量差的形象。
产品开发：新产品的开发落后于其他主要生产商，引起零售商的不满。
法律事务：虚报利润，遭到持股人起诉。虚报进口发票，被海关罚款130万美元。另外，一家生产商告L公司专利侵权，被迫支付对方100万美元庭外和解费。
财务：公司毛利润连续3年下降，从1990年的28600万美元下降到1992年的10900万美元；公司净利润也下降，从1990年的3100万美元下降到1992年净亏损7200万美元。库存积压，被迫低价抛售，影响利润。
5.机会与挑战
市场容量：美国鞋市场为120亿美元，L公司大有发展余地。海外市场持续发展，也给L公司提供了发展的空间。在很大程度上，海外市场是L公司发展的希望所在。鞋市场，尤其是运动鞋市场，没有季节性变化，保证了生产商一年四季都有生意。昂贵的广告费用、产品研发费用及树立品牌的难度，对其他想进入运动鞋制造业的人来说都是很大的障碍，这使得：①不会有更多的竞争者进入本行业；②其他实力不强的竞争者不会对L公司造成很大的威胁。
消费者、文化、宏观经济、政治环境：人口增长、人们对健康的认识和要求越来越高、低利率使得融资较便宜、经济复苏使人们的消费提高。
对L公司来说，挑战主要来自行业本身和行业内部。鞋制造业是个很成熟的行业，业内竞争很激烈。冒牌货越来越多，既损害了L公司的形象，又影响了销售。实力很强的另外两家制造商，营销能力强，品牌效应好，在海外市场被认为质量好，这些对L公司来说都是很大的挑战。
在消费者方面，L公司的产品始终不被认为是质量好、效果好、性能高的运动鞋。
在政府规定方面，国会拟增强对鞋类进口的配额管理，L公司的产品全部都在东南亚国家生产，严格的进口配额管理无疑是又增加了一个挑战。另外，L公司的国外制造商被认为采取了“不公平的贸易手段”，一旦证实，将会影响L公司的生产和供货成本。
基于对L公司的SWOT分析，紧缩开支、裁减员工、降低成本、处理库存、调整产品结构，是L公司必须采取的策略。同时，L公司必须对其国外的制造商进行严格的质量管理，保留质量有保证的制造商，去除质量有问题的制造商。
在公司内部进行调整的同时，L公司应该制定一个开拓亚洲市场的营销计划。亚洲市场潜力大，是L公司增加销售量、彻底改变其财务状况的最好的选择。
（由于篇幅有限，这里只提供了简单的分析，略去了L公司的详细资料，包括财务报表、媒体的报道等。有关美国鞋业、行业状况、竞争者情况、消费者特点、经济状况等的详细资料这里也没有详细列出。）
SWOT分析法是一种能够较客观且准确地分析和研究一个企业现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于管理者在企业的发展上作出较正确的决策和规划。
获得竞争优势的基本道路是什么？
--竞争战略
迈克尔·波特是哈佛大学商学院研究院的著名教授，是当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖和麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。
波特对于竞争战略理论作出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”--分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响力的贡献是在《竞争战略》一书中明确了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：
（1）总成本领先战略。
（2）差别化战略。
（3）专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业中技高一筹：在一些产业中，这意味着企业取得较高的利益；而在另一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取少些收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是较小的。因为要有效地贯彻任何一种战略，通常都要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的）。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。
1.总成本领先战略
总成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面是不容忽视的，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手的成本。若公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，该公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位，通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，如与原材料供应方面的良好联系、产品的设计要便于制造生产、易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本以及为建立起批量生产模式而对主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维持成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持成本领先状态的先决条件。
2.差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如，履带拖拉机公司不仅以商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就会成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它能建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与总成本领先战略有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3.专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场的战略。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，但专一化战略的思想却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司具有的盈利的潜力超过产业的普遍水平，这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊在其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率、缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊在其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须作出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并要经过一段持续的努力；而相继采用三种战略的公司，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。