第6章 全面解读薪酬设计(5)
组织在确定人员工资时，需要综合考虑三个方面的因素：①职位等级；②个人的技能和资历；③个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资和绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位作评估；确定技能工资，需要对人员资历作评估；确定绩效工资，需要对工作表现作评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力作评估。
一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制（职能资格等级工资），根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所作的职务评价为其提供依据。薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成分及其比重，这与各职群的职能有所不同，比如对于营销部门，宜采用“基本工资+提成”的薪酬结构；对于行政管理部门，则宜采用“基本工资+浮动工资”的薪酬结构；对于生产技术工人，则宜采用计量制。
第七步：薪酬体系的实施和修正。
在确定薪酬设计方案时，需要对企业的总体薪酬水平作出准确的预算。该测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。在适当的时期，或者定期，公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。
薪酬设计的九个误区
1缺乏清晰的薪酬战略
薪酬战略全面考量了薪酬管理的内外部制约因素，以及企业进行薪酬体系设计和运行的基本原则和纲要。但是很多企业都存在薪酬战略不清晰的问题，即管理人员仅仅知道必须向员工支付薪酬，对于支付的理由、根据、方式以及数量标准却没有概念。这便为企业的薪酬管理带来如下潜在问题：如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、动态薪酬与静态薪酬的比例失调。
2薪酬理念缺失
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值，是企业薪酬体系的灵魂。但是一些企业在薪酬体系设计的过程中，却根本没有薪酬理念给予指导，如薪酬设计人员在确定薪酬支付因素的时候非常困惑，常常无法正确选择薪酬体系应该倾斜的重点对象，付酬因素选择不当，或者付酬因素权重设置不合理。
薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺乏内部一致性，这种薪酬体系或造成一系列的薪酬沟通障碍，导致相关人员在向员工解释薪酬体系的时候自相矛盾，无形中增加了企业运营管理过程中的人工成本，对企业造成负面影响。
3薪酬体系与组织结构不匹配
基于职位的薪酬设计、基于技能的薪酬设计、基于能力的薪酬设计和基于绩效的薪酬设计是典型的薪酬体系，有的企业单独使用一种，有的企业根据不同员工群体采用不同的薪酬体系，但是对于那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业，常存在薪酬体系与组织结果不匹配的现象，比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他的因素频繁调整，员工的工作职责和工作内容也经常随之变动，以致以职位为基础的薪酬体系滞后于组织结构的变动，无法正确体现员工的工作价值。
对于采用直线职能制、组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力和绩效为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，则最好采用以能力为主、以职位和绩效为辅的薪酬体系。
4薪酬定位不准
薪酬定位是薪酬设计的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争力，直接体现了企业薪酬水平的外部竞争性，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。然而很多企业在进行薪酬设计时常会出现薪酬定位不准的问题，如在实施薪酬调查的过程中选择了错误的劳动力市场以及错误的参考对象，导致薪酬定位错误，薪酬水平或者过高，或者过低。如果企业的薪酬定位不准的话，会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响，并可能带来员工满意度下降、内部管理成本加大等潜在弊端。
5薪酬结构比例失当
薪酬结构是各薪酬单元的比例分配，薪酬单元可分为如下三类：静态薪酬（基本工资）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态薪酬（即福利性薪酬，如福利、津贴等）。企业的薪酬结构比例失当主要表现在：一是薪酬结构残缺，如只有静态薪酬却没有动态薪酬和人态薪酬——薪酬结构残缺会导致企业的薪酬体系在运行的过程中缺乏足够的灵活性，无法满足大多数员工在薪酬方面的不同需求；二是各类员工或员工群体的薪酬单元组合比例失调——薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效工资比例过低则限制了薪酬的激励作用。
6薪酬等级范围过窄
薪酬等级范围是指同一薪酬等级最高薪酬与最低薪酬之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄具体表现在，通过企业的薪酬体系，无法有效区别同一等级内的职位差异、人员差异和业绩差异。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间很小，在以职位为基础的薪酬体系中，容易出现员工之间因为职位晋升而进行恶性竞争的现象。同时，随着外部环境中不确定因素的逐渐增多，企业不得不加快组织结构调整的频率，而过窄的等级范围则削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
7薪酬等级重叠度过小
薪酬等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，这是衡量薪酬等级弹性和延展性的重要标志。企业在进行薪酬设计时，常会平抑了低等级的最高薪酬水平，抬升了高等级的最低薪酬水平，从而导致薪酬等级重叠度过小。如果薪酬等级重叠度过小的话，在以职位为基础的薪酬体系中，容易出现员工之间因为职位晋升而进行恶性排挤竞争的现象，同时也会削弱薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
8动态薪酬没有发挥激励作用
薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，属于一种实现企业与员工之间风险共担、利润共享的制度安排，具有较强的激励效用。然而一些企业在现实中发放动态薪酬时，却违背了动态薪酬的本质原则，或者绩效工资和奖金的发放没有与绩效考核结果挂钩，或者动态薪酬的发放虽然与绩效考核结构挂钩，但是绩效考核结果却不是实际绩效的真实反映。这两种做法都会严重影响员工的工作积极性，使薪酬体系的激励作用无法得到有效发挥。
9薪酬调整相对滞后
薪酬调整主要有两种形式：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展情况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对薪酬体系进行调整；二是根据职位、个人能力和个人业绩的变化等对员工个人的薪酬水平进行调整。薪酬调整在薪酬设计的过程中非常重要，但是很多企业的薪酬调整都相对比较滞后，一些企业的薪酬体系在实施后的几年内都没有根据内外部环境的变化及时进行调整。比如，有的企业主要采取的是以职位为基础的薪酬体系，他们的职位管理制度非常不完善，当职位的职能范围发生变化后，并没有及时地对职位的相对价值重新进行评估，也没有重新确定薪酬等级和薪酬标准，使现行的薪酬体系出现了不适应性，最终导致企业的薪酬水平与市场水平严重背离，企业的薪酬基础失效。
现代薪酬管理的发展趋势
对企业来说，薪酬是一把双刃剑：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立全面、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势、获得可持续发展具有重要意义。为了开展有效的薪酬设计，企业应该时时关注薪酬管理的最新发展趋势，以使组织的薪酬设计跟上时代的步伐。目前，现代薪酬管理逐渐出现了以下发展趋势。
1趋势一：全面薪酬的兴起
薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（TotalCompensation）。
外在薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。