第7章 全面解读薪酬设计(6)

内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种方便的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。

如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者经济面临的一个难题。一般来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平；否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等；还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等。

2趋势二：薪酬设计方案凸显“以人为本”的理念

传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬设计方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬设计方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过强化薪酬的激励功能，增加雇员对企业的认同感和承诺度。

与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬设计方案鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括：

（1）将员工视为企业的合作者，建立员工与企业共担风险、共享利润的薪酬设计方案。

（2）采用技能薪酬体系和绩效薪酬体系。

（3）增加员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出基本薪酬数额。

（4）减少员工的基本薪酬，增加员工的可变薪酬，员工的可变薪酬主要取决于对企业的贡献。

3趋势三：宽带型薪酬结构与扁平型组织结构相得益彰

所谓的“宽带型薪酬结构”，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。这种薪酬结构与组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是：

（1）增加专业人员、管理人员和领导者的工资差距，即减少公司薪酬等级（SalaryRank）。传统的薪酬体系的等级一般都有10~20个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有5个或者7个薪酬等级。

（2）薪酬标准在某一薪酬类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差1倍以上，即增大了薪距（薪资全距，SalaryRange）范围和增多了薪级（调薪幅度，SalaryGrade）数量，从而每个员工都拥有了广泛的提薪空间。

（3）职务和薪酬等级主要取决于员工的专业水平，晋升和加薪与技能水平成正相关，等于是加大了知识技能对薪酬水平的影响力。

之所以推崇宽带薪酬结构，是因为与传统薪酬结构相比，宽带薪酬具有如下优点：

（1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制，从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时也有助于企业保持自身组织结构的灵活性，提高了适应外部环境的能力。

（2）有助于提高员工的创造力，使其获得全面发展。通过实施宽带薪酬结构，抑制了一些员工仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高。

（3）驱动良好的工作绩效的实现。宽带薪酬结构尽管对员工的晋升激励有所下降，但是由于这种薪酬模式将薪酬与员工的绩效紧密结合起来，赋予了上级对优秀员工给予加薪奖励的权力，等于是在激励员工方面表现地更为灵活。

（4）有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，且这种变动使得员工不得不学习新的东西，从而会造成工作的难度增加，因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。

（5）对于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，宽带薪酬结构尤为适用。宽带薪酬结构应用起来比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收入可根据员工的业绩情况进行弹性处理。

4趋势四：薪酬设计的差异化

薪酬设计的差异化，首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一、僵化的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊等，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。比如，很多公司除了设计统一的薪酬体系外，一般还会制定以下薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。

5趋势五：员工激励长期化、薪酬股权化

长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。长期激励的薪酬计划的主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目（CapitalAccumulationPrograms）、股票增值权（StockAppreciationRights）、限定股计划（RestrictedStockPlans）、虚拟股票计划（PhantomStockPlans）和股票转让价格（BookValuePlan）等。

长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。

6趋势六：薪酬制度逐渐透明化

关于薪酬的支付方式到底应该保密还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。一些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见，根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。

从最近的管理实践来看，越来越多的人支持薪酬的透明化，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，从而使刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。

实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法：

（1）允许员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除了各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。

（2）开展职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。

（3）发布文件详细地向员工说明公司薪酬的制定过程。

（4）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，特别委派人员处理员工投诉。

7趋势七：实行弹性福利制度

公司在福利方面的投入在总成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，公司往往有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的，有可能公司所提供的福利无法对某些员工产生激励性。基于如上两个问题，弹性福利制度逐渐走俏——弹性福利制度又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。

弹性福利制度强调的是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都可以有自己“专属的”福利组合。

8趋势八：组织日益重视薪酬调查和薪酬信息

近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。

通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：

（1）外部信息：主要是指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。

（2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满之处到底是在哪些方面，进而为组织制定更合理的薪酬制度打下基础。