第6章 豆瓣网——创造城市独特的文化生活

公司名称：豆瓣网

创始人：杨勃

成立时间：2005年3月7日

主营业务：WEB2.0网站

一、关于豆瓣网

你经常对着书店里的绵绵不绝的封面发呆吗？或者头晕脑涨地从音像店琳琅满目的盘、碟中逃出？宽带下载和网上购物降临之后，即使在最小的城镇，你的选择也在每天成百上千地增加。这其中一定有你会喜爱的东西，但十有八九它们会在不知不觉中和你擦肩而过。媒体让老少咸宜的东西无处不在，对只适合一群人的东西却显得力不从心，而且，萝卜青菜，各有所爱，不管电视的娱乐编辑和报纸的书评作家多么公正和勤勉，他们的帮助都不可能对所有人同样有效。

豆瓣的发起者发现，对多数人做选择最有效的帮助其实来自亲友和同事。随意的一两句推荐，不但传递了他们自己真实的感受，也包含了对你口味的判断和随之进行的筛选。他们不会向单身汉推荐“育儿大全”，也不会给老妈带回《赤裸特工》。遗憾的是，你我所有的亲友加起来，听过看过的仍然有限，而且，口味最类似的人却往往是陌路。

如果能不一一结交，却知道成千上万人的口味，能从中间迅速找到最臭味相投的，口口相传的魔力一定能放大百倍，对其中每一个人都多少会有帮助。豆瓣随着这一个愿望产生。它不针对任何特定的人群，力图包纳百味。无论高矮胖瘦，白雪巴人，豆瓣都能帮助你通过你喜爱的东西找到志同道合者，然后通过他们找到更多的好东西。

豆瓣没有编辑写手，没有特约文章，没有六百行的首页和跳动的最新专题。豆瓣的藏书甚至没有强加给你的“标准分类”。这里所有的内容、分类、筛选、排序都由和你一样的成员产生和决定。给评论一个“有用”，它的排位会自动上升，贴“我女儿的最爱”给一本书，它会在整个网站的标签分类中出现。豆瓣相信大众的力量，多数人的判断和数字的智慧。通过网站幕后不断完善的算法，有序和有益的结构会从无数的个性中产生。

简单来说，豆瓣其实是一家Web2.0网站，它主要通过用户点击及购买电子商务网站的相关产品来获得收入。在豆瓣上，你可以自由发表有关书籍、电影、音乐的评论，可以搜索别人的推荐，所有的内容、分类、筛选、排序都由用户产生和决定，甚至在豆瓣主页出现的内容也取决于你的选择。

自2005年3月6日豆瓣网上线试运行后，注册用户持续增长。至2006年4月，注册用户数近16万，月新增用户超过2万人。从2005年3月至今，豆瓣的注册用户已经超过一百万。用户以受过高等教育的青年大学生为主。

豆瓣网站的每个开发管理者也都是豆瓣每日的用户，他们分享着自己心爱的发现，也从你的参与中受益。我们鼓励你通过点击成员的名号或头像访问别人的个人主页，并充实自己的收藏或评论。这些是豆瓣上最重要和有益的内容。

豆瓣网最重要的收入来源，是和购物网站的合作。在豆瓣网提供的服务中，产品比价是非常重要的部分。每次有用户通过豆瓣网上的链接进入当当、卓越这样的大型网上商城购物，或者和大学生教育培训主流媒体有合作，双方就会按照事先约定的比例进行利润分成。

二、创业故事

豆瓣本身其实并不是杨勃创建的第一家企业。

早在杨勃初中还从没有见过电脑的时候，他就写出了“把一块钱换成零钱有多少种可能性”的程序。20岁的时候，他就已经被清华培养成了响当当的物理系毕业生，而接下来直到30岁，杨勃的大部分光阴继续奉献给了大学。

1989年的秋天，杨勃从清华大学物理系毕业，朝美国的旧金山飞去，再从那儿转机飞去念加州大学的物理系硕士。2000年，杨勃辞掉了IBM顾问科学家的工作回到北京，在一家名为“快步易捷”的企业任职，职位是首席技术官。跟当年很多怀有远大理想的企业一样，“快步”的目标是成为中国最重要的物流E化方案供应商。但是经历了“烧钱”等过程之后，“快步”却没能朝着目标再前进一步。之后，曾从事了4年物流工作的杨勃开始尝试自己设计网站。他当时的想法是，虽然自己看了很多书，但从跟周围同事、朋友的沟通中感觉自己学的东西仍有限。于是，帮助大家分享自己的东西，发现一些新的东西，成为他设计自己的新网站的出发点和核心理念。然后，他参照了标签（tag）、亚马逊的内容推荐等一些做法，构建了自己网站的框架。

2004年7月中旬，决定不再坚持的杨勃跑到美国去转了两周，回国后不久，一个名叫“驴宗”的网站就在杨勃的电脑里成型了。这个想法最开始是受到朋友的启发，因为和朋友聊天，发现大家都喜欢旅游，希望能有一个网站，可以让大家推荐一些非主流的旅游点。从2004年10月开始，北京朝阳门丰联广场的星巴克咖啡店内就多了一位常客。一个30多岁，衣着休闲的男子，肯定会在中午背着笔记本上门，然后打开电脑，旁若无人地工作到下午4点左右。店员们早就摸透了他的脾气，直接上一个中杯的咖啡就好。这个人便是杨勃，网名“阿北”，豆瓣网几乎就是在北京和上海的几家星巴克写成的。“丰联广场星巴克有个小伙子特别好奇，知道我是在写网站后，经常问我还有多久才上线”，杨勃有点遗憾，如果不是搬家去了上海，全部店员都可能成为豆瓣的用户。从2005年3月至今，由1个人开发、4个人运营的书评、影评、乐评网站豆瓣网，已经有5万多注册用户，成了web 2.0们的代表。这对于曾经把物理作为事业，“计算机不过是工具和兴趣”的杨勃来说是“玩”出了点明堂。当杨勃开始着手做这样的网站的时候，网站最初叫“驴踪”，后来改成了“驴宗”。做了没多久，杨勃仔细考虑了网站的商业模式后，改变了网站的方向。杨勃希望能涵盖更多的人群，但“豆瓣”和“驴宗”的内涵是一样的，都想帮助大家发现更多自己不知道的但有价值的东西。“驴宗”的想法跟杨勃的爱好密切相关。

当杨勃还在美国的时候，他就曾经靠着打工挣来的钱在美国、欧洲等地跑了一大圈。不过在某种程度上，“驴宗”只是后来的“豆瓣”的试验品。杨勃很快发现，文化类的产品更适合自己的网站。“每年要出数以万计的书，没人能读完所有这些书，可能有一些非常适合你的书，而你可能还不知道。我比较喜欢非主流的东西，心里有交流的渴望，想知道有多少人和我看一样的书……于是就开始做‘豆瓣’。”尽管转载其他网站的内容会给“豆瓣”带来一些人气，但杨勃还是本能地排斥转载——“豆瓣”吸引人的地方在于它上面的交流是有意义的，“豆瓣”一直反对转载，你要么写自己的看法，要么不写。

而现在“驴友俱乐部”是豆瓣最活跃的小组之一，原来豆瓣的用户大多数也都是驴友一族。

相对旅游而言，看书、听音乐、看电影是一种更加普遍的需求，也是杨勃自己的爱好。也许只要看到杨勃，就好比看到了所有的IT青年：他穿休闲西服，靛蓝色牛仔裤，沉甸甸的双肩背包，用得脱了漆皮的苹果电脑……喜欢哪个咖啡馆就永远都去同一家，坐同一个位置，喝不变样的咖啡。2004年9月间，离开曾经居住的北京豆瓣胡同，这是杨勃决定在网上给自己也给大家建一个“豆瓣”网站的缘由。也就是在一个离豆瓣胡同不远的星巴克里一个人写出了一个网站——豆瓣网。

创业之初，杨勃觉得用20万元人民币（大约合2.5万美元）差不多就可以做出一个网站的雏形来，但是，当时他自己的钱都砸在“快步易捷”里面了，这20万对他来说也是拿不出来的，因此，在杨勃编写“豆瓣网”程序之后不久，就想到了天使投资。

在美国呆了将近10年的杨勃找起这点钱来也没有费多大劲。梁文超给杨勃投了1.5万美元，他的一个同事也跟着投了1万美元。梁文超是杨勃在清华大学物理系读书时同寝室的同学。当时梁文超正在硅谷的Maxim公司工作。杨勃和梁文超当时就说好了，1年后他们可以选择是让杨勃还钱还是转换成公司的股票，而且他们可以把这笔钱按照对自己有利的方式转换成股票。如果一年内有投资人进来，而且投资人给出的估值高于企业的价值，那么梁文超和他的同事就可以按照企业的价值来获得相应的公司股份；反之亦然。这种做法相当于把风险都留在了杨勃这边。梁文超只是出于信任才把钱“借”给了杨勃。“当时我们也没有签什么协议，只是口头上的君子协定。在硅谷的时候，我和他是我们班仅有的两个还没有结婚的，相互之间交流比较多。”杨勃解释说。1年后，即2005年年底，梁文超和他同事的“借款”如约转换成了豆瓣的股票。按照一年前的约定，对豆瓣的估值大约是67万美元。没过多久，杨勃又开始了寻找第二轮天使投资的工作。“原定的目标是十多万美元。”杨勃很快就觉得一时花不了那么多钱，最后只要了6.5万美元。2006年春节前后，这笔钱陆续打到了杨勃个人账户上，豆瓣的估值也随之涨到了百万美元以上。杨勃原本并不打算过早地给豆瓣寻找机构投资，但是2005年以来中国投资市场上竞争的加剧却使得杨勃很快就跟VC接上了头。最先找到杨勃的是IDGVC的投资经理高强。早在2000年，IDGVC就投资了杨勃参与创建的“快步易捷”。2005年6月，拥有广泛触角的IDGVC再次注意到了刚刚起步的豆瓣。从IDGVC开始算起到最终拿到投资，杨勃或被动或半推半就的一共约见了15家左右的创投机构。虽然杨勃跟纯粹国外背景的VC在语言沟通上并不存在什么障碍，但是他最终还是选择了由有本土背景的冯波和Chris联手创建的策源基金。冯波早年在亚信、新浪等企业私募过程当中发挥了关键性的作用。此前，他还曾经出任过ChinaVest中国首席代表，并且参与创办了“成为创投”。2006年4月，断断续续地接触了半年之后，逐渐被豆瓣粘住的冯波和策源的投资经理原野才开始认真讨论起杨勃和他的豆瓣。经过两个月的讨论，2006年6月1日，杨勃和冯波正式签署了“Term Sheet”。6月下旬，策源基金的200万美元投资就到了豆瓣的账上。策源基金成立于2005年上半年，规模为1.2亿美元。作为一只专注于IT类早期投资的基金，在过去的1年当中，策源已经投资了二十几家企业，涉及金额达数千万美元。

三、融资始末

2010年1月25日，豆瓣网正式确认已于去年下半年完成近千万美元的融资，现资金已到位。这是继豆瓣网2006年获得首轮200万美元注资后的第二轮融资。

据悉，豆瓣网的此轮近千万美元的融资投资方为“联创策源”和“挚信资本”。其中，“联创策源”为跟进投资，它曾于2006年给豆瓣网首轮200万美元融资，“挚信资本”则为首次投资豆瓣。

豆瓣网表示，新一轮融资资金将主要用于完善服务，提升用户体验，“读书、电影、音乐、社区将被作为更加独立的产品看待”。此外，豆瓣网还将借此进行团队扩张，目前豆瓣网拥有50多名员工。目标是将这一数字扩充到70-80人左右。在这一轮融资之前，豆瓣网已经显示出其“资金宽裕”的迹象。据豆瓣的工作人员透露，豆瓣网正在招兵买马。此外，豆瓣网和韩国好丽友集团旗下的美嘉欢乐影城达成合作，豆瓣网的视频广告首次出现在电影屏幕上。在产品上，豆瓣网分别于去年12月14日和今年1月11日正式推出“豆瓣电台”和“手机豆瓣网”服务。

此前，豆瓣网主要通过参与Google广告联盟，链接当当网、卓越网等电子商务网站的相关产品等来获得广告和佣金收入。近两年，豆瓣网尝试在商业上扩展，开始与福特、惠普、Swatch、匡威等进行长期的品牌推广合作。豆瓣网创始人杨勃表示，豆瓣有读书、电影、音乐、社区等几条线，针对不同的产品生命周期有不同的盈利目标。社区部分的营收增长很快，估计会是下一个实现盈利的产品。

四、技术开发

洪强宁，2002年毕业于清华大学，现任北京豆瓣互动科技有限公司首席架构师。洪强宁和他带领的技术团队致力于用技术改善人们的文化和生活品质，在网站架构、性能、可伸缩性上进行深入研究。豆瓣网曾获“软件中国2006年度最佳技术应用网站”称号。豆瓣网的技术开发一共分为四个阶段。第一阶段：这时没有太大的访问量，只要一台服务器就搞定了所有的访问。DB和前端的代码全都在一起，压力不高。一般在alexa没进五万的时候，只要不是特殊的应用，基本都在此列。第二阶段：网站初具规模，DB压力大增，单独的一台DB已经满足不了现在的访问量，开始考虑读写分离的Master-slave库，使用三个及以上的服务器。第三阶段：访问量继续增加，增加到了DB的压力在Master的机器上非常的明显了，Master开始出现吃不消的情况，出现读写耗尽，需要进一步解决负载问题，此时要引入Mysql Proxy程序，进行中间层代理，实现负载均衡，易于扩展。第四阶段：网站继续发展，进而出现了数据量的成倍增长，原来的N台DB都出现了一个问题，数据量巨大，无法完成正常速度的读写。此时，需要对网站按功能进行垂直划分，比如用户注册登录是一部分、UGC又是另一部分，与此同时，对数据本身进行水平划分，也就是Hash散表或者是散库。

五、公司发展

从2004年10月开始开发算起，经历了5个月，直到2005年3月6日，杨勃的豆瓣网开张了，并且第一天就有用户注册；2005年小组藏书功能开通，增加小组发言修改功能；增加针对某本书的评论，分离了对某本书的评论和讨论；对关键词的搜索结果确定以站内收藏人数排序。4月，豆瓣的界面特别是收藏部分有了大的更新，对URL也有简化。同时增加了添加“和你口味最像的人”的功能，还在部分书的介绍页里开通了“豆瓣成员认为类似的书”。针对用户和小组推出个性化域名服务，推出针对站内评论的rss feed。2005年5月2日，因为小组“爱看电影”的迅猛发展，豆瓣电影单列开通。开通“WISHLIST”，开始测试对个人的推测清单；“标签”从豆瓣的主菜单里消失了，标签列表成为豆瓣读书和豆瓣电影页面的一部分；增加了代码生成器，用户看过、在看、想看的书或者电影都可以自动显示在自己的BLOG上。2005年7月6日，针对香港用户的快速增长及活跃程度，开通了繁体字版本，网站针对港台用户增加个性化服务以及相关的更新，豆瓣增加数万种港台出版的图书名目，还有在台湾第二、三大网上书店——金石堂和诚品的购买链接和售价，增加了旌旗书市的购买链接和价格。2005年7月18日，豆瓣音乐单列开通。到2005年7月底，豆瓣网注册用户已接近万名，日访问量近20万。2005年8月23日，豆瓣推出同城。到2005年9月底，豆瓣网注册用户已达3万多名，日访问量超过20万。2005年10月7日，开通二手书碟交换功能。2005年11月，网站从上海搬到北京运营。同年12月，豆瓣网英文版（http：//www。douban。net/）上线，创始人杨勃认为这是最有实质性帮助的一步，美国人喜欢读书，而且书都卖得很贵，因此英文市场更大更成熟，豆瓣已经和亚马逊合作，目前英文服务器已经架设完成，英文版的开发也基本完成。

到2005年12月，由1个人开发、4个人运营的书评、影评、乐评网站豆瓣网，已经有5万多名注册用户。到2006年2月，豆瓣网注册用户过10万。到2006年3月，豆瓣网开通一周年，注册用户过11万，有4 000多个小组，50人以下小组占90%。

2006年3月，豆瓣正式上线一周年之际，豆瓣迎来了自己的第2位正式员工—Brant。Brant是豆瓣的第212个用户。截至2006年6月30日，连同杨勃在内，豆瓣一共拥有5名正式员工。这个数字正好和“快步易捷”创始人的数量相同。不仅如此，这5个人还都是豆瓣的前2 500名注册用户。

2009年国内SNS市场的整体规模约为10个亿。市场规模不断增长的同时，各路资本也在争先圈定SNS市场的投资对象。2008年，人人网母公司千橡集团获得日本软银集团4.3亿美元的注资；同一年，凭借“偷菜”、“挪车位”等不断走俏的开心网获得了北极光创投的400万美元首轮融资，并于2009年完成第二轮约2 000万美元融资。杨勃表示，在盈利之前将不考虑进行下一轮融资，同时也没有上市和收购的计划。目前豆瓣读书已经盈利，下一步的计划是推动豆瓣社区实现盈利，而这一产品主要的收入来源还将是广告。除此之外，豆瓣网还将把读书、电影、音乐、社区作为独立的产品发展，并成立相应的团队单独运作。

尽管资本在不断注入，国内SNS网站无一例外地面临着收入和盈利的挑战。无论是豆瓣网的“电子商务+广告”模式，还是开心网、人人网的广告模式，将用户的点击换成真金白银都存在不小的难度。豆瓣网2009年在商业拓展上增长很快，匡威、福特、惠普、Swatch等高端品牌均与豆瓣有长期的商务合作。除此之外，豆瓣网推出的“购书单”服务也加速了豆瓣收入的增长，豆瓣用户通过“购书单”完成订单后，豆瓣都将从合作伙伴手中获得佣金收入。对此，杨勃表示，豆瓣网不同的产品生命周期有不同的盈利目标，而营收增长很快的社区估计会是下一个实现盈利的产品。

2010年豆瓣将会在社区产品上投入较多精力。该人士表示，由于此前豆瓣的读书产品营收情况最好，而同样成熟的社区产品并没有创造相应的收益，在其他产品仍不够成熟的情况下，社区产品的商业潜力尤其值得挖掘。

豆瓣还为用户提供了比价系统，用户可以利用这个系统比较同一本书在不同网站上出售的价格。目前，豆瓣通过帮助用户找到喜欢的书和产生的购买行为向卖方收取费用。豆瓣在诞生的第一天就有了收入，虽然不多，但是能支付人员以外的开销。这样的赢利方式是杨勃一开始就想好的。豆瓣的核心价值是帮助用户发现对他们有价值的产品、服务或者人。

与大多数网站不同的是，豆瓣网的内容都是用户生产的，可以说是典型的Web2.0的应用，也是一种新的社区。目前，豆瓣网有书、电影、音乐这几个类别的接近100万条的目录。每个注册用户看到任何一本书、一个电影都可以点“我看过”、“我想过”、“我听过”、“我正在听”等，用户只需要用鼠标点击而不是键盘输入就可拥有一个自己的“书单”。根据用户看过的东西，豆瓣网马上会推荐一些他最可能感兴趣的东西，用户也可以很快发现自己还没有听说的好的东西，而且可以由此购买自己感兴趣的书或下载感兴趣的CD。

在豆瓣网，用户和用户之间有很多互动的可能。例如，用户只要在豆瓣网有超过8本书或者电影这样的清单，网站便会自动推荐和他口味最像的人，并且可以了解到那些人最近看什么书、听什么音乐。由此，用户也会在豆瓣网拥有一个叫“臭味相投”圈子，用户可以了解圈子中发生的任何事情。

在豆瓣，人们读完某本书、看完某部电影，或听了某些音乐，也可以发表评论。评论成为人们互动的一个重要方式。

在发展到一定阶段后，豆瓣也推出针对博客的服务“我上”，帮助每一位用户在纷繁复杂、日益膨胀的博客内容中，快速、有效的发掘出自己最感兴趣的信息。后来又发展为“豆瓣九点”，它以“物以类聚、人以群分”为出发点，进行分类博客文章的聚合展示。与较为流行的基于内容的博客聚合不同，“豆瓣九点”的内容分类是基于人的兴趣与选择。豆瓣将每一类内容称为“套”，每个“套”的内容的形成是由具有相同兴趣的特定人群的选择来决定的，它不一定局限于某个主题，因为一个人群的兴趣的各个方面都有可能在这一类中展现出来。在豆瓣“二套”，更多的是对传媒、新闻等感兴趣的人群，“三套”人群更多关注美食、设计、生活等，而“四套”刚更多关注IT界。

在豆瓣，除了生产与浏览内容以及互动外，也存在着很多的交易。现在豆瓣的收入来源主要有两点：一是与网上零售商进行分成：豆瓣页面目前已经有十几家网站的“比价”，每次有用户通过豆瓣网上的链接进入当当、卓越这样的大型网上商城购物，双方就会按照事先约定的比例进行利润分成。用户看到自己感兴趣的东西，可以从网站推荐的网上书店进行购买，网站也提供了相关价格的比较。与有关网上书店的销售分成，成为豆瓣的主要营利模式。这也是目前豆瓣网最重要的收入来源。二是网络广告：目前并不多，看得出，这是网站为了保持本身风格做的刻意安排。豆瓣宣称它要做永远的BETA版，这不仅表现在它不断的产品更新上，也可以体现在对它日后盈利模式的预测分析上。现在的豆瓣，被认为处于产业链的中间位置，重点服务人消费物（书、电影、唱片）“之前”的阶段，提供用户直达“之后”的渠道，欠缺“之中”的过程。发展中的豆瓣，一点变数就可能导引到不同的方向，因此对它的盈利模式不妨以整体产业链架构做不同的猜想。豆瓣网到现在为止，已经覆盖了超过540个城市，3 773万居民，15万个兴趣小组，1 259个主办方，4 454个独立音乐人。平均每天增加注册成员900人左右，平均每天增加城市居民数150人左右，平均每天增加小组数50个左右。

六、机遇风险

豆瓣网创始人杨勃介绍说，优势主要来自三个方面：一是简约素雅的界面风格，来自于flickr，包括它的分享概念；二是电子商务方面，借鉴了亚马逊（Amazon），比如用户评论和推荐；三是社会网络（SNS）的一些元素，把人和人的社会关系真实地搬到网上，不过一般的社会网络是没有媒介的，而豆瓣用相同兴趣作为媒介。实际上，以共同爱好作为媒介来交友，也使得豆瓣相对于一般交友网站或者QQ更有针对性，加入“友邻”的往往是不认识但趣味相投的朋友，这比陌生人随意添加要有效和可靠得多。

豆瓣网综合了评论、小组、交友、收藏等多种功能。比如评论，它给人的感觉有点像Blog（很多人也确实就是把自己Blog上面的内容拷贝上去），不过Blog是个人空间，主要讲究自我抒发；而豆瓣是公共空间，评论主要目的是给别人看的，首先是要对别人有用。杨勃说，正因为如此，豆瓣才给予每个用户“有用”“没用”的投票权利，另外豆瓣也不主张“转帖”，更主张原创评论，即使篇幅很短。再说小组，豆瓣的小组已有近1 800个，各小组组员有更多权限，可以围绕大家关心的话题展开讨论，比如“70年代”小组大多会谈属于这个年龄层的会员关心的话题，而“驴友俱乐部”则当然都是关于旅游的话题。

基于SNS建立的网站大多是交友类型的，但豆瓣中的交友功能只能算附属品，它提供“同城”和“友邻”两项选择，最初可能是真的平时生活中认识的朋友成为“友邻”，但到后来，往往一本书、一篇评论，就能增加一个“友邻”。收藏（列表）是豆瓣的核心内容，好比个人的网上书架。前面已经提到，发现书的方式，每个人是不一样的，通过书与书、人与书的关联来发现，比一般网站通过分类盲目找要好。豆瓣所有展示在用户面前的信息，都不是由某个编辑来决定的，而是由程序根据用户的行为来操作的。比如分类，豆瓣自己没有分类，而是由每个用户的标签来决定分类，使用频率高的标签分类就排在前面，那么不准确的分类自然会被淘汰（排在后面，基本上就不能被其他人看到了）。再比如评论，也是由“有用”、“没用”来决定排列先后。杨勃笑称，有一次他发现首页首条评论并不是很好，就点了一下“没用”，可是由于“有用”点击数太多了，所以他点一次仍不足以使那个评论的排次下滑，这也从一个侧面反映了豆瓣的民主性，代表的不是主编一个人的态度和观点。可用性、操作性、人性化，是豆瓣坚持的三大原则。

豆瓣网也拥有自己的鲜明特色，创新性的用户主导的内容生产系统，豆瓣是一个完全由用户来生产内容的网站，因此它具有典型的社区性质。但是，这个社区的形成机制与过去的论坛式的社区是不同的。编织内容网络的同时形成复杂的人际网络，豆瓣的内容形成的机制，也成为人与人之间关系形成的机制，从结构上来说，豆瓣的社区是一种网状的结构，用户不是被圈定在某一个论坛或小组里，而是从自己的兴趣出发，多线索地编织起自己的人际网络。豆瓣提供了一种新的知识扩展链，对于信息时代的人来说，知识的自我更新与扩展越来越成为生活中的一个重要内容。与通过专业型网站或搜索引擎进行的知识学习不同，豆瓣提供了一种新的知识扩展链。豆瓣为网民的自我形象塑造提供了另一个舞台，由虚拟性所带来的一系列特点，使网络越来越成为人们进行形象塑造的一个平台。与传统网络社区以及博客等不同的是，豆瓣更多是通过某个成员所列出的清单和评论等，来展现一个人的知识、修养与思想，它实际也成为了人们塑造自我形象的一种手段。豆瓣提供了一种社会化的文化消费环境，豆瓣模式实践了新的营销理念，虽然豆瓣的起点可能不是营销，但是正如一些研究者所指出的，它无形中在实践现代客户管理（CRM）的思想，即以客户为中心，建立读者数据库，进行针对性的读者服务，让读者得到最好的购物体验。对于豆瓣未来的发展，杨勃表示，“我对豆瓣的期望，不能用数字来描述。我希望，它能促进文化产品的多元化发展。譬如，即便是很生僻的书，你也能在豆瓣找到同道中人，不管多匪夷所思的爱好，你也能在豆瓣小组中发现同好。”更有功德的社会效应是，它大约可以对产业起到推动的作用——推动非大众读物的传播，从而出版社愿意出版一些非主流的图书。