第15章 真正的领导是站在高山上的
一只蜘蛛想找一个安全的地方栖身,它拼命地寻找,结果找到一个钥匙眼,这里又黑又窄,好像铁盒子,比任何地方都保险。它非常高兴,想:“这正是我理想的避护所!谁能发现我在这里呢?”
“那边,在屋梁上。”蜘蛛自言自语,“我可以织网捉苍蝇。”
“这边。”蜘蛛望着楼梯接着说,“我可以张开另一张网捕虫子。”
蜘蛛正美滋滋地梦想着,耳边传来了脚步声。非常谨慎的蜘蛛立即爬到刚找到的地方躲藏起来。
来人就是这间房子的主人。钥匙叮叮当当地响了一阵,对准了钥匙眼,把蜘蛛顶死了。
蜘蛛虽然处心积虑,但是由于目光太短浅,最后钻在钥匙眼中被人类开门顶死了,真是可悲可叹。
企业管理中,也有许多企业领导由于目光太短浅而使企业走向灭亡。
所以,作为企业的领导一定要具有长远的目光,才能把企业壮大而不至于走向衰退局面。
【事典】韦尔奇经营全球化
韦尔奇执掌通用之后,敏锐地发现,企业的环境正在改变:通用的竞争对手日益非美国化,通用有许多重大机会发展海外市场。
20世纪80年代初,那时大多数商人眼光仅限于本国,根本还没有全球化经营的观念。事实上,经济发展处于领导地位的美国,大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来,他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。
韦尔奇确实是商界奇才,他以敏锐的眼光发现改变势在必行,否则通用就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇,并毫不犹豫立即采取行动,以适应日益明朗的全球化经济。
1987年,韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月,韦尔奇遇见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯。在半个小时的会谈后,两位心有灵犀的总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小很多,但它却标志着通用已开始实行它重大的策略改变。
通用同意将每年30亿营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商,而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额,约为7.5亿美元。此外,汤姆森需付8亿美元给通用。
这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业:尽管它拥有美国25%的市场,在世界排名第四,但是经营无利可图。韦尔奇指出:“第三流的球员没有上场的机会,在电视机方面,我们已经是强弩之末;我们有过美好的时机,但是突然之间,电视机企业需要支出4亿美元的成本。”
汤姆森公司当时也在赔钱,但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10%的占有率,通用医疗设备系统的领导人认为,这是确保长期繁荣必须支付的代价,通用在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。
全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统(GEMS),在海外市场销售只占总营业额的10%。这个以密尔沃基为基地的事业只有一个主要的海外分支机构,通用拥有75%股权的合资企业横川电器制作厂。它原先是通用在日本的经销商。这个合资企业——横川医疗设备系统——或称为YMS,结合GEMS的技术和日本小型化的专长,专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业,GMES的主管认为:“我们还有重大的不平衡,显然我们必须走向全球化。”
在和汤姆森的交易中,韦尔奇一次解决两个问题:在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时,也巩固了GEMS,它使通用的现金收入增加到27亿美元。
然而报界认为这一次交易通用严重违拗美国民意,韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者,这是数一数二原则的重点所在。
在20世纪80年代中期,通用就是根据这个最基本的策略信条,放弃本国的经营环境。早先,通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年,韦尔奇宣布:“对我们而言,数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食,使总裁相信,本国市场上的领导地位,不再是成功的保证。
韦尔奇认为:在20世纪90年代,全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个:国际市场的占有率。在某一个国家之内成功,还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。
把眼光瞄向全球,这就是韦尔奇高瞻远瞩之处。
一句话点评:领导者要看得长远。