我们的业务应该是什么

提出“我们将来的业务会是什么”这一问题的目的在于使企业能够适应预期的变化，以便适时调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务范围。

但是，还有必要提出“我们的业务应该是什么”这一问题。为了实现企业的宗旨和使命，企业面临着哪些机会，或者可以创造出什么机会，可以把现有业务改造成哪些不同的业务吗？

一些未能提出这一问题的企业，很可能会在不久之后错失重大机会。

在回答“我们的业务应该是什么”这一问题的时候，除了考虑社会、经济和市场中的各种变化以外，还要考虑的下一个因素当然就是本企业和其他企业的创新活动了。

与有计划创新同样重要的是，要有计划地淘汰那些不再适合于企业宗旨与使命，驱除不再能够为顾客带来满足并做出卓越贡献的“旧事物”。

因此，在确定“我们的业务是什么、将来会是什么以及应该是什么”的过程中，极为重要的一个步骤是：对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统地分析。它们是否仍然可行，它们看起来是否继续可行，它们是否仍然能够给顾客带来价值上的满足，它们在未来还能为顾客带来价值吗，它们仍然适应人口和市场的现状以及技术与经济发展的现实状况吗？如果答案是否定的，那么我们如何才能更好地淘汰它们，或者至少不再进一步投入更多的资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题，并愿意依据其答案而采取行动，否则有关“我们的业务”的最佳定义与描述，也只不过是一句空话，毫无意义。如果把一个企业有限的精力全部投入到捍卫过去的事物当中，坚守着老一套，那么人们就没有时间、资源或意愿来把握今天的机会，更谈不上开创美好的未来了。

定义企业的宗旨和使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。但是，只有明确地对此定义，才能帮助企业确定目标、制定战略、集中资源，并且致力于企业的下一步发展。只有如此，才能对企业进行管理并取得杰出的绩效。

从企业本身来讲，做到这些仍然是不够的，还必须努力把有关企业及其宗旨和使命的基本定义转化成各种具体的目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的假想、良好的愿望和优美的警句而已。下面来看一下企业的具体目标。

1.企业的各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。它们不是抽象的，而应是对行动的承诺，是实现企业使命的一种投入。同时，它们也是一种用以衡量工作绩效的标准。换句话说，目标就是代表着商业企业的一个基本战略。

2.企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。同时，目标还必须能够成为工作与工作成就的基础和激励因素。

3.企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目标中找出基本目标，以便能够把人员、资金和物资设备等重要资源集中起来，完成最重要的目标。所以，目标必须是要有选择性的，而不是涵盖一切、包罗万象的。

4.企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。目前，有关目标管理的激烈讨论中，关注的大都是追求“唯一正确的目标”。这种追求不仅像寻找“点金石”那样不会有任何结果，而且还是非常有害的，往往使人误入歧途，不会引领企业朝更好的方向发展。管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这首先就要求企业要有多种目标。

5.在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。各项具体的小目标——每一目标领域中的目的——取决于各个企业的不同战略方案。但是，所有商业需要制定目标的领域却全都是一样的，因为所有企业的生存都取决于一些相同的因素。

企业首先必须能够在市场中创造出顾客。因此，这就需要有市场营销目标。企业必须能够创新，否则，竞争对手的发展就会使它成为落伍者。这就需要有创新目标。所有企业都依赖于经济学家所强调的三项生产要素，即人力资源、财务资源和物质资源。所以，必须为这些资源的供应、使用和开发制定目标，必须以富有效率的方式来运用这些资源。而且，如果企业要生存下去，则还要必须不断地提高这些资源的生产效率。这就要求企业需要有生产率目标。既然企业生存于社会和社区之中，就必须要承担相应的社会责任，至少要对自己对环境所产生的影响负责。因而，需要为企业制定社会责任目标。

当然，上面谈到利润最大化和利润率的问题，即使这不能作为唯一的目标，企业也还要有利润，否则，任何一项目标都没有实现的可能。这些目标的实现都要求企业为之做出努力，即要花费成本、消耗资源，而这些目标的资金来源只能是利润。同时，这些目标都具有一定的风险性，因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。利润不是一项目标，而是由企业、企业战略、企业需要和企业风险等因素客观决定的一种必要条件。

因此，我们必须要在以下8个领域中设定具体目标：

·市场营销；

·创新；

·人力资源；

·财务资源；

·物质资源；

·生产率；

·社会责任；

·利润要求。

目标是工作和安排工作的基础。

目标决定着企业的结构及必须从事的主要活动。特别重要的是，目标还决定了人员的安排，以便各司其职。可以说，目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理者工作的基础。

在上述8个关键领域中，一般都需要有特定的目标。没有特定目标的领域将会被忽视。除非我们围绕某个领域确定了应该衡量什么，制定了相应的衡量标准，否则该领域将不会为我们所注意。

可是，对于企业的上述8个关键领域的衡量标准，通常还带有一些主观任意性。除了“市场地位”以外，我们甚至还没有合适的概念，当然更谈不上衡量标准了。对于像利润率这样重要的领域，我们也只有一个弹性很大的“橡皮尺度”，而完全没有一个真正可以用来确定需要多少利润率的工具。讲到创新，我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为，其他则一无所知；关于生产率，则更是如此。在其他一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有关于期望的一些陈述，而没有在这些方面应该达到的目标和衡量标准。

但是，据我们所知，无论如何在每一个领域中至少已经可以提供一份进度报告，足以据此搞清楚该企业是否在朝着既定目标的实现而努力。

关于企业的目标，我们还应该知道的一点是：如何应用这些企业的目标，使之发挥作用。

如果这些目标只是一些良好的愿望，那么它们就毫无价值可言，我们必须把目标转化为各项具体的工作。而工作始终是具体的，始终有（或应该有）清楚、明晰、可以衡量的绩效、完成的期限和责任的具体分配。

但是，成为企业发展障碍的目标则是十分有害的。目标始终是以期望为依据的，而期望至多只是一些有意识的猜测。目标表示的是对各种因素的一种评价，而这些因素大都存在于企业之外并不受企业的控制，同时世界并不是静止不动的。所以，这会导致存在很大的不确定性。

应用企业目标的正确方式，应该如同航空公司应用航空班次和飞行计划那样。航空班次原定上午9时从洛杉矶起飞，并于下午5时到达波士顿。但是，如果那天在波士顿有大风暴，飞机就将在匹兹堡降落，等待风暴过去。飞行计划原定在3万英尺的高空飞越丹佛和芝加哥。但是，如果途中遇到强大气流或强逆风，飞行员就会要求飞行控制中心允许他再升高5000英尺，并选择明尼阿波利斯蒙特利尔（Minneapolis-Montreal）的航线。虽然如此，绝对没有“无航空班次和飞行计划”的飞行。航空班次和飞行计划中的任何变动，都将立即反馈给控制中心并及时编制出新的航空班次和飞行计划。除非97%左右的飞行是按原定班次和计划进行的，或只有更小的出入，否则，经营良好的航空公司就会另外聘请精通自身工作的业务经理了。

企业的目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而只是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。