第2章 共同愿景(2)

《大猩猩对话录》

（ISHMAEL）

（丹尼尔·奎因著，New York：Bantam/Turner，1992）

在建立共同愿景的过程中，需要不断反省各种最严重的问题，这样我们就会因此摆脱心中现有的愿望的条条框框，开启一扇通向新希望的大门。《大猩猩对话录》这部小说的启示也正是如此，只不过它考虑的不是组织，而是整个人类。自从人类文明把人与自然截然分开，并相信人类是演化过程的最终产物，就依据碎片化思维建立了意义的等级体系。因此，我们已经变成了最高等级的“掠夺者”，并把子孙后代置于资源匮乏的危险之中。在《大猩猩对话录》中，作者丹尼尔·奎因通过一个虚构的教师——一只和人类深度对话的大猩猩，来追溯几千年来我们一直告诉自己的有关分离、控制和孤立的各种故事，并且给出另一种选择途径。除了很有用的各种信息之外，这本书同时也表现了初看似乎不可能的共同愿景，是如何逐步发展起来的。

2.建设共同愿景时你可以期望……

夏洛特·罗伯茨

领导者面临的新挑战

愿景刚刚建立的时候，组织看起来似乎比过去要难以管理。例如，下属员工会假借建立共同愿景的机会，要求对公司的各项政策和做法有发言权和影响力。

有一位高级主管在谈到他的新团队时，将每天的工作比喻成“试图驾驭7匹野马往前跑，而不是鞭打7匹要死的马，催促它们往前跑。”共同愿景对这位高级主管的新技巧和新能力的更高要求，使他大为吃惊。他现在需要的不是控制、激励以及过早地评估员工，而是要学习如何聆听员工说话，为他们积极进取的热情找到出路，千万不能扼杀了他们的热情。

形成愿景的过程，领导人必须在场，随时聆听并和员工展开讨论。在组织里不是每个人都能言善辩，但他们对如何描绘愿景，仍然会有各种意见和看法。他们可能会将这个愿景视为倾诉衷肠的大好机会，也可能会认为现在终于可以摆脱以往的束缚来追求愿景了。所以作为领导人，你必须对引导集体承诺过程所需要的时间和耐性，有一定的心理准备。

运用新近成功的动力

如果你的组织实现了一个重要里程碑，如成功推出某项新产品、完成一个合资项目、实现产品质量大幅度改进或取得市场领先地位等，创造共同愿景的努力都可以以这种成功的精神为基础。但一定要记住，动作要快，因为如果组织体系停顿时间过长，就会失掉新近的成功经历所带来的动力，于是在形成愿景的过程中，就又需要重新克服各种旧习惯的惰性。

让愿景保持动态发展

保持愿景的动态发展也很重要。不要把愿景宣言印在全彩的小册子上，或铭刻在公司大楼前的大理石上。愿景总是不断在演变的，愿景所表达的是我们内心的所欲所求。当我们致力于实现愿景时，我们会更加了解自己，同时其他各种可能性也会变得愈来愈清晰。

整个员工队伍的协同校正

在建立共同愿景的过程中，组织内所有员工和部门都会自发地有所调整。突然之间，散布在各个地方、各自独立的组织内各个部门都有了方向感，就像磁极一样把大家吸引过来，带往共同的未来。

当公司发生了重大变化，例如公司产生兼并或公司规模缩小时，你可以凭借建立共同愿景的机会，让大家规划改革顺利完成后的各种未来情景，让所有员工团结一致，而不是彼此相互敌对。但是，这样做也就意味着，整个组织都必须参与改革的决策过程。

3.设计组织的指导思想

比尔·奥布莱恩

比尔·奥布莱恩（即威廉·奥布莱恩）曾经担任马萨诸塞州汉诺瓦保险公司总裁。他花了20年的时间深化自己对汉诺瓦的愿景、价值观和共同目标的理解。1991年退休后，奥布莱恩大部分时间都花在协助其他企业建立共同愿景上。他的深刻见解和行为典范，深刻影响了本书中有关建立共同愿景的各项策略和建议。

另参见奥布莱恩执笔的“为什么要建立学习型组织？（一位CEO的观点）”，第13页。

20多年来，我一直深信在改进绩效和追求幸福方面，几乎每个人身上都蕴藏着无限的潜力。（所谓的“幸福”是指更深一层的含义，也就是对自己的人生有满足感，觉得自己作出了更多的贡献，同时也得到了相应的回报。）就我所见，大部分组织在方向策略的设计上，都阻碍着员工去发挥这方面的潜力，大型企业尤其严重。注意，我所指的不是组织结构图和层层汇报的官僚体系的设计，而是对组织运作的根本指导思想和方针的设计。

无论是否以语言文字的形式来表达，每个组织都有它的一套指导思想。举例来说，美国政府的指导思想，是《独立宣言》、《美国宪法》以及《人权法案》中所蕴涵的基本原则，而不是将各项法案如何变成法律的种种繁文缛节，前者包括免于暴政的自由、个人权利、新闻与宗教自由以及不论出身贵贱，每个人都有机会展现自我才华等观念。

没有价值观的公司：20世纪70年代的汉诺瓦

我开始对企业的指导思想产生兴趣是由于个人所遭受的严重挫折。我是在1971年加入汉诺瓦公司的，当时我还不是公司总裁，只是市场营销经理。当时的总裁杰克·亚当（Jack Adam）也才刚上任不久，他的任务是试图摆脱公司的财务困境。日后我才明白，当时汉诺瓦的指导思想根植于这样一个观念：权位最高的人自然是公司最精明的人，也最有资格作出各项决定。因此，一个人的权力越大，也就越优秀，在公司升迁得快就代表着成功。而管理的重点是要弄清对下属使用大棒前要花多长时间给他们胡萝卜。

公司每年都会高薪招聘出类拔萃、充满干劲的优秀人才。来到公司以后，这些人才也就会逐渐发现，公司的规则就是想办法往上爬。因此汉诺瓦公司充斥着各种利于升迁的手段。将责任推卸给其他部门就是其中的一种招数。但是最高明的手法就是想办法让高层主管对自己有好的印象，好让高层主管说：“哦，我喜欢这个家伙，他的话很可靠。”但不幸的是，最终每一位经理在达到一定的职位后，就会停下来暗自思忖：“糟糕！高级职位已经所剩无几了！不过没关系，假如爬不上去，那我至少可以想办法不让自己掉下去。”从此，每次面临重大决策的时候，他就会紧抓着公司的固有规定不放：处理事情完全照本宣科，所有的创造力和进取心都只流于形式，嘴上说说而已。

这让我想起我曾经搬去住过的纽约州的一个小镇。当地附近有家纸厂，每天发出恶臭味，因此我太太坚决主张搬家。但当时我们没有别的选择，只好继续住下来。过了两个星期，恶臭似乎逐渐消失了。其实，臭味仍然和过去一样强烈，只不过久而久之，我们不再特别留意而已。这件事使我领悟到，以权力为导向的公司内部其实也带着一股恶臭味，即使员工已经习以为常了，这股恶臭仍然会对公司的效益、生产能力和创新能力产生各种不利的潜在影响。这种工作环境最糟糕的地方在于，它会扼杀所有员工的人格和个性的发展。

杰克·亚当和我决定要克服这个问题。当时还是20世纪70年代初期，我们已经明白不能仅只靠命令来强制推行我们的价值观。我们必须创造出一种新的价值观，向员工说明，看看员工是否认同并愿意参与到改进价值观的工作中来。

列出一个目标

我们开始制定公司的目标。当时的主要企业家都相信，企业唯一的目的就是赚钱，因此我们的做法在当时算是十分激进的。我们说汉诺瓦公司的目标有三个层面：为美国人民的财产物品保险和责任保险事业创造最高的价值；为每位员工提供适当的帮助和良好的工作环境，使他们充分发挥潜力；还有一点，就是赚取足够的利润，以支持公司成长，防患于未然，并奖励员工。尽管当时还没有人听过“使命宣言”这个名词，但这是个不折不扣的“使命宣言”。我们把它写下来以后，就认为公司的问题已经解决了。

作为市场营销部门的经理，我经常出差。出差回来的时候，杰克·亚当常常会向我询问，有没有向当地员工说明我们的目标。我说：“我第一次告诉他们这件事的时候，他们觉得很新奇。但是当我第二次、第三次和他们谈的时候，他们就觉得没什么新意了。”这很正常，大部分使命宣言都能让5～10个亲自参与宣言制定的人热血沸腾，而公司里其他5000多名员工却无动于衷。假如真想激发员工的热情，你必须把目标或使命发展成一套价值观和愿景。我们必须对组织代表什么意义有共同的认可，并想办法用纪律和自我约束取代等级地位分明的组织结构，同时又不陷入无政府状态。

发展我们的核心价值观

我先后和杰克·亚当及其他同事一起，逐渐界定了一系列汉诺瓦公司的核心价值观，帮助我们克服习惯的等级结构行为模式的弊端。其中有三个核心价值观特别值得一提：公德心（merit）、开放性（openness）和地方性（localness）。

遵循“公德心”的价值观表示公司所作的每个决策都要依据这个原则：哪个决策能得到最好的成果，就采用哪个，而不受倡议者的个人职位和影响力的左右。从理性角度来看，每个人都能掌握“公德心”的内在含义，并且同意它的价值，关键就在于要如何使之内化到组织的各项行为模式中。因此，即使自身的利益会受到影响，高层主管也必须向下属员工表现自己真正的决心。退一步说，即便公司员工之间经常不彼此信任，我们仍然要锲而不舍地实践这一价值观。

“开放性”的价值观则包括三个方面。第一个方面是关于公司与外界的关系。在进入汉诺瓦公司之前，我曾经在四家公司工作过，常常亲眼目睹公司呈给股东的报告书没有完全反映实际成效。销售额只超越了前一年的3%，就会被形容为“破纪录”的表现。结果不但股东很容易就会看穿这个把戏，员工也因此会不信任公司，尤其是那些很了解这些数字实际意义的员工。于是，从20世纪70年代起，我们送给董事会的报告，和各位部门经理所看到的报告是完全一样的，而不再歪曲事实真相。

第二个方面实施起来就比较困难了。为什么美国人热爱棒球，却对板球运动没有兴趣？因为他们很清楚棒球运动的规则，也知道该如何得分。与此类似，从80年代开始，我们就利用公司内部刊物来向员工解释保险业的规则。我们还在公司大厅设立了布告栏，张贴40家美国最大保险公司的财务数字。

但我们还需要在会议讨论中倡导一种开放的气氛。70年代末期，当克里斯·阿基里斯访问公司的时候，我们第一次接触与下属员工交流的技巧，即：兼顾探询和宣扬。杰克·亚当当时召集了12个直接下属开会，克里斯·阿吉利斯只花了10分钟就清楚地使我们明白了，我们所声称的价值观和实际主导我们行为的价值观之间有多大的差别。这件事以后，汉诺瓦推出了一个“公德心、开放性与地方性”的固定课程，对1500多名业务经理进行培训，推行开放式讨论的各项交流技巧。

关于开放式讨论的各项交流技巧的详细内容，参见第376页。

公司的第三个核心价值观，即地方性，是以地方为主，这一切和地理概念毫无关系。这个观念所根据的原则是：假如处于较低阶层的人有能力自己作决定，那么高阶层的人就不该越俎代庖。这是个非常明智的原则，表示处在较高位置的角色是培养下属独立工作的精神，而不是养成依赖的习惯。假如你对下属的决定进行干预，你必须说明为什么需要干预他们的决定。

建立一个愿景

1979年，我在杰克·亚当之后成为公司总裁，开始视察各地分公司，并向汉诺瓦各地员工阐明我们公司的共同愿景。一开始，我总是先把公司目前的处境和原本的目标和理想联系起来。我看见过很多公司从其他公司引进新的经理主管，试图凭借这一方式来摆脱困境。但是，就好像人体移植器官失败一样，组织总是会以各种方式排斥外来者。所以我决定反其道而行之：追本溯源，相信公司从1852年创办以来所获得的成就。我一方面肯定过去的理想，另一方面则试图描绘正确的现状。最后，我试着让员工明白，在我眼中，公司应该往哪里走。

想要做个好的愿景领导人，不能指望在半夜三更醒过来，灵光一闪，就好像完全参透了公司未来的方向。问题的关键在于把我们的愿景放在现实生活中。我曾经再三思索我对汉诺瓦公司的期望，以及我希望汉诺瓦公司代表什么意义。我希望我们每年都是保险业排名前1/4的公司，同时每年的增长速度都是同行业平均增长速度的1.25～1.5倍。这些都是可以衡量而且很容易了解的愿景。然后，我告诉员工，我希望看到汉诺瓦实现无可置疑的优势。我对下属员工说：“我还不能完全说清楚，但当看到这个愿景实现的时候，我就会明白这一点是什么意思。”