第3章 共同愿景(3)
我逐渐为我的愿景找到了一个简单易懂，同时又经得起时间考验的定义。对我们而言，无可置疑的优势至少代表将个人的增长和公司经济上的表现相结合起来。我相信，你永远无法把这两者分开，否则你就没有办法建立一个很好的组织。人力资本会带来财务资本的收益，而经营不善的公司则根本没有办法支持个人的增长。我开始逐渐把这个观念描绘成我们的核心指导思想。同时我也注意到，员工对这个观念的反映慢慢热烈起来，也开始描绘出他们心目中对汉诺瓦的可能的愿景。
强调个人增长也就意味着我必须认真看待每个人的愿景，这也包括我自己的愿景在内。因此，我开始告诉员工，虽然我的个人愿景会让我一大早就从床上爬起来，准备上班，但是对于别人却可能毫无意义。我不会试图强迫让他们同意我的愿景，而是要他们对自己的愿景作出承诺，就好像每个人为了身体健康，都需要呼吸新鲜空气一样；我们为了精神健康，也需要拥有发自内心的热切期望。当员工生平第一次为了实现自己心中构筑的愿景而努力工作，而不是为了老板的命令而工作时，我开始看到整个组织有了脱胎换骨的变化。
当赔偿评估员出去鉴定交通事故汽车残骸的时候，他们会不会认真仔细地检查，看穿各种骗保的假象，分清各种可扣除的保险金额？当他们在评估住宅财产时，会不会受不了诱惑，以低价提供保险，或是会在深思熟虑以后才作出决定？假如我们可以让12%的员工跨过这条界线，我们就会比竞争对手拥有更大的优势，而如果能让40%的员工这么做，那么我们就能够占领整个市场了。
一个有指导思想的公司
我们的体系完全是自己发展出来的，外界提供的资源只有克里斯·阿吉里斯的对话技巧，以及创新伙伴公司在系统思考方法上所提供的指导。其他的一切都完全来自于我们自己总结的经验和实际需求。
具备了一定的理念并不代表就不会有坏消息。如果公司冗员过多，或经济严重衰退，那么这些理念本身是无法消除这些压力的。但是这些指导思想会告诉你和所有的员工们，必须根据公司的价值观来应对这些压力。公司会依照公德心、公平性和开放信息的原则行事，会尽可能在经济上善待员工，并且尊重员工，维护他们的尊严。
在公司的新指导思想下，由于员工对自己负责的工作可以表达更多的意见，所以计划执行的状况就比过去好得多。员工也不会因为在公司待久了以后，对工作驾轻就熟而逐渐失去进取心。我们仍然会犯错，但不再去掩饰错误。
1969年，我们是赢利率和增长率最低的保险公司之一。但我在1991年离开的时候，我们的营业额已经超过了16亿美元，每股价格是40美元（比1970年的股价上升了90%）。我们的业绩增长完全不是靠投入新的资金，而是靠改善内部管理来实现的。而我们之所以能有今天的成就，也只不过是因为我们有一套完整的指导思想。
我们花了12年的时间，才走上具备愿景和价值观的成熟公司之路。我们建立共同愿景的整个过程从1970年开始，在70年代中期开始看到公司业绩有了起色。到1982年，无论是经济表现还是员工的表现，都毫无疑问地证明，我们很清楚我们在做什么。我想对于一般的中型企业而言，要达到这一步，至少需要6年的努力。当然，最终这项工作是永无止境的。
4.建设共同愿景：如何开始？
布莱恩·史密斯
你可以想象一下这个情景：在一家大饭店的大厅中，来自不同阶层的1000名组织成员一排排地坐着。公司总裁站在他们前面，他刚刚结束了45分钟的关于组织愿景的演说。现在他环顾四周，对大家说：“如果你们想把这个愿景变成自己的愿景，并且实现它，请站起来说出你自己的承诺。”
刹那间，大厅里充满了兴奋的谈话声。紧接着，从第一排开始，仿佛千人涌动的浪潮一般，激动之情洋溢着整个会场，每个人都起立鼓掌，总裁也和大家一起欢笑、喝彩、庆祝，但是他不再是众所瞩目的焦点，每个人的脸上都闪现着为彼此感到骄傲的光彩。
这是一个激动人心的时刻，代表了整整一年的大量对话和深度汇谈活动的最高潮。大厅中的每一个人都至少参加过一次有关共同愿景的会议，畅谈过他们对于人生和工作的热切期望，由此所产生的愿景是这一系列活动的创造性产物。这种情况就像有许多不同切面的宝石一样，组织的每个成员都至少可以把其中一个切面当做个人观察的窗口，从中透视更广阔的部分。
6个月后，这个流程仍然持续进行。所有的组织成员要么在小型工作团体中商量，要么下班后聚会讨论，甚至还在彼此的家中聚会讨论。他们谈话的重心是，无论是个人还是团队，对实现愿景可以有什么样的贡献。他们所表现出的自豪感、活力和奉献精神，比半年前在大会中表现得还要热烈。
但是，假如在总裁演说以前，公司员工没有先花一年的时间进行大量的深度汇谈，假定总裁自己花了一个周末的时间，写好他自己的愿景，而“共享”愿景的过程是从演说开始到大家集体同意为止，只进行了一个小时，结果又将会如何？在旁观者眼中，可能看不出丝毫差别，无论是演说的措辞、总裁的魅力或听众的热情，都和前种情况如出一辙。但是，在场的人许多对自己的承诺可能会没有什么把握。没错，当其他人大声喝彩的时候，他们很难坐着不动，但他们可能没有充分理解和掌握愿景的含义，或不觉得自己要对这个愿景负责。
总裁自己也很容易就想当然地认为，他的任务已经完成了。“我已经提出我的愿景，并且和员工分享了这个愿景。所以，我们现在有了一个‘共同愿景’。组织里的每个人都已经把这个愿景当成他们自己的愿景了。”然而，一个小时的演说这么短暂的过程，几乎不可能产生真正的共同愿景，即能让组织中每个人真心奉献的愿景。假如一个愿景不能不断地激发新的生命力，促使人们持续不断地行动、学习和反思，那这个愿景就不能真正地为大家所共享。
经历了尝试建立共同愿景却遭受失败的命运之后，一位高层主管说：“这一次的失败再次表明，这些家伙把所有时间都花在抱怨上了。很显然，他们一点儿也不负责任。从现在开始，我只好直接告诉他们我们打算怎么办。”而与此同时，他的员工却说：“很明显，公司根本没有兴趣听取我们对公司未来方向的意见。”双方的态度表明，他们彼此之间缺乏一个精心设计的建立共同愿景的工作流程。
谁将执行建立共同愿景的策略？一般来说，有一位负责组织工作的高层主管和一位技术娴熟或很负责任的员工代表共同执行这一策略，是最有成效的办法。关于这种合作的具体内容可参见“致CEO的一封信”（第343页）和“致CEO的伙伴的一封信”（第349页）。
建设共同愿景的一项策略
建立共同愿景的策略方法应该是逐步发展出来的。在这一过程中每个阶段都应该能够使最高主管逐渐变得善于聆听，同时还能增强组织其他管理人员的领导力；这样一来，所有管理层人员就可以共同迈向下一个目标。为了要涵盖人们在现实生活中所面临的大多数情况，我列出建立共同愿景的五个可能的出发点，相信每个组织都会倾向于其中的某一种状况。
我建议，你首先要客观地评估哪个阶段最适合你的组织现在的阶段，然后利用下面描述的策略大纲，发展出近期的计划。这五个阶段分别是：
告知：“领导者”很清楚愿景应该是什么，组织将遵循领导者的愿景；
推销：“领导者”很清楚愿景应该是什么，但是在往下走之前，他需要说服组织接受他的愿景；
测试：“领导者”对愿景应该是什么，应该有一些想法，在往下走之前，他想要了解组织对愿景的反应；
商谈：“领导者”正在整合组织的愿景，在向下传播之前，他希望组织成员能提供一些创新性的意见；
共同创造：“领导者”和“组织成员”经过合作，一起建立共同愿景。
“领导者”和“组织成员”
在使用“领导者”这个词的时候，我指的是所有拥有足够的权力，无须考虑其他人的意见，可以独立主持共同愿景规划工作的正式领导人、执行人、经理人或者是监督人。有时候，我使用“总裁”、“高层主管”和“正式领导人”这些词，其内涵和“领导者”的称呼是一样的。
建立共同愿景的过程中，其他的所有参与者我更倾向于用“组织成员”来称呼。
这个词反映了所有这些参与者的共同特点。即使并没有被要求明确表达赞成还是反对的观点，他们最终还是会用自己的行动来表明自己对共同愿景的态度：从积极的反对到全力的支持。为了更好地描述这一角色，我还使用了“雇员”、“下属”、“团队成员”和“参与者”等词语。
在五步阶梯图中，越往左，组织就越要依赖一位坚强的领导人来“告知”大家共同愿景应该是什么；越往右，组织整体就必须具备越强的领导力、决策力和学习能力。在这里，领导者不再是“给答案的人”，而是整合和推动建立共同愿景流程的人。
假如组织没有正式通过协调一致的流程来进行共同愿景建设，那么在建立共同愿景的过程中就可能自然使用阻力最小的方法：往左下方陷入“告知”倾向，领导者日益位高权重，组织的其他成员则越来越消极被动。
但是，假如你朝着“共同创造”阶段往上攀升，那么每个阶段都会提升你的能力，使你能够顺利到达下个阶段。领导者善于聆听的能力和组织创新的能力都将逐渐彼此强化和互补。
阶段一：告知
“我们一定得这么做，这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那你最好重新考虑你在公司的前途。”
员工没有机会投票。当领导者说“这是公司两年后将会呈现的景象”，员工都知道假如他们反对这个愿景，或公司认为他们破坏改革，就可能会葬送自己的大好前程。当公司处于危机之中，高层主管认为有必要实施某些重大变革时，通常会采用“告知”策略。
例如，诺埃尔·提奇（Noel Tichy）和斯特拉特福德·舍曼（Stratford Sherman）在《掌握自己的命运：GE成功的奥秘》（Control Your Destiny or Someone Else Will）中说，杰克·韦尔奇知道要让公司扭亏为盈，他所剩的时间不多了，因此他宣布了那条著名的宣言：通用电气公司的任何一个事业部门如果无法在市场上维持第一或第二的地位，就会被踢出公司。他还告诉所有的人，假如不能接受这个愿景，他们也将被开除出公司。
尽管“告知”是以传统而且权威的方式来鼓励改革的策略，但被“告知”的愿景仍然是个愿景，也有激发活动的力量。我曾经亲眼目睹一位领导者有效地传达了他的愿景。他以正面的语气，坦诚地形容了他的愿景和目前的现实状况，然后说：“我们除了采用新策略外，别无他法。基于我对董事会的责任，我将会采取坚定的立场。我会先给大家一段时间来提出任何疑虑，过了这段时间以后，假如有人不愿意支持公司的新方向，我们只好请他离开。当我们在推动这么重大的改革时，实在没有办法毫无限制地容忍不同的意见。”
假如这段话表达得很得体，你可以想象得到人们可能的反应是：“领导者说得对，虽然我不完全明白他的愿景，但我愿意支持他。”
精通“告知”的小窍门
■表达方式要直接、清晰，而且要前后一致
有效的“告知”必须能直接、有效而且前后一致地把信息传达到整个组织之中。制作精良的录像带或信函，都可以达到这个目的。演讲也是个不错的方法，如果听众有机会问问题则更好。必须好好充实演讲的内容，说明必须改革的理由。
■描述公司现状，一定要说实话
愿景的基本功能之一就是激发创造性张力，使人们了解现在的困境所在，从明白现状与愿景的真实差距中产生“张力”。任何一点点的不真实都可能会摧毁大家对你的信任。如果有些信息十分敏感或者必须保密，也应该向员工说明不能透露的原因。
千万不要把你要传达的信息建立在你想避免的负面愿景上，例如：不要告知“我们的愿景是避免在激烈的竞争中遭淘汰”。对于这一点，“绝望所产生的愿景”和“热望所产生的愿景”之间有着根本的差异。
■清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑
或许在某些事情上，你会容许下属有一些调整、修正的自由，但在其他一些事情上，就不容许他们有任何怀疑的余地。假如情况真是如此，你应该明白地告诉他们。假如董事会要求你必须达到某些目标，而且没有什么妥协余地，你就应该照实告诉你的属下。
■需要描述细节，但不要太多
愿景必须有丰富的内容和细节，才能描绘得栩栩如生。但是，不要在一开始就描述太多的细节，因为或许只有凭借着规划细节的机会，组织成员才有可能把这个愿景变成他们自己的愿景。当本田的高层主管力图进行创新改革时，他们只是提供了一个很简单的愿景构想：“咱们赌一回吧。”于是，在北美和其他地方的分公司各自把这个愿景转换成具体行动的构想。
参见“关于如何推进的小窍门”，第346页。