第4章 共同愿景(4)

“告知”的局限性

有关口头沟通的研究显示，别人告诉我们的话，我们一般只记得25%。每个人记得的25%可能还各不相同！而且，假如所接收的信息是别人“告知”的愿景，人们或许会遵照愿景执行，但会发自内心地觉得应该全心奉献的人却寥寥无几。依赖“告知”模式的领导者，往往气馁地以为问题全出在沟通方式上：“我已经详细地说明了愿景，但是大家似乎还是没有完全按照愿景来做事啊。”

糟糕的是，许多经理人应对失败的方式，是重复相同的信息，只不过这次音量更大，或制作更长的视频。但是当员工只是被动地接受愿景时，他们最多也就只能做到这个地步了。所以此时比较有效的办法应该是，领导者开始往五级阶梯的右边移动——进入“推销”阶段。

阶段二：推销

“我们有最好答案了，现在要看能否说服你们了。”

领导者往往试图“感召”人们投入愿景之中，获取他们全身心的奉献。总经理可能会说：“我们应该这么做，我相信这个愿景。但是只有大家同舟共济，我们才有可能成功。”员工就好像老板的顾客一样，他们可能会以不同的方式来说“不”，包括消极抵抗在内。可以说，直到员工发自内心由衷地点头同意之前，这笔生意都还不能算是成交。

精通“推销”的窍门

■随时保持反馈渠道的畅通

例如，在演讲之后，可以分组和员工讨论愿景，借着这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。

■支持自发地加入，不要试图操纵

创新伙伴公司的创办人查理·基弗指出，报名加入就是“经选择而参与的过程”。因此，你不能强迫别人报名加入其中，只能让他们主动地加入。你可以做的是描绘未来的情景，并显示自己是多么投入：“我个人已经承诺投入推动组织朝着这个方向走。”假如员工认为这个愿景对他们有好处，即使这意味着他们自己原本的想法要改变，也很可能主动报名加入。相信他们会这么做，是你必须作出的改变。

■加强你与“客户”，即员工的关系

努力进行“推销”的过程隐含着这样的信息：“我要仰赖你们的努力，才能实现愿景。我很看重我们之间的关系。假如你们全都不赞成，我可能就必须改弦易辙。我知道你们对我有一些影响力，我不会强迫或操纵你们去做你们不想做的事，因为我知道这样一来，反而会摧毁了我们的组织。”

■聚焦点应是愿景的好处，而非其特点

不要只顾着描述愿景，而要显示愿景将如何满足员工的需求和愿望，以及如何改善他们的处境。例如，不要说：“这样做可以在3年内削减20%的成本。”可以改成说：“10年来，我们第一次可以和顾客及供应商讨论‘真正’的问题。过去我们一直希望谈论这些问题，但是直到今天才办得到。”

■不用高高在上的“我们”，改用代表你个人的“我”

当你说：“这是我们公司支持的愿景”时，就意味着你已经想当然地假定，在场聆听的人，因为他们都是员工，所以必定会受到激励和鼓舞。相反，这种语气必然会激起下属员工的反感。你应该表白的是，为什么这个愿景对你个人很重要，以及它对你个人而言，又有什么特殊意义。

“推销”的局限性

老板想要听的是“好，我赞成”，而员工想要听的是，他们可以保住饭碗。似乎对双方而言，“顺从老板的心意”是最保险的做法。组织成员会对你说，“我同意你这个愿景”，“我会试试看的”。但是如果你需要更深层次的承诺投入，你可能就需要进一步前进到愿景“测试”或“商谈”阶段。

有时候即使你再努力，人们都不愿意接受你的愿景。那么你有一个选择：你可以退回到“告知”模式，强迫他们遵从你的愿景，或者你向前迈入“测试”或“商谈”阶段，询问：在提出其他方案之前，我还应该知道哪些事情？

阶段三：测试

“这个愿景的哪些部分打动你了？哪些部分你无动于衷？”

正如比尔·奥布莱恩所形容的，组织领导者“向组织成员展开愿景具体内容以供测试”，并不只是为了了解组织成员支持不支持这个愿景，而是为了了解他们对这个愿景有多大的热情，以及关心的是愿景的哪些部分。由此，利用发现的结果，可以进一步加工和重新设计愿景。测试的过程能激发员工的反应，询问员工的意见也会使他们更加认真地讨论和考虑你提出的愿景。就好像在作市场调查研究的时候，受访所得到的回答，会影响最终的产品一样，如果某个共同愿景没有人支持，一般来说，它必须重新设计。

组织成员的自我超越能力越强，你测试所得到的结果就会越好。人们必须愿意说实话，而且有能力观察现实情况，你才能得到准确的测试结果。如果员工说：“算我一个吧！”那么领导者就会真的把他们列在支持他看法的统一阵线名单上；合适的时候，就要依靠他们的帮助。从这个角度看，违心的赞成可能比诚实地说“不”，危害还要大。

精通“测试”的窍门

■为提高信息反馈质量，你信息提供得越多越好

描绘愿景时，应该详细说明细节，尤其是其中的困难所在。否则，就没有办法衡量员工对于那些必要的改革及其后果，到底有什么样的感觉。

■不要在问卷中设陷阱

当你要求员工在问卷的甲、乙、丙三个方案中选一时，你应该抱着真想知道答案的心态来设计问卷，而不要让问题的答案事先确定好，还想让员工认为这全都是他们自己的主意。员工们会识破你的把戏，而你也会失去了解他们想法的大好机会。

■保证大家的隐私不被泄露

问卷的设计应该容许员工匿名回答，使他们不必担心任何负面影响或惩罚。先要有一定的心理准备，在测试过程中，你几乎肯定会听到意料之外的、前所未闻的不好的结果。

■问卷调查和面对面访谈两者结合

有关共同愿景的问题往往很微妙，无法仅靠一份调查问卷来充分表达，必须依靠面对面访谈、小组访谈或大型研讨会来作为补充。小组安排访谈会议的架势会给人们一种“人多势众”的安全感。从理想情况设计来看，大型研讨会应该让参与者打破部门界限，分组座谈；主持人应该记录参与者的各种反应，但不要特别注明发言者的姓名，并且要把记录整理成一份报告。

■测试员工的动机、效益和能力

员工真希望朝着愿景迈进吗？他们认为愿景能为自己或组织带来效益吗？他们认为自己或组织有能力朝着愿景迈进吗？如果不能，那他们缺乏的又是哪些能力呢？

与此相关的自我超越的策略，参见第91页。

“测试”的局限性

事实上，员工对于组织状况以及组织成长、发展的各方面能力，想法很多，但无法完全经由测试表达出来。为了弥补这一点的不足，你可以在问卷中设计一个关于测试本身的问题：“你对于这个意见反馈的流程，感觉如何？”你也可以成立一个专题小组，打破现有的结构，去回答他们自己提出的问题。测试过程采取了这些步骤之一以后，就不要再只停留在测试阶段了，整个组织已经跨入“商谈”阶段。

阶段四：商谈

“大家建议我们采纳什么愿景？”

领导者认识到自己不可能知道所有答案，同时希望邀请整个组织来担任自己的顾问，以塑造更有力的愿景时，他就会倾向于采取商谈和咨询的方式。

在“商谈”的过程中，你可能会说：“我想要为组织建立一个愿景，但是在我作出决定之前，我想了解你的想法。”你希望员工不只是提出具体的建议，而且要全身心地思考其中所牵涉的所有细节。至于你自己，则可以保留担当裁判的角色，你仍然可以选择接受或不接受员工的提议（就好像你和顾问的关系一样），可以裁决组织愿景的真正实质内容，你也可以决定如何着手使整个组织朝着愿景的方向迈进。

有些领导者不太愿意从“测试”阶段进入“商谈”阶段，因为他们害怕可能会遇到很多需要考虑的选择方案，这会令他们不胜负荷。这个顾虑不是没有道理的，老板和组织里的其他人考虑方案、选择方案的能力可能都有其局限性。组织成员可能想说：“不要让我们创造愿景，那应该是你的工作。”更可能会发生的情况是，一方面需要赶紧完成愿景规划，但同时又不能冒犯任何人，这就可能会让老板选择一个不上不下、面面俱到的折中愿景规划。因此，如果你是领导者，而且你发现自己对集体商谈的想法十分不满，或许你的确应该先回到“测试”阶段，同时加强训练自己和员工表露自身心智模式的能力。

精通“商谈”的小窍门

■用“串联”流程收集信息

典型的串联工作流程可能会持续好几个月。做法是召集几个10～15人的来自各个级别的小组，先从组织的最高层开始。我通常更倾向于让小组成员彼此之间有自然的共事关系，例如包括领导者和直接的下属关系，有时候还会包括平行部门或者相关部门的优秀人才。在每次会议后，团队成员会回去和他们的部属继续讨论这个愿景，然后他的各位下属再和下一层的下属进行讨论。到最后，小组成员再度聚会，将所收集的下属员工反映的意见向上级主管汇报。如此层层上报，一直到最高层为止。

当负责实际工作的经理自己亲自主持小组讨论，同时有一批全心投入的协调者从旁进行辅助，帮忙推动讨论，运用心智模式的技巧，并且确认所有反映都被准确记录下来时，这个工作流程就进行得最为顺畅。然而最困难的部分在于经过由下而上、层层上报的过程后，还能不能保留住批评的意见。

■不要扭曲信息

每次小组召开会议的时候，都要播放“领导者”谈话的视频，这样就可以避免信息扭曲的情况。然而，当愿景随着商谈过程而有所改变时，你必须重新制作视频。另外一个办法是，要求大家先阅读相关文件，但人们通常更容易错误理解文件的本来含义。

■收集、发布讨论结果

在每次“商谈”会议后，都向参与者征集不记名的书面意见，这样即使有人不愿意公开发言，你还是可以听见他们的意见。这个步骤十分重要，但不仅仅是为了讨好他们，更重要的是因为他们的意见可能会很重要。但是，千万不要把书面报告看成公开会议的替代品，因为只有在公开的讨论中，建设性的不同意见和心智模式才会凸显出来。

凯斯·万·德·黑伊登在一篇关于壳牌内部咨询的文章中具体介绍了“商谈”的一整套技巧，见第416页。

■不要同时进行“告知”和“商谈”两项策略

假如你先告诉人们你眼中的“正确”愿景，然后又问：“你们有什么想法？”人们会嗤之以鼻：“我干吗要回答这个问题？你已经明白告诉我，你希望我有什么想法了！”为了让员工的建议不超出合理的范围，你可以设定一条界线：“要记住，任何愿景都应该和我们对顾客的态度相关，同时不要忽略最近公司重新调整所带来的债务。”

“商谈”的局限性

“商谈”的模式（就和“告知”、“推销”、“测试”一样）受到一个未经检验的隐性假设的局限：这个工作流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景，而不是对多种愿景进行整合，形成一个相互依存的有机整体。过去的实际经验告诉我们，这是一个错误的前提。尤其对中层或低层的组织成员而言，愿景中最有意义的要素，通常都是与他们所在的工作小组或工作部门相关；而最有用的共同愿景往往就是从这一点出发，把组织中各个下属部分的愿景连接成整个组织的共同愿景。

阶段五：共同创造

“大家一起创造出我们个人和集体共同向往的未来。”

正如比尔·奥布莱恩所说：“当人们开始为自己内心想塑造的愿景工作，而不是为了讨好老板而工作时，就是每个人生命中特别值得纪念的一天。”当组织领导者和成员了解到这一点时，他们就必定会从“共同创造”愿景的过程中获得益处。

“共同创造”使每个人都具有创造力。每个步骤都牵涉到有关的选择。个人则需要从描绘个人愿景开始。

参见“描绘个人愿景”，第99页。

团队必须阐明他们所认同的共同目标：他们工作的目标是服务顾客，还是生产更好的产品，或者服务于组织的其他成员？当整个团队能够指出他们的工作中最重要的意义何在时，对整个组织而言，也就产生了新的意义。

举例来说，一家信息情报检索公司的高层主管团体在“愿景规划”会议中决定，他们的价值观应该包括“诚信的原则”。一位与会者问道：“我们所谓的‘诚信’是只针对我们自己吗？是不是还包括顾客在内？”

另一个人说：“我们当然不会对顾客说实话了。”紧接着，与会者你看我，我看你，面面相觑。他们这一行的惯例就是明明知道无法按时交货，却先承诺顾客再说，以后再想尽办法拖延交货时间。于是，就这个问题他们连续进行了三个小时的深度汇谈，中间没有休息。最后，他们决定彻底变革公司的愿景。一位高级主管说：“如果我们的价值观包括诚信，那么我们就必须在业务的各个方面都要保持诚信。”

然而，现实情况却使他们面临两难的困境。如果他们立刻改变愿景，那么他们所承诺的交货速度将比不上竞争对手，因此会在商业竞争中惨遭淘汰。于是，他们想出这样的一个策略。他们拜访客户时说：“我们这一行靠虚假的承诺来做生意，这件事您也很清楚，没有人喜欢这样，但是我们却无法从中摆脱出来。我们希望能够很快改变这种情况，而且就从对你们实话实说时开始做起。”从这以后，他们承诺顾客的交货日期都是实实在在的如期交货的日期，结果不到一年，他们的生意就蒸蒸日上，利润迅速增长。