第2章 你准备好了吗？——IT团队管理工作的挑战

1.1 豆瓣的指环王文化

本章要点

豆瓣的指环王文化

IT技术团队的特点

基层技术管理的特点

IT技术基层管理的挑战

对新手上任的建议

看书，是公认的主要学习方法之一。同样一本书，不同的人看过后收获不一样，甚至同一个人常看常新，不同的阅读时间中有不同的收获。这是为什么呢？原因有多个，例如不同的环境，不同的心境，不同的知识背景等。还有一个重要的原因，读者心中在阅读前就存在着疑问。当我们心中的问号越多，学习的时候收获就越大。相反，如果没有什么问题，草草看过，如走马观花，就没有什么印象和收获。有问题而没有答案固然让人郁闷，但是带着问题去阅读才会让我们离答案更近。

在这本书的第一章，我们先来了解一下IT团队的管理者面临的挑战是什么，管理者的工作就是要成功应对这些挑战。之所以要开门见山讨论管理者面临的挑战，是想借此梳理一下我们心中的疑问。不管管理怎么做，先把问题准备好。问题越多，在本书后面展开的讨论中的收获就会越大。你不信？我们试试。在我列出的挑战之后，欢迎你列出自己现在感到困惑的问题。

豆瓣（douban.com），知名的分享网站。我在它的官方博客上发现了下面这篇博文（摘取了部分内容，省略号为本书作者所加）。

从阿北（本书注：豆瓣的创始人）开始，豆瓣的技术人员很多都是《指环王》小说和电影的fans。2006年阿北给我们秀他新买的MacBook Pro，就是在周五的Happy Hour用投影播放《双塔奇兵》。大家在给自己的作品起名时，按照惯例往往采用指环王里的人名和地名，久而久之，就形成了豆瓣技术团队的指环王文化。

豆瓣所有的服务器都以指环王里的人物为名，大家各司其职：佛罗多早已从前台退役，现在开发和测试用机；梅里（Merry）和山姆（Sam）这两个霍比特人挑起了大梁，承担起所有用户的请求，向豆友们展现丰富多彩的页面……运行着英文版豆瓣和豆瓣blog的服务器在美国，由于它离我们比较远，因此我们用中土世界跑得最快的马来给它命名——甘道夫的坐骑影疾（Shadowfax）。

豆瓣的各个软件项目用指环王里的地名命名。霍比特人的家园夏尔（Shire）是豆瓣主站项目，希望豆瓣能够成为豆友们开心生活的乐土……另外，我们正在开发中的高性能分布式计算平台，当然得拥有一个power到令人害怕的名字：魔多（Mordor）：p。

在开发上，开发团队采用了敏捷开发方法，每周一次迭代，以迅速响应不断变化的需求。每周的进展都会有一个code name，我们跟随着佛罗多的脚步，从霍比屯（Hobbiton）出发，每周前进一段距离，到达的地点作为下周的code name……一路艰辛跋涉，到现在已经36周过去了，我们成功地躲过了黑骑士的追杀，走上了销毁魔戒的漫漫征途，目前来到了矮人的地下都市摩瑞亚的墙外（Wall of Moria）。前方还会有很多艰险，但我们将继续坚定地走下去。

在豆瓣，每周都会有一次技术交流会议，每个人轮流主讲，分享自己近期关注的技术点，每次讲完后都会引发热烈的讨论。就像精灵王爱隆召开会议讨论组建魔戒远征军一样。我们用会议的召开地——瑞文戴尔的烈火之厅（Hall of Fire）——命名我们的技术论坛。

豆瓣的指环王文化给相对枯燥的开发工作注入了乐趣，当我们在用frodo等名字称呼我们的服务器时，真的就感觉到那是一个个有个性的可爱的生灵。

豆瓣的开发团队也像魔戒远征军一样，虽然路途遥远困难重重，但大家各尽所长，团结一心，终将取得胜利！

P.S.最近豆瓣的条目图片所使用的虚拟服务器也用几个霍比特人来命名了，有人发现了吗？

（原文链接：http：//blog.douban.com/douban/2007/12/17/105，博主：hongqn，12-17-2007）

博文中罗列了不少的《指环王》中的人名和地名，如果不熟悉《指环王》的人会觉得眼花缭乱。这没有关系，用什么电影或者小说里的人名地名并不重要，重要的是豆瓣团队那引以为豪的热情。这是一个让人羡慕的团队：大家团结一致，一起奋斗，一起开心，正如同文中最后提到的：“虽然路途遥远困难重重，但大家各尽所长，团结一心，终将取得胜利”。作为一名管理者，我看完这篇文章后思考的第一个问题是，如何带出这样的一个团队？

如何做好管理，带出一支优秀的团队，是本书讨论的主题。

1.2 知己知彼——了解IT技术团队员工的特点

所有以技术为主要工作，而不是以面对客户为主的技术团队，都可以归入IT技术团队。例如，软件开发团队、测试团队、项目管理团队、架构设计团队、技术文档编写团队、售后服务团队、本地化开发和本地化测试团队、维护团队、现场服务团队、技术咨询团队，等等。如果不了解团队和员工的特点，很难做好管理。那么，这些团队的主要特点是什么呢？

高学历，知识密集型

IT技术从业人员大多高学历，他们组成的团队是知识密集型团队。从学历上来说，在一、二线城市都是本科和硕士为主力，专科占小部分，博士也比较少见。从趋势来看，在外企和大中型企业里，专科毕业生入职的机会越来越少。这其实有些不公平，是文凭高消费带来的不正常的现象。很多专科的朋友无法得到面试的机会，进入IT技术团队的机会自然就少了。但是，在不少的创业公司，英雄不问出处，学历并不重要，能把工作做好就行。

技术立身

能够胜任技术工作是员工得到工作机会的第一要求。在IT技术团队中，大家以技术立身。每一个团队都有基本的技术要求门槛，如果没有达到要求，即便进去了也难以融入团队。技术能力是一个人在技术团队中的影响力的基本决定因素之一。即使是管理者，同样也要求是技术人才。

如果员工的技术能力没有达到团队的要求，他（她）职位的安全性会大打折扣。而如果团队或者公司的技术水准没有达到员工的期望，觉得没有什么可学的，同样也会在很大程度上影响员工的稳定性。

人际关系相对简单

在IT技术团队里，人际关系相对简单。我们回顾一下自己经历过的团队和身边朋友所在的团队，虽然大家之间也会产生摩擦，但是技术团队内成员的相处相对容易一些，没有那么复杂。大家都是以做技术工作为主，可以就事论事，即使观点有分歧，也大多仅存在于对具体技术细节问题的理解上。

客观上说IT技术团队内部也有人际关系，也有江湖，但相对来说还是简单的。

需要有较高的自由度

IT技术团队的成员需要有较高的自由度。完成了工作之后，他们希望自己能做一些自己想做的事情，而不是受到很多的限制。如果他们在自由度方面的需求没有得到满足，会对管理者感到不满。按照惯例，这种不满一般都不会直接表现出来，但是却能影响他们对管理者和团队的看法，甚至有人因为这个而离职。所以，有的管理者可能是出于美好的愿望，订立了很多的规章，例如禁止工作时间上网等，但是收效甚微，甚至事与愿违。《人件》［《人件》，[美]Tom DeMarco，Timothy Lister著，UML China翻译组译，清华大学出版社］指出，经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们自觉地工作，这句话很有道理。

另外一个在工作自由度方面的期望是员工希望能按照自己的方式完成工作。一般来说，技术团队的成员对以下这个观点表示赞同：“我完成工作就可以了，不要管我怎么完成的”。这并不表示员工不服从管理，只是说明他们有这方面的期望。员工自然应当去迎合管理者的管理风格，但是管理者也应当对员工在工作自由度方面的期望有所了解，适当满足。并不是员工所说的“自己的”就是最好的，有的员工的工作方法需要改进，所以管理者需要做甄别。

经验之谈——“公司要打卡，我就离职”

这是一个在互联网上广为传播的小故事。因为没有官方消息，这里不便披露公司的名字。感兴趣的读者朋友可以“打卡事件”为关键字自行搜索更多信息。

该公司是知名的互联网公司，奉行硅谷的管理理念，实行弹性工作制，特别是技术人员，上下班不用打卡。北京交通拥堵现象比较厉害，所以不少员工主动避开上下班高峰，选择自己觉得更合适的上班时间段。从另外的角度来说，技术人员的工作时间往往都长于8小时，很少有一到下班点儿就能走的，所以在不能让员工按时下班的前提下，员工自己选择晚点来，也算公平，公司并不会因此而吃亏了。

近来，公司为规范管理，严格考勤，宣布对技术人员也同样实行打卡制度。消息一出，技术部的员工情绪波动很大，表示不满。有的员工对此表示无法理解，进而选择跳槽。竞争对手公司迅速跟进，加快了对该公司的“挖角”行动。优秀的员工跳槽，薪资都有增长，涨幅有的到了50%甚至100%。对于放弃了期权导致损失的，竞争对手公司也给予一定的补偿。

也有分析人士表示，“打卡事件”中打卡只是外在的表层原因，内在的主要原因是该公司上市失败，团队士气受挫。

对职业发展有着较高的期望

技术团队的成员可以都归为高学历的白领，他们在竞争压力大的背景下，对职业发展有着自己的看法和较高的期望。虽然公司所付的薪水对每一个人都很重要，但是能不能从工作当中有所收获进而让自己的能力得到提高，有没有发展的空间，从这份工作中获得的经验是否有利于自己的职业发展，也都是员工在决定是否继续为一家公司服务时非常重要的考量。

“没有发展前途”，这是员工离开的主要原因之一。

敏感，流动性大

技术团队的成员因为学历高，有技术能力，凭技术吃饭，信息来源广泛，所以会对公司内外的变化比较敏感，一有风吹草动就会用脚投票，流动性大。一般来说，一家IT技术公司，流动性最大的是技术团队，最先离职的是技术团队成员。要培养技术团队和人员对公司的忠诚度不容易。但话又说回来，从员工这方面来说，频繁地跳槽是职业发展的障碍。如果一个人没有和老板共同经历过风雨，那么得到高级职位的概率也不高。我们看看市面上，没有多少高级职位是从外部招聘来的。即使招，也是数量不多，应聘难度也大。

以上的介绍，是技术团队的共同特点，是基层管理人员无法改变的，只能去适应。在做管理的时候，应当顺着这些特点来，避免产生一些基本层面上的冲突。做管理，其实有很多的框框，有的是有形的，有的是无形的。我们所要做的，就是要尽早看到这些框框。

下节我们再来看看技术团队管理的特点。

1.3 光环的背后——技术团队管理的基本特点

压力大

首先当然是压力大。从一个公司的管理体系上来说，普通管理者属于执行的层面，高层的政策和安排都要靠普通管理者来执行。一方面，普通管理者因为在行政序列上比较低，容易受到来自上级的指责和批评；另一方面，因为直接和员工打交道，宽、严的尺度不好把握，摩擦在所难免，员工多少会有一些抱怨。这样，上下挤压，普通管理者的压力就比较大。看花容易绣花难，旁观容易，但具体做事要难一些，官场（其实就是社会管理）如此，技术团队的管理亦如此。

张敏是一家大型软件企业的软件测试组长，带现在的团队已经有两年时间了。他说：“团队建立之初，自己刚转到这个项目上，什么都是新的：项目是新的，团队成员是新的，老板是新的，知识领域是新的，压力非常大。”他接着说，“现在我回过头来想，第一年我就像一根竹筷子，在各方的压力下弯曲，快到折断的边缘。不过，我很幸运，没有折断”。我们并不知道张敏的具体工作状况，但以管窥豹可见一斑，我们可以想象到普通管理者的压力。

普通管理者的压力大的另一个原因也在于排解的出口少。找老板去诉苦？没达到一定的信任程度之前很少能这么做。这么做的风险比较高，谁知道老板是同情你还是怀疑你的能力？找员工诉苦？概率更小。更多的时候，也就是在家庭成员或者公司外的好朋友面前说一说。所以，高层的管理者要注意到这一点，主动观察和询问普通管理者相关的情况，避免出现他们由于内心压力无法排解而导致压力过大、影响心态甚至身体健康的情况。

示范性

因为普通管理者与员工的距离最近，工作具有示范性。这是普通管理者与高层管理者之间的一个很大的区别。举个例子，公司制定了一个考勤制度，要求大家执行。公司不会去要求高层管理者去执行，不少公司的高层管理者忙于商业活动，日常见一面都难，还能有什么要求？高层管理者的职位就决定了他（她）不能像普通员工一样守在办公室里，他需要更加灵活的时间安排来适应商业活动的要求。普通管理者是不一样的。如果普通管理者没有很好地遵守这些规则，员工就会嘀咕：你自己都做不到，凭什么要我遵守这个规则？这种想法在实际情况中符合大多数人的情理观念，进而得到大家的支持。在技术工作上，如果员工的工作没有达到预期的效果，管理者也需要去做一些示范，让员工意识到不足。

工作琐碎

虽然普通管理者的职务不高，但也是代表公司在做管理，方方面面都要做到。小到发电影票，大到项目执行，招聘或者裁员等，都需要普通管理者去做。在东方文化中，大部分员工对管理者比较尊敬，同时对管理者也有更多的依赖性，需要管理者做出很多的判断和决定，这样就不可避免地带来了管理的琐碎化。

技术、管理一肩挑

一般来说，普通的技术团队管理职位都要求技术、管理一肩挑。管理当然要擅长，技术在团队里也要说的过去（不说最好，中上也是需要的）。如果不懂技术，就无法和员工站在同一个层次上对话。久而久之，就会成为单纯的people manager。其实，技术、管理一肩挑虽然累，但是件好事情，在重压之下，管理者两方面的能力都会得到提高。

在了解了IT技术团队的基本特点和技术团队管理的特点后，我们将在下节简单归纳一下普通管理者面临的挑战。

1.4 挑战无处不在

在IT技术团队里做管理者，不是件容易的事情。

挑战一：如何让员工有责任感？

只有员工负责任，有担当，做好各自分内的工作，团队才能把工作做好，否则管理者付出再多也没有什么用。那么如何让员工有责任感呢？这是一个不容忽视的问题。

挑战二：如何激励员工？

人不是机器，每个人需要激励。如何做好激励呢？这里面有很多的细节需要注意。

挑战三：如何营造和培养一个良好的团队氛围？

在一个团队内部，员工之间在某种程度上是有竞争的，但是合作更重要。一个团队只有营造出一个彼此分享、互相理解和支持的和谐氛围，才算是为好团队打下了坚实地基。没有一个良好的氛围，谈什么成功？而如何营造和培养一个良好的氛围，却是一件难事。

挑战四：如何在琐碎的工作中正确定义轻重缓急？

前面提到了，管理工作是琐碎的。但是，越是琐碎，管理者越是要分清楚轻重缓急，重要的事情先做。如果胡子眉毛一把抓，分不出轻重，会是一个事倍功半的结果。这个挑战是管理者每天都要遇到的。

挑战五：如何做好绩效考核？

绩效考核是管理核心工作之一，也是老大难。多种的考核风格，从拍脑袋决定，到事无巨细，每一项都要打分，究竟怎么做更合适呢？这需要我们去了解。

挑战六：如何做好沟通？

沟通是个老生常谈的话题，也可见它的重要性。管理者虽然有了公司赋予的权力，但是每个员工做好沟通工作仍然不是件容易的事情。本书会专门拿出一章来讨论如何做好沟通。

挑战七：如何做好敏捷下的管理？

现在不少的IT技术团队引进了敏捷因素。团队成员分散，分属于不同的scrum team，工作任务由Scrum master来分配，在这种情况下，管理者与员工之间的距离好像远了，没有以前那么了解员工了。如何适应敏捷、做好管理呢？管理者需要认真思考。

挑战八：如何改进管理？

一个人要改进自己始终都是一个大挑战，管理方面的改进也是如此。员工会有一些反馈或者是抱怨，管理者要学会从抱怨中找到需要改进的地方，但是也要坚持应当坚持的东西。上级管理者也会有一些反馈或者要求，但一般都是对结果的要求，管理者要自己想出更好的办法去实现。综合各方面的反馈，加上自己的反省，管理者要找到自己的管理精进之路。

从某种程度上来说，管理者是有些孤独的，如何改进管理这件事情大多要靠自己。

挑战九：如何在做管理的同时兼顾技术发展？

虽然身在技术团队，但是管理者的首要任务是做好管理，管理的工作总是排在第一位。等管理上的事情做得差不多了，工作时间消失了一大半。在这种情况下，如何兼顾技术发展是管理者面临的一大挑战。

挑战十：技术管理的职业发展前景在哪里？

管理者也是普通人，也需要有自己的职业发展计划。做技术团队管理的，有没有前景？会不会做了多年之后，管理上没有做到高层，技术上也忘得差不多了，当年资最终变成一种累赘，身无所长却被公司解雇，怎么办？这个问题令人深思。

欢迎你在下面列出你自己的困惑和问题。对管理感兴趣的朋友，你也可以根据自己的理解列出自己将来做管理可能遇到的问题。看完本书后，请你回过头来看这些挑战，包括我列出的和你自己写下来的，看看是否有信心来应对这些挑战。

管理没有标准答案。我最重要的任务，是深入总结和阐述我的经验和认识，希望对你有所启发，进而找到最适合你的方式。

1.5 新手上任

这一节是专门写给新入管理这一行的朋友的，已有管理经验的朋友可跳过。

新司机上路，交管部门发一个黄色的标签——“实习”，可贴在汽车的后座玻璃上，望其他司机略加关照。新管理者上任，没有“实习”的标签可贴，即使有，也没有人会贴。第一次做管理的朋友，干劲十足，而对于工作如何开展总会有些疑问，心里不是很踏实。似乎有很多的事情要做，又不知如何下手，如何是好呢？

既是新手，可从“新”字入手，分析一下有哪些事物对于自己是新的，例如项目是不是新的？项目中的技术对自己而言是不是新的？领导是不是新的？员工是不是新的？等等。对于新的人或者事物，总要多花些时间，多留意。在分析结果中，“新”字出现的频率越高，管理者面临的挑战越大。

管理者要清楚理解自己所肩负的商业目标。对于新晋的管理者而言，什么是最重要的？是任内第一个项目或者第一个产品版本的顺利完成。其实，上层管理者都明白，新上来的管理者对于人和事都需要一个熟悉的过程，出现一些摩擦和波折都是难免的，如果第一个项目或者产品版本做砸了，负面影响会很大，公司在这方面的容忍度要小一些。管理者要集中精力，围绕着这个中心目标把工作做好。

新晋的管理者朝气蓬勃，总想把事情做好，有的时候容易出现“过度承诺”的情况。下面看一个案例。

于群是一位优秀的资深软件开发工程师，最近被晋升为软件开发小组的组长。他很高兴能够得到这个做管理者的机会，希望能够把管理工作做好，带出一个好团队。

团队采用敏捷的方式来研发软件产品。在第一个Sprint定任务的时候，老板给他一个列表，问他能不能完成，他说可以，结果Sprint结束的时候没能完成。第二个Sprint的任务列表同样没能完成。到了第三个Sprint，于群才制订出更合适的工作计划，最终顺利完成。于群自己总结说：“刚一上来（任组长），意气风发，想要大干一场。老板的期待在那儿，自己的期待也在那儿，员工的期待也在那儿，在这样的大环境下，自然而然地就会多承诺一些。当时意识不到风险，因为的确相信自己的团队能做完。然而实际呢？项目虽然不是新的，之前做过一段时间了，但是任务列表中的功能都是新的，都需要时间去调研；团队是新的，有一部分员工是新招进来的，他们也需要时间来熟悉项目，做技术积累；我对员工只有”点头之交“式的粗浅的了解，谈不上熟悉，也需要时间去了解和熟悉他们。自己所认为的情况和实际情况有不小的差距，导致任务没完成，有些狼狈。”

在安排具体技术工作和管理工作的时间分配时，管理工作优先。以一位一线管理者的时间分配为例，可能做管理和具体技术工作各占一半，这个时候也应该是管理工作占“上半场”，管理优先。管理方面的工作和团队内多位员工的工作相关，要先做好安排，而不要让员工等待。管理者一头扎进技术细节，以至于忘了团队管理工作，这是一种失职的表现。

从团队内部提拔上来的朋友，往往会有一个想法：管理我要做好，技术上的事儿我也不少干，不要让别人说我一当领导就不干活儿了。这种想法是好的，也是对的。只是如果管理工作和技术工作在时间上发生冲突的时候，要保证管理工作优先，不要不好意思。

刚做管理的朋友，如果你以前把精力投放在技术上，不大看管理方面的书籍，现在是个好机会，找几本书看看。管理工作比较复杂，“多线程并发”，需要一些管理知识的积累。本书在后续的章节里会就管理的各个方面和细节展开讨论，希望对你有所帮助。

设置合理的期望，给自己一段时间来做方方面面的磨合。相信你会度过最初的艰难时期，闯出自己的一片天地。

本章小结

本章重点讨论了技术团队的特点，基层管理的特点和基层（普通）管理者所面临的挑战。

IT技术团队员工的基本特点：

1.高学历，知识密集型。

2.技术立身。

3.人际关系相对简单。

4.需要有较高的自由度。

5.对职业发展有着较高的期望。

6.敏感，流动性大。

技术团队管理的基本特点：

1.压力大。

2.示范性。

3.工作琐碎。

4.技术、管理一肩挑。

技术团队管理者面临的挑战：

1.如何让员工有责任感？

2.如何激励员工？

3.如何营造和培养一个良好的团队氛围？

4.如何在琐碎的工作中正确定义轻重缓急？

5.如何做好绩效考核？

6.如何做好沟通？

7.如何做好敏捷下的管理？

8.如何改进管理？

9.如何在做管理的同时兼顾技术发展？

10.技术管理的职业发展前景在哪里？

本章的最后一节专门写给刚做管理的朋友。新手从分析自己面临多少个“新”入手，理解清楚自己做管理工作肩负的商业目标，管理优先，做好第一个项目或产品版本。