第7章 产品创新“病症”面面观

产品创新模式

自改革开放以来，中国企业通过“八仙过海，各显神通”式的产品创新，取得了成功，但同样存在各种各样的产品创新“病症”，未建立高效的产品创新模式，制约了企业的发展。

以产品创新促企业发展，首先应保障研发投入，其次要制定明确的产品战略及规划，选择合适的产品创新模式，还应多向优秀的创新企业学习。

尽管中国企业在产品创新方面的成绩有目共睹，但是从总体上看，产品创新的层次、效率，以及产品成功率都还比较低，在产品创新策略、产品创新机制、产品创新管理等方面存在着各种各样的产品创新“病症”。

2.1.1“八仙过海，各显神通”式的产品创新

改革开放 30 年来，国民经济蓬勃发展，人们的物质和文化生活水平不断提高，政府、企业、学校等各种社会机构积极谋求发展，随之而来的就是对各式各样的产品及服务的持续需求，于是，国外企业和产品纷纷跨入国门，而国内企业也抓住市场机会，推出自己的产品及服务，上演了一场“八仙过海，各显神通”的好戏。

1.贸易起家

在今天的中国民营企业中，有相当数量的企业是以贸易起家的，其中不乏国内著名的大型民营企业，如联想、华为。对于一无产品、二无技术、三缺资金的创业者来说，没有比代理国外企业尤其是跨国知名企业的产品更好的选择了。很多企业通过贸易熟悉了市场，积累了一定的资金，对技术也有了相当的了解，于是逐步转向自主研发、生产及经营。这些企业自己研发的产品比代理的产品成本更低，价格更便宜，而且能够更快地响应市场的需求，企业获得了更大的发展。有关人士将之总结为“贸工技”或“贸技工”模式。

2.下海创业

下海曾经是20世纪80年代末和90年代初最热门的词汇之一。下海创业者的背景比较复杂，有从政府官员或职员下海的，如用友软件的王文京；有从国企下海的，如比亚迪的王传福；有从科研机构下海的，如联想的柳传志；有接父辈班而下海的，如方太的茅忠群；有从军队下海的，如三九的赵新先，等等。这些下海创业者的共同特点是拥有强烈的成功欲望和创业激情，掌握了一定的产品技术，如王文京在财政部的时候就在研究和研发电算化软件，王传福在原来的单位就是搞电池技术的，通过艰苦的努力，抓住市场机会，研发出创新的产品，开创出一片新的发展空间。

3.合资经营

在“以市场换技术”思路的指导下，20世纪80年代中华大地上涌起了一波又一波的合资潮。与外商独资企业不同的是，合资企业能够快速利用国内企业的资源和优势，能够更好地得到政府的支持，而且合资经营的领域市场潜力巨大，所以发展迅猛。例如，1984年成立的上海贝尔电信设备公司与法国阿尔卡特合资经营，其引进的通信设备S1240程控交换机很快就成为我国电信网装备的主力机型，该产品当时的紧俏程度是我们现在难以想象的：需要提前 18 个月预订，而且需要交付设备全款作为定金。汽车行业尤其是轿车行业应该是合资经营最大的、也是影响最为深远的领域之一，国内几大汽车厂家，如一汽、上汽、东风汽车等先后与德国大众、美国通用、法国雪铁龙、日本丰田等国际汽车巨头合资，先后引进研发了一系列畅销国内的车型。可以说，目前行使在中国大地上的车辆绝大部分是合资企业生产和经营的。

合资经营对于促进国民经济发展，丰富人们生活，引进先进的生产方式、管理模式及产品技术无疑做出了历史性的贡献。但是，国外企业通过合资大举占领了中国市场，而我们并没有引进和掌握真正所需要的关键技术和核心技术。

4.乡镇企业蜕变

在改革开放和市场经济的洗礼下，中华大地上崛起了一批著名的乡镇企业，成就了一批乡镇企业家，是一个奇迹。“珠三角”和“长三角”是乡镇企业最多的地区，也是硕果累累的地区。同是位于广东顺德的科龙集团和美的集团，其创始人潘宁和何享健均是在农村白手起家的，第一代产品基本上是依靠手工的方式敲打出来的。浙江万向集团的创业充满了艰辛和泪水，由于是乡镇企业，客户不相信，展销会不让入内，创始人鲁冠球只能在展销会会场外面摆地摊来推销自己的产品。同样在浙江的老板电器的前身是一个村办企业，通过二十多年的艰苦经营，目前已经成为国内高端厨房电器的主要生产厂家之一。位于江苏无锡的晶石集团，其前身是一个乡村的砖瓦厂，目前已发展为一家重要的电视零部件供应商，其研发生产的彩电高压包一直占据了全球市场份额第一的位置。这些乡镇企业通过不断蜕变，现在都成为了现代化的企业或企业集团，成为中国经济发展的一支重要力量。

5.高校企业

不知从何时开始，在中国企业队伍中开始出现了一批以高校名字冠名的企业，如北大方正、清华紫光、浙大中控、东大金智、科大讯飞等，尤以“清华”为首冠名企业最多。这些企业以高校为背景，以高校智力资源为依托，以科技转化为目的，在改革开放的浪潮中，取得了一个又一个的辉煌。北大方正无疑是它们中的先行者，也是将科学技术转化为生产力的典型代表。以北大教授王选为首的科研队伍通过多年的钻研发明了汉字激光照排技术，之后在学校的支持下成立了北大方正有限公司，成功开创了一条技术产业化的道路。由于国家经济发展大环境的影响和北大方正等先行者的示范作用，越来越多的高校和科研机构纷纷将自己的科研成果拿出来，或自主，或通过合资合作的方式兴办企业，从而成就了一批以高校为背景的科技型企业。这些企业的产品一般技术含量较高，而且因为有高校作为后台支撑，技术发展的后劲较大，所以得到了客户和业界的认可，以至于很多企业为了提高产品可信度，想方设法与高校攀上关系。在此过程中，难免就有滥竽充数的。

6.因特网风潮

20世纪90年代初，随着因特网热潮的兴起，各式各样的因特网企业如雨后春笋般冒出来，再加上“风投们”的推波助澜，一时间因特网企业吸引了人们的大量眼球，以至于传统企业也耐不住了，纷纷往因特网里面砸钱，一个著名的例子就是联想集团花巨资建立了FM365网站。

但是，光烧钱不产生效益，无法持久。于是，因特网泡沫终于破灭，因特网行业迎来了一轮理性发展的行情，一批优秀的因特网脱颖而出，并在网络产品及服务方面占据了主导地位。新浪、搜狐、网易占据了门户网站的前三位，腾讯成为即时通信领域的领导者，百度称雄搜索领域，盛大开创了网游的传奇，阿里巴巴更成就了电子商务领域的神话。

7.海归派

曾几何时，“海龟”或“海归”成为了人们谈论中最热门的词汇之一。海归派之所以越来越引起人们的关注，不仅在于回来效力的海归人员越来越多，也在于越来越多的海归人员创办的成功企业。海归派创业一般选择新兴的高科技行业，这样能充分发挥他们的技术优势和信息优势。他们擅长借助风险投资商，抓住新兴的市场机会，利用自己在海外掌握的技术，研发创新的产品，使企业得到快速发展。中芯微电子、UT-斯达康、展讯通信、朗科科技、亚信通信等，都是具有代表性的海归派企业。

8.国企改革

之所以把国有企业放在最后来谈，并非国有企业不重要，恰恰相反，国有企业一直是国民经济的主要支柱；并非国有企业的产品创新不突出，其实大多数国有企业随着市场的发展和竞争的加剧，也一直在致力于产品的创新和技术的进步，并涌现出无数可歌可泣的创业和创新事迹。

虽然国有企业拥有资源优势，但是由于体制和机制的原因，在竞争中往往处于不利的地位。于是，大量国有企业积极投入改革的浪潮中来，转变经营机制和管理模式，激发创业和创新的活力。随着张瑞敏的锤子砸向有质量缺陷的 76 台冰箱，青岛电冰箱厂走向了一条改革和创新之路，并最终发展为海尔集团公司。二十多年来，很多国有企业与海尔一样，积极进取，锐意改革，创业创新，在市场经济中扮演着举足轻重的角色，它们中的佼佼者包括中集、万科、康佳、长虹、创维、宝钢、上海电气、一汽、上汽等一大批企业。

即使在垄断经营或限制性行业，如金融、电信、石油、电力、铁路等，国有企业的发展和进步也是有目共睹的。譬如电信运营行业，通过数轮的重组和改革，建立了全球最大的通信网络，移动用户数在2007年年末已达到5.5亿户，通信产品及服务日益丰富多彩，价格也在逐步降低。

不为公众所知的是一大批军工企业和科研院所一直在为国防建设和国家大型项目默默奉献。在它们几十年如一日的努力下，我国在航天航空、火箭发射等领域进入了世界先进行列。

2.1.2 产品创新“病症”面面观

1.“贪多求全”症

有人认为，美国只有一家真正的多元化企业，那就是通用电气（GE）。这个看法有些极端，但如果说中国有太多的多元化企业，我想不会有什么人反对。我们经常看到很多中国企业，规模不大，但涉足多个产业领域，设立了数个事业部甚至十多个事业部或子公司，这是企业贪多求全的心里在作怪。其结果往往是企业资源分散，缺乏核心能力和核心产品，每块都难以做强做大。如前面提到的恒基伟业公司就曾经患过该病。再如，国内曾经有多家家电企业，不顾自身的资源和核心能力，进入汽车行业，结果都铩羽而归。

2.“头脑发热”症

患这种病症的企业处于快速发展时期，现在的业务取得了巨大的成功，于是乎就感到自己无所不能了，开始寻找新的投资领域。最后确定的产品领域看起来比原来的更有前景，等大量资金投入后，才发现自己进入了一个陌生的领域，进退两难之际，无奈选择退出，但巨大的损失已经造成。盛大当年要做一统江湖的“盒子”，就是“头脑发热”的典型症状。

3.“闭门造车”症

一家软件企业的研发人员认为客户需要对业务进行监督，于是花了将近半年多的时间研发出来一套业务控制系统，请潜在客户来观摩，在得到“还能用”、“技术不错”等评价之后就没有了下文。一家通信企业的研发主管在 2002 年时看到手机的和弦铃声很好听，彩屏很好看，于是研发了一款带有和弦铃声和彩屏的对讲机。该对讲机上市以后，用户普遍反映与手机的铃声容易混淆，彩屏在地下室看不清楚。这种“闭门造车”搞产品创新的例子在企业中不胜枚举。研发人员想当然地理解客户需求、自以为是、以我为主、不愿意或没有机会接触客户等，都是这种病症的表现。

4.“缺心少魂”症

很多中国企业在产品创新时，没有自己的核心技术，也不致力于核心技术的积累和突破，长期以来，产品没有自己的“心脏”，只能借用别人的，如中国彩电行业和手机行业的绝大多数中国企业属于这种情况。另外，很多中国企业的产品没有自己的定位和特色，没有“灵魂”，只能依靠低价竞争。

5.“败絮其中”症

很多企业的产品功能挺全，包装得不错，但内在质量实在不敢恭维，动不动就出故障，典型的“金玉其外，败絮其中”，很多用过某些国产品牌手机的消费者应该深有体会。不少企业似乎忘记了“质量是产品的生命”这一箴言，拼命搞一些花里胡哨的功能和营销概念，却视产品的根本于不顾。

6.“发育不良”症

很多企业第一代产品做得很成功，积累了一定的市场和技术基础，很自然地向相关的产品领域进军，但新领域往往做不起来，甚至中途夭折。例如，方太是以吸油烟机起家的，经过四年多的努力，吸油烟机就做到国内高端第一品牌。为了扩大规模，方太投入资源研发饮水机，产品研发出来了，但缺乏竞争力，打不开销路，最后只好下马。究其原因，关键是产品经营体系还“发育不良”，企业还没有建立适应产品多元化发展的组织体系和资源平台，因为新产品领域不像第一代可以集中企业资源并依靠高层推动其成功。后来，方太建立了有效的产品经营体系，进入灶具、消毒柜、热水器几个领域都取得了成功。

7.“广种薄收”症

产品创新策略有“种豆”与“种瓜”之别。“种豆”，随便找一块土地，撒下一把种子，对所有的种子和豆苗都平均地进行浇水施肥，最后收割豆子。“种瓜”，挑选一处土地（只需一点点土地），挖一个坑，只种下一粒种子；精心浇灌这粒种子，种子长成苗，苗长成主藤，主藤衍生支藤，支藤上开花结瓜；一根藤上可结无数瓜，而且摘掉一个瓜后，还能长出新瓜。可见，“种豆”是粗放式经营，广种薄收，一次性收获；而“种瓜”是精耕细作，希望全押在一根藤上，却能长期地、持续性地收获。

我国企业产品研发是“种豆”的多，“种瓜”的少。产品研发项目的选择很随意，或由部委和上级机关确定，或取决于研发人员的个人兴趣，或追逐国外所谓最新动态和风潮，缺乏市场意识，偏离国民经济实际；由于对每个项目都没有必胜的信心，只能平均分配资源，不敢“把所有的鸡蛋装在一个篮子里”；最后，看似取得了许多科研成果，但都是一些“干瘪的小豆子”，不具备市场价值。

而成功企业的成功产品研发多是“种瓜”。例如，华为公司在产品研发上采用“常青树”战略，华为公司的几乎所有产品都是从主流产品（C&C08 数字程控交换机）上生长出来的，产品之间的技术继承性和相关性很强；大家都在一根藤上努力，从而枝繁叶茂，瓜多瓜大，“瓜瓜”不息。

8.“先天不足”症

很多公司研发的新产品先天就存在不足，要么缺乏基本的产品技术，要么在营销方面没有任何经验积累，或者与竞争对手的产品相比各方面都处于劣势，毫无特色可言。无锡晶石集团是做变压器的，彩电高压包市场份额全球第一，后来投资做微波炉，但一来在终端家电领域没有任何经验，二来产品没有特色，成本方面更是不可能比格兰仕低，结果可想而知。美的集团曾经投入资源研发数码相机，但由于缺乏精密机械方面的研发和加工能力，最后只能选择放弃。

9.“产品繁殖”症

对于缺乏精心谋划的产品策划和线路图的公司来说，很容易出现“产品繁殖”的危险。由于缺乏产品规划的引导，产品立项比较随意，被动响应市场和竞争，结果研发了很多产品，不成体系，不成系列，大量的都是水平一般的产品，缺乏核心产品。这一问题在国内一些大型的家电企业中是比较突出的，如有的彩电厂家一年推出几十款电视型号，但畅销的也就那么几款。

10.“技术偏执”症

对于企业来说，热衷技术是一件好事，但如果处处都从技术出发，对技术过于偏执，忽略了市场需求和要求的话，经常导致产品创新方向和时间安排上的失误。例如，华为认为 PHS 是落后技术，而失去了在“小灵通”上发展的机会。夏新手机一直非常看好3G技术，所以把主要的资源都投入到了3G手机的研发上，但国内3G一直没有上马，在国际市场上，3G也一直未成为主流，份额不过5%左右。作为昔日的3G先锋，夏新目前几乎已成为了“先烈”。

以上诸多病症，从各个侧面反映了中国企业在产品创新模式上的落后：缺乏战略导向，机会主义倾向明显；研发投入不足，产品及技术在低水平上循环；在创新思路上比较盲目和随意，缺乏明确的定位和一贯的特色；研发与市场脱节，常常闭门造车；技术导向过度，市场导向不足；无法平台化、系列化地研发产品；研发效率低，进度拖延，质量失控，等等。

那么，中国企业如何才能克服产品创新方面的病症，建立高效的产品创新模式？关键在于制定明确的、具有前瞻性的产品战略及规划，选择基于市场和平台、符合行业特点及自身状况的产品创新模式，实施高效的研发管理体系，而前提是加大产品创新的投入。