第3章 班组：企业的最小单位(2)

（1）要开诚布公。有问题摆到桌面上来，讨论时，要从工作出发，不感情用事。要开诚布公，实事求是，不隐瞒自己的观点。处理问题，要以理服人，不以权势压人。开展批评与自我批评时，要从团结的愿望出发，不整人、不伤人、不夸大事实，对人对己都一分为二。

（2）要心有全局。班组长要有全局一盘棋的思想，使自己和员工都能够做到相互支持、关心，真正做到一人心里有大家，大家心里有全局，全体成员心往一处想，劲往一处使。

（3）要出以公心。在管理班组过程中，班组长要有成绩功归大家，有缺点错误主动承担责任的风格，多做自我批评。成员之间出了问题，要相互谅解，不斤斤计较，不吹毛求疵，不搞小动作。发现这方面苗头，班组长要及时做思想政治工作，进行批评教育。

（4）要办事公平。不能厚此薄彼，亦亲亦疏，更不能对合得来的人亲如兄弟，对其缺点错误装聋作哑，甚至为其遮盖；而对合不来的人，则视若仇人，对其缺点错误添油加醋，无限上纲，乱扣奖金或不恰当地批评。

只要班组长依靠骨干共同做到这几条，则班组的团结肯定能搞好。

2.抓好典型，以点带面

抓先进典型，是做好班组工作的基本方法，也是不断探索班组工作经验、提高班组建设水平的一条重要途径。俗话说得好：“榜样的力量是无穷的”，“要使火车跑得快，全靠车头带”。要搞好班组工作，一线管理者要学会运用抓好先进典型，以点带面、以点促面的工作方法。抓先进典型，班组长应把握好“四性”：

（1）要有高度的灵敏性。要善于发现和培养先进典型。只要能够认清时代特点，善于运用分析和比较的方法，就不难发现许多先进典型和新鲜经验，借以指导班组工作。

（2）要有一定的代表性。在一个企业，需要有各方面的典型，如质量标兵、节约能手、技改能手、安全哨兵、优秀工管员等等，特别是如何适应企业转换经营机制的先进典型，要及时发现、总结、交流和推广，以促进企业的发展。

（3）求得认同。先进典型本身就来源于班组之中，来源于工作实践，通过认真总结、组织学习和现场观摩、示范表演、板报介绍、广播报导等一系列的宣传推广活动，使先进典型的思想、经验和事迹，得到所有员工的认同。在总结他们的先进经验时，既不要拔高，也不要求全责备，哪怕是点滴的先进事迹，也可以使人从中受到启迪和教育。

（4）要有明确的目的性。典型引路要有针对性，要运用先进典型的经验解决班组内的主要矛盾。班组长要善于运用层次管理法，依靠班组核心层，充分发挥班组骨干的积极作用，激励骨干层，向先进靠拢看齐，转化较差层，使其跟上整体步伐。

3.运用激励，强化动力

大家知道，搞好班组建设内在的根本动力在于班组员工的责任感和工作积极性。用激励理论指导班组建设实践，是调动群众积极性的一个有效方法，也是班组长搞好班组工作的一个重要方法。

所谓激励理论，是调动员工积极性和创造性的一种理论，指的是利用外来刺激因素，激发人的动机的心理过程。就是说，通过激励，给人始终维持兴奋的积极状态，从而对工作产生渴求、热情和积极性，并把这种积极性变成行动，达到所追求的目标。美国哈佛大学的维廉？詹姆士对员工激励的研究结果表明，一个没有受过激励的人，其工作能力仅能发挥百分之二十至三十，而一个受过正确和充分激励的人，其工作能力可以发挥百分之八十至九十，甚至更高。由此，他得出的公式是：工作成绩＝能力×动机激励。可见，激励对于激发人的积极性是何等的重要。

目标激励就是给班组员工以强烈的期望，从而产生巨大的心理动力。目标激励要做到目标有吸引力，夺标有竞争力。班组长运用目标激励方法制订班组建设工作目标时，要注意三个方面：

（1）要用好期望值原理。班组建设期望值，就是班组员工对班组建设目标期望实现的概率。目标期望越大，积极性越高；反之，积极性就不高。但目标期望过高，实现不了，也会挫伤群众积极性；过低，会失去追求目标的积极性和进取性。因此，确定班组建设目标，既要考虑到目标的先进性，又要考虑到目标的可行性，这样的期望值，才能使员工感到有奔头。

（2）要运用好效价原理。所谓效价，是指实现建设目标后给每个员工带来的利益值。一般说来，班组员工参与实现班组建设期望目标，既有以追求社会需要为主的，也有以追求个人需要为主的，还有两者兼有的。正确的做法应是：摆正两者关系，既考虑社会需要，也考虑个人需要，个人需要服从社会需要。

（3）处理好期望值与效价的关系。就是说，激励力量＝期望值×效价。按照乘法法则，期望值是零，效价再高，积数仍等于零；同理，期望值再高，效价是零，积数还是零。因此，制定班组建设目标，就必须同时考虑和处理好期望值与效价之间的关系，使二者同时都尽可能地发挥激励作用，从而形成正效应的激励力量。

榜样激励是利用人们的对比心理，以榜样的力量来激发人们积极向上，向先进学习、看齐，达到自我完善的过程。榜样激励要有时代感、立体感，要有真实性。榜样应是生活中的真人真事，可信可学，能为大家所接受，真正成为大家学习的楷模。榜样激励要有多层次。也就是说，既有纵向，又有横向，既有不同职业，又有不同类型，以形成一个群体结构的先进群，从而激励班组成员都能找到学习和赶超的榜样。

强化激励是指动机与行为的结果的相互强化。行为的良好结果，进一步引起动机，使行为得到加强，重复出现，因而受到表扬、奖励，以增强人们的信心，激发人们的斗志，这叫正强化激励；行为的不良结果，引起动机，迫使行为减弱或消失，起到抑制、否定和抵消的作用，因而受到批评、处罚，这叫负强化激励，从某种意义上讲，负强化激励实质上是一种积极的负强化。因此，不论是正强化，或者是负强化，目的都是为了调动班组员工的积极性。我们的班组长在运用强化激励时，应注意两点：一是以正强化激励为主，负强化激励为辅。二是掌握好时机。时机恰当，可以起到加油添劲的作用，反之，很难产生强化激励的效应。

总之，在引用激励理论于班组建设实践中，应把物质奖励和精神鼓励有机地结合起来，并贯穿其中，这样，才能对班组员工起到激励作用。

4.突出重点，“弹好钢琴”

讲究管理艺术，是班组长做好班组工作的一个重要方面。班组工作内容相当广泛，对班组工作安排不得当，往往就会产生顾此失彼的现象，有不少班组管理者感到工作难做，班组长难当。解决这个问题的办法，重要的就是学会“弹钢琴”。毛泽东同志曾经指出：“弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动，有的不动，但是，十个指头同时都按下去，那也不成调子。要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要互相配合。”班组工作也是一样，不能平均使用力量，要抓住重点，有主有次，不能眉毛胡子一把抓。一个班组，有生产、质量、管理、思想教育、劳动竞赛等各方面的工作要做，毫无疑问，保质保量地完成班组的生产（工作）任务，是班组长的重点工作，班组长如果不抓住这个重点，那就等于拣了芝麻丢了西瓜。但是，工作重点并不是一成不变的，这就要求随着生产、工作的发展变化，把工作重点转向主要部分。如某一阶段生产管理混乱，劳动纪律松弛，这就要求把工作重点转向加强管理和思想教育。又如劳动效率很高，而产品质量下降，或产品质量很好，但原材料浪费大，成本过高，这就要把工作重点转向提高产品质量或降低原材料消耗方面来。当然，其他方面工作的配合和协调，也要抓好。不能有的动，有的不动，把其他工作丢掉。所以，就要求班组管理者必须学会“弹钢琴”，把班组的各项工作搞得更有成效。

5.疏通关系，协调矛盾

在涉及班组各方面的关系中，班组面临着内外的矛盾和错综复杂的关系，既有纵向的管理与被管理的关系，又有横向的同其他班组、上下工序、班组长之间的关系。如何处理好这些关系，使班组工作在团结、友谊、轻松、和谐的氛围中得到健康发展，也是班组长施展工作艺术的一个重要方面。在处理上下级关系时，必须遵循下级服从上级的原则，如有不同意见，应说明情况和理由，在领导未改变原定指令或工作方案之前，班组长应边执行边向上一级领导反映；在处理同其他班组、上下工序的关系时，要相互尊重，相互支持，充分理解。在工作中发生矛盾时，要具体问题具体分析，使矛盾得到妥善解决。有了问题不互相推诿、互相埋怨、互相指责。要发扬风格，从我做起，严以律己，宽以待人。只要真诚这样做了，再紧张的关系也能日趋融洽，再尖锐的矛盾也可以得到缓解或消除。以下是疏通关系、协调矛盾的几项具体方法：

（1）创造相互关心帮助的氛围。班组长平时要在生活上多关心和照应组员，以自己的模范带头作用促进组员们珍视团结，珍惜友谊。在协调组员间的关系时，要注意培养相互关心、相互帮助的心理气氛，努力在一线组织中创造出亲密合作的团队精神。

（2）促进组员间的交流和沟通。人际关系有个“相近性”原则，即人际关系的优劣与交往频率和熟悉程度密切联系。依据这个原则，班组长可在班组内开展一些轻松愉快的文体活动，如组织郊游、参观等，以此增进组员间的交往和沟通，使大家的关系更加融洽和谐。

（3）善于处理成员间各种矛盾。在班组中常会出现一些日常性的小矛盾，对这些小矛盾，应在坚持原则的基础上，因人而异，因事而异。有时可采取说理、批评、谈心的方法，有时则要从中调解，采取婉转的方法来解决矛盾。这就要求班组长要善于和巧于斡旋，正确地加以调节。要善于抓住和分析发生矛盾前的“蛛丝马迹”，打好“预防针”，把矛盾消灭在萌芽状态。

六、基层班组长的权力

对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，当然，班组长也具有一定的权力，只不过班组长的权力属于职位权力，因为班组在整个企业当中是最低层组织，因此他拥有的权力也较有限，具体来说，班组长有以下几种权力。

1.奖励权

如果组员能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把全组工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权。

2.惩罚权

员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从上级的安排，违反了组织纪律，那么就要惩罚他，严重的可以将其交给上级进行处理，轻的可以在班组会上口头批评，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务。这种权力称为惩罚权。

3.法定权

厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报。

4.人格影响力

同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———人格影响力，影响着班组长的权力。

人格影响力与职位权力没有密切的关系，但是人格影响力却能有效地间接影响着权力因素的运用。人格影响力包括专长权个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力是现代科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。