第4章 基层班组的目标管理
什么是目标管理呢？美国管理学家孔茨认为：“目标管理就是用系统化的方式把许多关键的管理活动集中起来，有意识地引导他们并高效地实现组织和个人的目标。”
班组的目标管理是一个把每个员工的目标与班组的目标紧密结合起来的方法。班组长在管理过程中，要把每个人都视为是管理工作的积极参与者，激励每一个成员为完成班组任务做出贡献。
一、班组目标管理的特征
目标管理注重企业组织发展的总体目标，追求企业组织的健康发展。所以，班组长不仅要关心班组的目标，也要把自己的班组目标当做整个企业目标的一部分。正因如此，班组目标管理具有不同于其他管理层次的特征：
1.目标管理是一种总体的管理
班组确立的目标是分等级层次的目标体系，目标具有多样性，并可形成一个达到预期效果的网络。在班组的目标管理中，通过制订目标，在组织内部建立起一个相互联系的目标体系，并用各种形式将目标固定下来。这和以往的管理方法相比，有着鲜明的科学性、系统性和完整性。目标体系把班组员工有效地组织起来，使人产生整体观念和团结信念，有利于发挥集体的力量。所以目标管理能够更有效发挥班组员工的积极性。
2.目标管理是一种民主的管理
目标管理实际上是一种全员参与的管理，班组长在制订本班组目标时，应尽量尊重每一个员工的愿望，使其增强主人翁责任感和提高工作的兴趣，而非摊派工作任务。这种管理方法能在一定程度上缓和员工之间的某些矛盾，有利于调动班组员工的积极性和创造性。
3.目标管理是一种自觉的管理
班组的目标管理实行自我控制，是一种“主动”的管理方式，注重人性，以目标激励班组员工，使之把隐藏的潜力尽量发挥出来，并以自我控制实现组织和个人的目标。这种主动自觉的管理法比传统的管理方法更能适应现代化工作的发展。
4.目标管理是一种成果管理
班组的目标管理更强调成果，重视目标的实现。该管理方法对目标的实现和成果的评定比较客观、公正。对于成果评定的结果，不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。这种把企业组织业绩的提高和员工晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励班组员工积极争取更好的成果的推动力。
二、班组实施目标管理的前提条件
一次对《幸福》杂志所列的美国500家最大的工业公司的调查结果表明，答复了调查表的403家公司中有45％即188家公司指出，他们实行了目标管理方法，只有10％的公司认为他们在本公司应用目标管理方法取得了较大的成效，另有88家公司说，他们取得的效果一般。而研究者认为，只有36家公司的班组目标管理相当见效。换言之，在实行目标管理的188家公司中，只有其中的19％取得了成功，这个数字还不到美国500家最大的工业公司的10％。
数字告诉我们，任何管理方法都有其适用条件，实施目标管理的前提假设有如下四点：
1.有稳定的外部环境和固定工作业务
处于外部环境激烈动荡中的组织，要求其成员有机敏灵活的应变能力，一套刻板的目标系统破坏了多变环境中组织成员实现总目标的灵活性。同样，灵活多变的工作业务也无法制定一套固定不变的目标系统。这类组织需要一种机制，使组织适应未预料到的发展情况，以灵活方式实现总目标。
2.有参与管理和民主管理工作作风
目标管理的精髓在于：让组织成员在制定目标和实现目标的过程中享有充分的发言权。班组长应尊重每一位班组成员，如果班组长是个专断的、集权的、没有民主思想和团队观念的人，那么，班组目标管理就变成纯粹形式化或“变种”。
3.班组的员工有积极参与意识
目标管理方法是一种现代管理方法。它的背景是现代教育水平的提高，个人有较高的民主、参与等现代素质和意识，如果员工缺少参与意识，缺乏责任心和事业心，是“推一推，动一动”的人，那么，目标管理失效是毫无疑问的。
4.班组长在实施班组管理时要分权适当
有人说：“要工作得好，需要分权；要使分权运转得好，需要目标管理。”这是美国亨尼威尔公司总裁的话，讲得十分深刻。高度集权否定组织下属成员的积极性和创造性，而这正是目标管理所不需要的。因此，在专制组织内不会使目标管理方法产生任何实际效果，只会是一场虚伪的“演习”。
对于班组长来讲，你的组织团队并不一定适合目标管理方法，虽然目标管理对于一些团队来说很适合，能够取得很好的效果，可是这并不是放之四海而皆准的。而班组长所要做的便是选择适合自己组织的管理方法。
三、班组的目标管理程序
1.精心制定目标
班组的总目标通常是由企业高层管理先提出试验性的初步目标，经由各级管理人员或是组织全体成员进行反复讨论并加以修改后确定下来。
由上级决策层所确定的目标，必须被看作只是初步的，它考虑了企业在一定时间内可能完成和应当完成些什么，以及企业的长处和短处，并且根据可以利用的机会等进行综合分析和判断，在此基础上确定目标。它们必须被看作是暂时的，等到下属各部门整套的可考核目标体系确立以后，还要进行修改。
班组长一定要得到上级下达的正式指令或文件后，方可组织制订所负责班组的目标、管理措施。
一般来说，班组长首先要把他所了解到的公司或部门的可行目标的初步想法告知他的下属，然后要询问下属，他们相信自己能完成什么样的目标，用多长时间，通过什么渠道来完成。
在这个意义上，班组长的作用是极其重要的。班组长应该问这样的问题：诸如你能做什么？我们怎样做才能改进你的做法，从而有助于改进我们的工作？有什么阻碍和什么困难使你不能更好地工作？我们能做些什么改进？我们怎样帮助你？这样做可以排除许多困难，还可以从下属人员的经验和知识中吸取许多宝贵的建设性的意见。
2.实现组织目标
事实上，无论前期工作做得多么优秀，而当期的任务才是最重要的。这种过程的管理与传统的管理方法不同，主要依靠组织成员的自主管理和自我控制，班组长只通过指导，给组织成员实现目标创造条件，排除干扰。个人的行动目标基本上由他个人制定。
所以，每一个人一般都能充分发挥自己的主动性和创造性来实现组织目标。班组长只需加以支持和指导，鼓励员工为实现目标而努力。个人行动目标的实现为各种职能目标和组织总目标的实现提供了保证，这一过程还辅以班组管理人员的检查、监督。具体地说就是班组人员要参与共同讨论工作进展情况，分析存在的问题，以便采用相应的措施。
3.进行检验评价
在目标管理一个周期结束时，每个职员都要对比评价标准，对达标的情况进行自我检验和评价，给出评价结论。然后，班组长与自己的组员一道逐个地检查目标任务的完成情况，并按照评价标准做出评价，对完成较好的给予充分的肯定和表扬；对未能完成任务的，帮助分析找出原因。根据各个完成任务的情况给予相应的报酬和各种奖励。对于那些并非故意未达标的，一般不应给予惩罚，重点在于总结经验教训。
班组长在该阶段的另一个重要任务，就是要根据每个人的达标情况重新审视第一阶段制定目标时的利弊得失和经验教训，为下一周期的目标管理提供充分的准备，使目标管理进入良好的循环状态。
一套行之有效的目标管理方案需要几个目标管理周期的实践方可建立，正如管理学家卡斯特所说：“成功的目标管理方案通常要求管理信息系统的性质有个基本的变化，很显然，目标管理方案不能在短时间内有效地制定出来。要学会制定一个有效的目标管理方案，往往需组织花上几年的时间。许多公司反映，学会运用一个成功的目标管理方案要有一个连续的过程。”而事实上，组织的实际目标体系产生于一个不断磋商———学习———适应的过程，绝不是几个“首脑”在办公室里能谋划出来的。
四、班组目标设定的具体要求
班组目标管理的具体实施是一个比较复杂的过程。班组长和班组成员对它一定要有详尽的了解和认识，要明白目标是什么，它怎样发挥作用，以及为什么要这样做。而目标管理的关键是目标的合理设定。在设定目标时，班组长必须考虑以下几点：
1.目标要明确而灵活
真正具有可考核性的目标是很难确定的，尤其是要求这样的目标每年、每季都始终具有适度的“紧张”和“费力”，即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度。这一点不容忽视。并且这个问题也是目标管理能否取得成效的关键。为此，班组的目标设置要围绕展开工作和拟定计划做更多的研究。
班组目标的确定必须经历一个反复商定的过程。这样确定的目标才具有科学性，才能让员工接受。
班组的目标经过深思熟虑和周密计划而确定之后，就不能轻易改变。如果目标经常改变，这样的目标也就没有意义了。海尔集团对上下一致同意的目标就坚定不移。《海尔人》曾发表过员工的评论：“谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子和面子。”
当然，目标的确定并不指目标永远不变。如果在公司的目标已经修改、计划工作的前提已经发生变化、或政策已经改变的情况下，仍然要求班组长为已经陈旧的、原订的目标而奋斗，这也是愚蠢的。所以，海尔的目标可谓既确定又灵活，“每天提高1％”。
2.目标要有可考核性
班组目标明确的一个突出特征就是目标具有可考核性。如果在管理工作中找不到一个明确的可考核的目标，那么任何个人和任何集体都难以期望有效地完成任务。
班组目标具有可考核性的最简单的方法就是使目标量化。不能笼统地说要降低产品的不合格率，而要说将不合格率从2.5％降低到2％。在企业从上到下的各级岗位上，都应制订类似的数量目标。当然，班组管理者在制订数量目标时，一方面要认识到其可考核性，另一方面也要认识到制订目标的灵活性。我们要注意的是，数量目标最好有一定的波动幅度，而且最好能与其他目标协调起来。班组长不能为了自己班组的利益而不顾与企业组织发展战略等其他目标的协调一致。
从某种意义上说，数量目标是用“多少”的标准来衡量的，而质量目标是用“多好”的标准来衡量的。质量目标可以用详细说明规划或其他具体目标的特征来提高其可考核的程度。