第5章 通过组织形式发挥领导能力
组织效能作为领导能力的具体体现，还取决于领导者所处的组织环境是否优化，组织结构是否合理。爱迪生是人们所熟悉的大发明家，一生中有两千多项发明，平均13天一项。这么多项发明对于一个人有限的精力和生命来讲，实在是不可思议的。但是，爱迪生却把它变成了现实，这其中的奥秘就是爱迪生实验室。爱迪生实验室充分体现了“1+1>；2”的组织效应，可以说，出自爱迪生实验室的研究成果远远要多于在其中工作的人员独自努力所取得的成果的总和。
无独有偶，早在两千多年前，古希腊哲学家亚里士多德就提出了一个著名的论点：整体大于各部分相加之总和。当时人们不理解这增加的部分从何而来，因而称它为“整体悖论”。然而，这种“整体悖论”的现象是随处可见的。手握成拳头要比所有的手指有力量。人类双眼的视敏度是单眼的6～8倍，不仅如此，双眼还能形成立体感。这在单眼是根本不可能实现的。在生产领域，流水线的作业要比同样数量的个体独立完成作业的效率高出几十倍。在科技领域，20世纪40年代的“曼哈顿工程”、60年代的“阿波罗计划”、80年代的“尤里卡计划”等创造的伟绩，无一不说明组织是这样一个群体，它能够达到个人想达到却达不到的目标。
那么，为什么在一个组织中会产生“1+1>；2”的效应呢？系统论的创立者贝塔朗菲将这种现象概括为“非加和定律”，即整体之所以大于各部分相加之总和，是因为还存在着部分与部分之间的联系。正是部分与部分之间的相互作用才产生了系统的整体功能或整体质量。换言之，整体之所以能大于各部分的简单相加，是因为接受了结构的馈赠以及要素之间的相互作用。
一般而言，建立良好的组织形式有以下三个准则：
①要有健全的组织结构体系——组织形态；
②要适当授权——组织功能；
③要建立良好的工作关系——组织关系与工作环境。
所谓健全的组织结构体系，指的是组织的具体部分，组织模式建立的好坏，直接影响了组织功能发挥的优劣，就像一盘上等的珍珠，虽然个个珠光玉泽，但是单个的却不能佩戴，只有用钢丝将它们彼此之间有机、有序地串联起来，这时候珍珠们才能以项链、手镯等装饰物的形式出现，以整体的美感掩盖个体的不足。
1.建立健全组织形式的步骤
（1）要根据目标来组织
目标是建立组织的根本出发点，离开目标的组织将是不切实际的组织，企业中一般以长期计划、产销预算等重要因素的预测体现目标，来进行组织。就好像上文的珍珠，是要做成项链还是头饰，领导者心里要有个计划，“跟着感觉走”可不是在什么情况下都行得通的。
（2）要根据实际来组织
每个人都有自己独特的性格和特长，每项工作都有它的繁简之分。因此，领导者在进行组织的时候应该尽量兼顾来自各方面的问题，尤其是人事安排，这是领导才能最集中的体现。当你对所有员工的优缺点有了不同程度的认识时，就能有效地“搭配”合理的组织，使每个人都发挥出最佳的水平和能力。
（3）保持组织控制幅度
这应该算是统领全局的考虑，主要是对组织的纵的层次与横的幅面作出有关的安排，一方面要维持适当的控制幅度，一方面又需避免不必增加的管理层次，以充分发挥不同层次组织的功能和效率。
（4）坚持分层负责原则
每个下属对一个上司负责。在每个员工上面监督的人越多，员工的干劲越小。分层负责的秘诀是要使每个下属只对一个领导负责。习惯了遇事到处报批盖章的人是否对这样一个规定感觉有点陌生呢？你也许会想，这样会不会降低工作质量的保障系数呢？会不会某一个个体和其他个体沆瀣一气呢？这些问题大可不必担心，事实证明，对于一个素质较好的下属来说，需要应付的“头儿”越少，越有创造力和工作兴趣，同时可以大幅度提高工作效率。
一切工作就绪后，领导者要画出一张完善的组织系统表，这是一张让你自己不会糊涂的图表，务必要使上下级关系十分明确，使其能显示出每个人的工作职能。同时，凭着这张综观全局的图表，检查一下工作有何得失。
不要认为现在就大功告成了，真正的组织工作应该是在日常，所以领导者最好“警惕”地关注你的组织的运行情况，及时对不恰当的地方和意外的变化作出必要的改动。
2.构建团队组织
大家知道，一根筷子易折，一把筷子难折，这就是合力的作用。同样，一个单位或部门也需要合力、团结。能否把大家团结组织起来，形成一个有凝聚力、战斗力的团队是衡量领导者的领导能力的一个重要方面。
①培养良好的工作环境，是培养团队精神的第一个方法。《建立团队》一书说：“你必须努力了解下属的需求，以及他们的工作动机，因为唯有能够了解这点的领导者，才可以营造良好的工作环境；也只有在这种环境下，在达到目标的同时，才可以满足团队成员的个人需求。”
②培养下属整体搭配默契，是增进团队精神的另一个不二法门。
作为团队的领导人，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养下属，破除个人主义，形成整体搭配、协调一致的团队默契，同时要使下属认识到彼此了解、取长补短的重要性。
如果能真正做到这点，自然就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能取得不可思议的团队表现和成绩。
毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常向下属灌输相互依存、相互依赖、相互支援才能完成任务的观念，是领导者责无旁贷的重要职责。
③唤醒团队成员整体搭配的观念时，你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。
这时候你可以通过下列五种方法让大家一起体验团队合作的可贵之处：
看一场职业篮球赛。
观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力、扶持相助的天性。
联系志同道合的伙伴，一起到急流中泛舟。
让伙伴分章阅读《建立团队》，并分享心得。
率领伙伴们参观工厂，事前分配给每个人观看的部分，分工合作，回来后，大家相互沟通心得。
在自然界里，蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。寒带、热带、屋里、屋外到处可以见到它们的踪迹。研究发现，蚂蚁的种类高达3000多种，但它们永远过着团队生活，有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后（有时是一只以上的蚁后），若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，它们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后交配；兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园，大家一条心发挥各自的专长才华，团结合作，共赴成功。蚂蚁群策群力，组织有效团队的做法，实在值得组织领导者的认真反省与思考！
④要建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事，但是如果能够在以下十项基础上持续努力的话，一定可以帮助你早日实现愿望：
对建立团队保持正面、认同的态度。
融入到你的组织之中，和成员们打成一片，打破“我是上司，听我的命令做事”的作风。
要让组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性。
把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待，而不是机器。
确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队。
包容、欣赏、尊重成员的个别差异性。
尽量让伙伴们共同参与、设定共同的目标。
让伙伴们一起参与讨论重大问题的解决方法。
在公平的基础上分派任务，分配报酬。
有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。
当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一个团队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的团队，只要拥有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它数倍的强敌。
3.建立智囊团
“智囊团”在现代领导艺术的辞典中，已成为一个必不可少的名词。这个智囊班子是成功领导者手中的一块宝，随时都能闪现出智慧的光芒，同时还是领导者最重要的“参谋大本营”。
任何智囊团的任务都是：过滤资料，将它传送给领导者，以使它成为他分析形势时的一个有价值和恰如其分的因素。美国哈佛大学彼得·帕克爵士这样评说智囊团的作用：“我非常清楚，如果你敢于让人分担你的问题，如果你敢于让人倾听你的问题，就有找出解决办法的更好机会。组织绝不是一个人的影子，与同事的讨论十分重要。或许一个企业家提出一个主意，随后的讨论又充实了这个主意；有时，讨论可能意见一致，形成一个主意；或者它们是‘热烈的’或‘健谈的’讨论，领导者在讨论中寻求共同的意见。不过，在任何情况下，责任牢牢地保留在这个领导者手中。此外，有些会议由积极的智囊者支配，他们的精辟见解将为领导者提供重要的参照作用，因为这是一种集团思考。”
对于领导者而言，提出恰当的问题，并准确判断，是非常重要的组织能力。诺顿·西蒙公司的董事长兼总经理戴维·马奥尼曾说过：“让我这么说，我有大量烦恼，但烦恼不是拖拉。它们是各不相干的两件事。我总是尝试用95种以上的方式观察，以便找出什么方式是最好的，我总是为这种最佳方式烦恼，我总是从整个360度方向观察我能使用的最佳方式，因此，这不是笨拙。”
“问题在于汇总所有事实并加以筛选。一个决定最费力的部分是弄明白你应该依据什么东西作出这个决定，这种答案电脑是算不出来的；这种答案来自——人人都有他自己的既得利益——让人对你说实话。你所要对付的是人们天生的安全感。比如说，你告诉我，像那样的机器只造了一台，我就一定会说：‘他是否知道他竟然在说什么？那真是独一无二的？……’或许我会做一次连续五天的旅行，前往五个不同城市的五家公司。我的意图是去查明，他们说的是否准确，那是否正是我们想走的路。”
“优秀领导的作用就是全面寻求信息。有些人你可以轻视，因为他们极其守旧；有些人你得明白，你正在与他们赌博；还有些人是激进的空想家！你要在内心审查他们，对他们加以评价。我们所说的是烦恼，反之是拖拉和无所事事。”
在这里，我们看到了集体思考的两个重要方面。一方面是选取和评价信息，另一方面是构造一幅知觉图，这幅图表明信息、偏见和不确知的领域。知觉图越是完善，寻找通向你想去的地方的途径就变得越容易。这恰恰是学校教授“思考”时采用的那种方法。如果知觉图非常出色，那么，实际的“思考”部分就变得非常轻松，因为这幅图已向你指明路线。
问题在于，这是一幅“知觉”图，不仅仅是一幅信息图。人们总是错误地认为，你可以把所有的信息放入这幅图，而正确的答案将突然出现。可是，信息仅是图的一部分，更重要的部分是知觉——考察信息的方法。这就是为什么戴维·马奥尼如此强调“用95种”不同方式考察它。
对于明智的领导者而言，从来没有正确的知觉，只有可供选择的知觉，它们全被记录在这幅图上。领导者的任务是绘制这幅图，而不是胡乱地演绎推理。
国际著名的投资家和金融学教授吉姆·罗杰斯认为，大多数时间智囊班子确实真诚地告诉人们很多东西，然后你运用大量判断、大量知识，运用大量洞察力和大量其他的外界消息，获得更准确的判断。不管怎样，一名领导者不能单打独斗，必须把“智囊团”视为一块宝，并加上个人的判断能力，才能找到最正确的组织目标和行动方向。