第3章 初生牛犊洞开市场大门(1)

创业艰难百战多

毫无疑问，现在人们想喝多少啤酒就能有多少啤酒，只要你的钱袋里有足够的钱，你的胃口足够大。可是，在20世纪80年代，喝啤酒却是一件很奢侈也并不容易的事情。因为，那时啤酒不仅是计划生产，而且产量出奇地少。于是，每每到盛夏或者是重大的节假日，有关系的人可以拿着“条子”买到几箱啤酒；而没有关系的人只能去排队：顺脖子淌汗的小伙子们举着暖水瓶一个劲儿想往前挪，晒得满脸通红的姑娘们拎着铝壶、塑料桶，焦虑地向店内翘望，而老人们也提着空酒瓶发着“啤酒一年比一年少”的牢骚。

实际上，那个年代的啤酒生产量并非人们所抱怨的那样是“一年比一年少”，而是一直在提高。以北京市为例，当时有两家啤酒厂，1975年年产啤酒2.9万吨，1980年达5.2万吨，五年来平均每年递增12%以上。1980年上半年啤酒产量又比去年同期增加20%多，当时一天的产量近300吨，等于1949年北京市啤酒全年的产量。

但是，人们的饮食习惯在改变，对啤酒的需求量超过了生产的发展。所以，1980年北京市啤酒虽已限点限量供应，每天的产量也只够卖两三个小时。为了照顾在店内喝酒的顾客，有的饭店不得不搭菜卖酒。

现在回忆起那个年代的事情，你或许感觉到不可思议，但就是在种种的不可思议中，中国在一天天向上生长着。不过，1980年，却是中国发展历史上值得记住的一年。这一年里，中国发生了好多重要的事情：江青被审判、刘少奇被平反、大鸣大放被取消……除了这些轰轰烈烈的政治事件外，经济上开始转向的苗头也出现了。经济是政治上层建筑的基础，这话没错。当中国的政治在1980年开始大转弯的同时，经济上的改革也在悄然地进行着。1980年2月1日，国务院开始策划中央财政与地方财政分灶吃饭的方案。同月19日，国家经委提出了扩大企业自主权的试点。与此同时，中国人民保险公司重出江湖，外汇券开始发行，直到1995年1月1日才被终结。总体来说，1980年就是旧事物被消灭新生事物不断出现的一个年度，而中国“摸着石头过河”的改革从真正意义上讲也是刚刚开始于这个看似平常的年度。

啤酒在那个年代还真是稀罕物。人们在关心国家大事的时候，也总要消遣总要喝点什么。啤酒虽然永远也扯不上什么政治意义，但啤酒的实用性却迫使人们对它千呼万唤。可当时生产啤酒的厂家规模也很小，有个三五万吨就不得了了。哪像现在，每个单厂子动不动就是二三十万吨，而类似燕京啤酒、青啤和华润啤酒之类的啤酒巨头哪个不是三百多万吨？

1980年初，北京顺义县开始计划筹建啤酒厂。当时还是县工业局局长的王少更极力主张这个项目，并获得了顺义县委的支持。当时负责计划、财贸工作的副县长梁焕章说：“在各方面的支持下，经过三番五次的努力，上级批准了这个项目，我们就更得负起责任来，办事不能拖拖拉拉。当然，具体工作需要建厂的职工们去做，关键时刻，难办的事，就得我们领导出面，这不能含糊。”

这一年的9月10日，啤酒厂正式破土动工，年设计生产能力为2万吨。1981年10月5日开始试生产。当时的《北京日报》撰文说：“一般情况下，新建一座年产1万吨啤酒的工厂，需要2到3年的时间，投资一千万元左右。可是，年产1万吨啤酒的顺义县啤酒厂，从破土动工到一次试生产成功，只用了一年零一个多月时间，投资643万元。酒的质量符合部颁标准。”

在顺义县啤酒厂建设期间，北京酿酒总厂、北京啤酒厂在技术指导和设备制造等方面给予了大力支持，并如同“老哥哥”一样尽可能地帮助“小老弟”。谁能想像到，事隔十年，“小老弟”跨越了“老哥哥”们，成为了北京乃至中国最大的啤酒集团公司之一。而昔日的“老哥哥”现如今早已经风光不在，沦落到在激烈的啤酒业竞争中稍有不慎就会被人吃掉的境地。

人们都说，孩子从呱呱坠地开始，就已经拥有了自己的性格特点，从而也决定了自己的命运发展。这或许是一种宿命，但至少能说明一点：一个人的发展轨迹，往往能从你生命的最开始找到影子或根源的。企业也当是如此。

燕京啤酒产品的面世，当时那些“财大气粗”的同行们并不放在眼里，它们认为燕京啤酒终成不了大气候。有这样一个细节：在一家经销单位，时任燕京啤酒副厂长的李福成没露出自己的真实身份同货主搭话：“您看燕京啤酒怎么样？”没想到对方倒是很直率：“你说的是那‘农民啤酒’啊！说真的，不咋样！”

“农民啤酒”几个字深深刺痛了李福成，他暗下决心，一定要把燕京啤酒发展起来。

正在这个时候，随着北京本地啤酒厂的扩建和新建，以及外地啤酒“进京”，啤酒业的竞争开始激烈，燕京啤酒销量的势头也逐渐弱了下来，资金周转日益困难。

一直主管生产的副厂长李福成临危受命，走马上任燕京啤酒的厂长。俗话说，新官上任“三把火”。但内敛的李福成并没有轻易地去“放火”，而是一上任，就扎进了市场一线。

那个年代，消费者并不是“上帝”，企业的销售策略往往是“以我为主”，根本没什么市场调查可言，更谈不上用市场调研的方式来执行企业的市场战略。临危受命的李福成第一次展示了“背道而驰”的商业哲学，他率先打起了市场调研的大旗。他带领销售小组一头扎进了啤酒市场，专营的、联营的、商店、终端用户，他们都挨个走了遍，用了一个多月的时间，走遍了整个北京城。这时候的李福成手里已经捏了大把的有关市场的第一手资料。根据这些资料，李福成很到位地总结了当时的燕京啤酒：“质量不错、名气不大、竞争不力、销路不畅。”纠其根本，在于竞销策略不明确。于是，李福成大胆决定在燕京啤酒实行两个“战略”：最大值战略和最小值战略。

最大值战略：价格战牛刀小试，降价促销、拉拢消费者、培育市场，之后，逐步拉高产品价位。有这样一个数学公式，P（MAX）=V（FIT）×G，P表示企业利润，V表示单位产品销售利润，G表示销售总量，FIT代表适宜值，MAX代表最大值。这个公式表明：企业利润最大值的获得，不能靠盲目提高销售价格，也不能全靠降价促销，而是取决于每个产品的适宜获利额及由此形成的产品销量的乘积。燕京啤酒的价格与名牌产品的价格相同，不具有竞争力。所以，应该降价促销，拉拢消费者，扩大销量。经调整，燕京啤酒的每瓶出厂价、调拨价、批发价一律降5分钱。价格战初露锋芒，结果显示：1990年1月，啤酒销售进入淡季，按预测月销量也就在517万瓶，但实际月销量达到756万瓶；按照原价原量只能获利196.5万元，而新价新量却获利249.5万元，一个月内多获利53万元。

但在降价之后，燕京啤酒又逐渐地提高自己的酒价：分期调高，即瓶装啤酒售价每星期上涨1分钱，直到涨满5分钱为止。在价格杠杆的调解下，燕京啤酒在1991年1月份共售出957万瓶，比去年同期多获税前毛利99万元。

最小值战略：成本策略受益终身。李福成的观念是：科技是开路先锋，降耗是主攻对象，规章是制度保证。1986年燕京啤酒从德国引进一条自动化生产灌装线，请外单位安装，需要33万元的安装费用。经过深思熟虑后，燕京啤酒决定自己安装，仅花费了不到2万元就安装成功了。在生产工艺上，燕京啤酒大胆采用锥型罐露天发酵新工艺，取代传统的发酵池发酵，成为当时全国约煤3369吨、降低成本41万元。

一个调查两个战略，让燕京啤酒的市场一下子打开了，企业的成长如同芝麻开花。燕京啤酒开始在国家级和市级质量评比中获奖，其中特制的12度燕京啤酒和11度清爽型啤酒，早在1987年就被评为北京市市优产品，1988年更是在全国首届食品博览会上双获银牌奖，并作为国家当时的轻工部A级产品，向广大消费者推荐。亮剑——李福成与“燕京精神”

“我们已经摆脱了农民啤酒的形象，最长不过2年，燕京啤酒就可以打进国际市场了。”李福成说这段话两个月之后，他亲自撰写了一篇题目为《燕京精神——企业之魂》的文章，第一次提出了“燕京精神”的概念，并对此进行了深度说明：

“燕京精神”就是要艰苦创业、提高效益，处处精打细算；“燕京精神”就是要大力推进科技进步、争创名优产品；“燕京精神”就是要强化销售，优质服务；奉献、创业、协作和拼搏都是“燕京精神”。

如果你觉得上述这些都是空喊口号的话，那就大错特错了。任何一个企业的发展，都必须有一股精气神，有一种激情的活力。就像古代剑客狭路相逢，哪怕对手是天下第一剑客，明知是死也要敢于亮剑！即使倒下，也要成为一座山，一道岭。这便是‘亮剑’精神。市场竞争的本质不同于战争，但竞争的过程在相当大的程度上等同于战争的过程。对本土企业来说，我们仍要在竞争全球化的商业环境中和世界级的品牌“亮剑”，让中国企业的品牌成为名扬全球的品牌；不敢“亮剑”者，只能羞辱去死，当年的燕京啤酒也是如此。本来就出身“卑微”，没有什么大树木可以依赖，有的只是自己的锐气和想赢的精神气质。在市场化竞争越发激烈的今天，企业如果不想自己被淘汰，就都必须有这样的一种锐气和一种想赢的精神。

作为领导燕京啤酒向市场化转型的主角，李福成无疑首先就具有这样的一种精神。李福成是在“文化大革命”中上中学的。“文革”十年，使他失去了进大学的机会，是高等教育自学考试制度给了他一次补课的机会，也为他指引了一条成才之路。1984年初，刚刚走上燕京啤酒厂副厂长岗位的李福成参加了自学考试。从此，白天抓生产、抓管理、处理日常事务，晚上便拿出书本，静下心来进入自己独享的天地，孜孜不倦地耕耘着。有时厂子里任务重，忙不开，干脆就以厂为家。凭着一种求知的欲望和坚持不懈的精神，李福成每天坚持学习到深夜十一二点钟。冬天，自己在寒冷的楼房阴面的小屋里看书，没有炉火，没有暖气，他就披上大衣；夏天，别人在楼下乘凉、下棋，他仍然坚持坐在自己的小屋里，一边擦着汗，一边啃着书本。凭着这股“拼命三郎”的韧劲，1986年10月，李福成终于取得了自学考试大专毕业证书。此后，这种“拼命三郎”的韧劲和精神就一直伴随着他的实际工作。李福成努力用所学理论指导实践。通过采用科学的管理手段和准确的市场预测，使资金的回报率趋于最佳值，同时进行资本积累，扩大再生产，实现了规模效益。坚持走投资少，见效快，回报率高的发展道路。1980年代，燕京啤酒每年产量增加1万吨，到1994年后则以每年增加10万吨以上的速度发展；通过运用科研成果、引进国外先进生产线、与科研单位合作等形式，使产品质量不断提高，新产品不断地酿造出来，产品结构不断调整，确保了产品质量上档次、上水平；通过运用市场经济规律管理企业，打破国家统购包销，建立自己的销售网络，使燕京啤酒真正的走向市场。1993年燕京在北京的占有率不足30%，1996年则上升至85%。这当然是后话。

实际上，燕京啤酒一步步取得市场的绝对位置，并非是一帆风顺的。在1998年整个啤酒行业遭遇亏损的困难面前，李福成和他所概括总结的“燕京精神”再一次发挥了神奇的作用。

1998年中国啤酒业的激烈竞争程度，应该说即使放到现在也是令人触目惊心的，因为，那一年，整个行业都在疯狂地上演着一场不惜血本的价格大战，而结果就是整个行业都一败涂地没有任何效益可言。