第4章 初生牛犊洞开市场大门(2)

李福成回忆说，1998年的行业结果是“偶然亦必然”。那个年代，啤酒企业的特点是规模效益型的，小企业要做大，大企业要做强，而做“大”做“强”都要由市场来决定，因此激烈的市场竞争也就在所难免。而1998年又是一个非常特殊的年份，中国整个经济形势非常复杂，南北水患对经济发展的影响、东南亚金融危机使出口受阻、国家机构改革人心波动、国企改制重组造成一部分职工下岗等等，所有这些本质的东西都通过购买力下降反映出来。而就当时的啤酒生产能力来说，产能与产销量失衡，市场供大于求，相当一部分企业开工不足，为了生存，企业必然采取各种方式，谋求在市场上占有一席之地。再加上此前由于计划经济的惯性作用，各地纷纷立项建厂，小型啤酒厂依靠地方政府盘地而立，市场经济运行机制与计划经济运行机制在这些市场“保护圈”内碰撞、冲突，形成了在不公平条件下的无序竞争。

于是，借助品牌的影响力，在北京市场上，一场带有瓜分性质的“插牌子”的风气骤然兴起。“五星啤酒特供”、“北京啤酒特供”等字样的牌子，在北京市城区随处可见。虽然当时的燕京啤酒已经开始小有成就，但毕竟还是啤酒行业的“小字辈”，既无地缘优势，又无品牌优势，眼看着就有被挤垮的危险。

当时有一种专家说法是，北京市场的最大啤酒容量为20万吨。而北京啤酒、五星啤酒和燕京啤酒这三大家的产量就已经接近了20万吨，加上其他几个小型啤酒厂，实际产能已大大超过了这个数。这就意味着，北京市场消费容量“已经处于饱和状态”，燕京啤酒如果不能抵挡住其他两家的“插牌子”风暴，就可能会兵败如山倒。

这个时候，燕京啤酒其实也有过一次能够扭转战局的机会，即为别人贴牌生产啤酒。日本有一个名牌啤酒公司曾找李福成提出一个要求，问能不能用“燕京”的技术设备，在北京生产日本品牌啤酒。李福成当时有点丈二和尚，问他：用你们的牌子，你要钱吗？他说这个好商量，你给点儿就行。李福成当时感到有点奇怪，有这么便宜的事儿？以前引进别人的品牌要给好多钱。不过，他另外还提出一个要求，你生产的低档酒都用“燕京”的牌子，生产的高档酒全部用他们日本的牌子。李福成这时候觉出不是个滋味儿了：“让我白给他做我都不做。”这个日本公司最后又提出，如果给他做，可以给燕京啤酒提供一个酵母品种。

“说良心话，他那个酵母品种不是什么太绝、太难搞的东西。最后我一琢磨，还是不如咱们自己创造一个高档品牌好。”

李福成立马就拒绝了对方的“好意”。拒绝了之后怎么办？燕京啤酒面对整个行业的“不景气”，以及竞争对手的疯狂反扑，是进还是退？

在这样的背景下，李福成又一次展示了他那种“拼命三郎”的气概，他带领燕京啤酒一如既往地将“市场营销”选择为生死较量的唯一突破口，就如同当年摆脱“农民啤酒”的方式一样：勇敢地下到市场一线去！

他们先是走大街、串小巷、进居民楼、四合院，后是跑糖业烟酒公司、蔬菜批发公司、水产批发公司、百货商店、个体摊贩，凡是他们认为应该去的地方，见一个进一个，见一家走一家。最后得出结论：北京人多地广，市场远不是靠插几块特供牌子就能够瓜分掉的。所谓20万吨的饱和线，是市场疲软所引发的一种假象，啤酒作为一种生活消费品，需求量会越来越大。燕京啤酒要想在北京市场站住脚，必须改变一种观念、更换一种方式。而阻碍燕京发展最大的问题不是市场问题，也不是品牌问题，只是观念问题。市场竞争最大的对手不是五星啤酒，也不是北京啤酒，而是燕京啤酒自己。

在市场短缺时买酒需要开条子，到了市场疲软的时候又放不下架子，一边又无奈地转市场。求人家帮燕京啤酒销酒不合适，一是张不开口，二是低不下头。因此，经过再次充分的市场调查之后，李福成最终确定了燕京啤酒的核心竞争力：继续树立燕京品牌，并扩大市场化营销网络，同时保证产品的竞争力。

李福成回忆说，当时公司里开会的时候有相当多数的人们还是比较担心竞争对手的“专卖”和“挂牌子”战略。但李福成肯定地表示：燕京啤酒必须要有一个准确的市场定位，即消费者群体中的“塔底”，而且全部都定在“塔底”。李福成的理由是：当时北京1200万人口，有200万是流动人口，如果把1000万固定人口占住，燕京啤酒就取得了生存权和发展权。

根据这个思路，燕京啤酒在全国第一个打破了糖业烟酒公司统购包销的模式，自己干。后来又采取了一些新的措施，包括送酒上门，买了几千辆三轮车送给了销售燕京啤酒的“胡同”，从而形成了巨大的“胡同效应”。

一分耕耘一分收获。1989年初，北京啤酒市场上每三瓶啤酒里就有一瓶是燕京的。而燕京啤酒厂由最初的年产1万吨发展成为年产5万吨的中型企业，每天“流入”京城的啤酒多达24万瓶。“三年左右时间，我们就把北京老百姓的市场抓住了。”李福成这样说道。

这个时期的燕京啤酒很是风光。当时的中国还处于改革开放初期，产品的销售还处于计划的模式，所以自然就出现了“市民排队买啤酒、商店排队买啤酒、批发部门排队买啤酒”的“三排队”现象，一时间燕京啤酒炙手可热。数据统计显示，1989年燕京啤酒全年的啤酒产销量突破6万吨，产量在全国813家啤酒厂中排名第七，而在北京9个同类厂中位居第一位，着实让人不可想象。

让李福成感到自豪的是，1992年，12度特制燕京啤酒在第31届布鲁塞尔国际精品博览会上一举夺魁，荣获金奖。

信心和勇气大多来自于人们的认可，李福成也不例外。他接下来要做的就是在北京城树立起属于燕京啤酒的一杆大旗。

李福成经典语录>；>；>；

1.价格是调节市场的重要手段，利用价格来调节市场按说无可非议。同时，价格又是一个企业经营水平和成本控制能力的体现，在这二者之间，成本控制是本质，经营水平是现象。企业为了某种战略需要，在一定时间和范围内进行价位的调整，以便能够迅速有力地占领某个市场，再图更好、更快地发展是无可非议且是必须的。但是，以低于产品成本的价格在市场上大面积地、长期地进行销售，无论如何也不能说这个企业、这个行业的经营管理是上乘的。

2.在高速发展阶段，中国啤酒业主要是以增量为主以提质为辅的“增量”调整；进入积极调整阶段后，则主要是以提质为主以增量为辅的“提质”调整。我这里所说的“质”与“量”是相对意义上的。提质调整主要是指产品结构和不断满足不同消费者需要的调整，而增量调整，是指啤酒产量的增加与减少。一肩挑政策让李福成大展拳脚

1992年是中国迎来“春天”的一年。一位老人的及时出面制止了当时“左”的思潮的泛滥。这位老人就是永远让人们怀念的邓小平。他的南巡讲话一石激起千层浪，立即在党内外、国内外引起了强烈反响。“1992年邓小平的南巡讲话，是标志着新时期的历史发展进入新阶段、解放思想的宣言书”，人们如是说，并欢欣鼓舞。这一年2月28日，中央将南方谈话以中共中央1992年2号文件的名义向全党下发和传达；3月，中央政治局召开全体会议，讨论南方谈话精神，并就改革开放做部署；4月25日，田纪云到中央党校对省部级学员发表关于要求大胆推进改革开放的讲话；5月21日，上海股市交易价格限制全部取消，归由市场引导……就在中共十四大召开前夕，6月9日，江泽民到中共中央党校发表了重要讲话，表达了要落实邓小平南方谈话的精神，由此也提前透露了十四大的精神信息。与此同时，一系列的改革措施纷纷出台，1992年成了思想解放年，也成了实实在在的改革开放年。

1992年，“一肩挑”开始成为流行词。这年年初，赵福庆一肩挑了江苏淮阴市靖江棉纺织厂厂长和党委书记两副担子，同时，淮阴市有11家大中型企业也照此行事。同年6月，湖北省做出决定，所有的小型企业和有条件的中型企业可以实行厂长（经理）、书记一肩挑。种种现象的背后，其实都是为了保证厂长（经理）负责制的真正落实。

在这样的历史背景下，李福成开始大展拳脚，频频在京城媒体亮相。他宣讲的一个主题就是：燕京啤酒这条“大活鱼”是如何跃出来的。他说：“顺义县委、县政府放三股活水，才养起燕京啤酒这条‘大活鱼’。”

我觉得还是有必要在这里详细说一下燕京啤酒是如何“搞活”的。虽然“搞活”二字如今不再被人们所提及，但对于始终处于改革漩涡的国有企业来说，“搞活”二字又是何等重要。

1983年底，投产仅仅两年的燕京啤酒产量就接近2万吨的设计规模，要想继续发展就必须扩大生产规模而且暂缓上缴利税。这时候，顺义县政府摆出两种意见，一种是：燕京啤酒少交钱，县里花什么？另一种是：先富企业后富县里，支持燕京啤酒扩建。最后，当地政府当年不但没有要燕京啤酒的利润，还把税收的一部分返还到厂里。据有关资料记载，从1982年到1992年，当地政府少收燕京啤酒厂利税2000多万元，从而使燕京啤酒能够有充裕的资金进行技术改造和扩建。这是“搞活”的第一股水。

第二股水是当地政府给燕京啤酒以“人”权，即政府只管啤酒厂的第一把手，而副厂长以下干部则由这个一把手任命。

第三股水就是给企业经营权，实行工资奖金与利税总额挂钩。

如今想来，其实这三股水也不怎么神奇，但在那个年代里，能够如此放权也是非常不容易的。

不过，这时候的李福成在人们的心目中所占的分量还很轻。因为人们都把目光纷纷投向了一个叫“黄鸿年”的人。无论是啤酒圈子里的人，还是圈子外的人，在1992年，人们说起这个名字，都会对其另眼相看，或羡慕或赞叹或鄙夷或怀疑。总之，无论是什么表情，都丝毫不影响一个事实：黄鸿年是个有争议性的人物，是比明星还明星的人物。

黄鸿年是新加坡籍企业家，是印尼著名华人财团金光集团董事长黄奕聪的次子。1960年的时候，黄鸿年12岁，他被家人送回国就读于北京26中学。1966年毕业后，恰好赶上“文化大革命”，就被弄到山西插队，所以，黄鸿年对中国非常了解。

之后，黄鸿年开始协助父亲经营家族产业，到20世纪70年代末期大举进军新加坡股市，金光集团因此被人送了一个绰号：“过江龙”。80年代末期，黄鸿年脱离金光集团自立门户，在香港成立了中策公司。

1992年国有企业的改革开始破冰，大量的国有企业产权开始出让。窥探中国很久的黄鸿年认为中策的黄金机会来了。

于是，中策公司开始投入资金与国有企业合资，通过增资上项目等方式取得合资企业的控股权，然后将股权纳入海外控股公司名下，接着在海外上市，套现大笔资金后再接着收购。

一个典型的例子是黄鸿年在中国橡胶轮胎行业上的投入和获益。中策公司先是分别收购了山西太原双喜轮胎和杭州橡胶厂，将自己的股权全部纳入到中策在百慕大注册成立的中国轮胎控股公司的名下，接着以ADR的方式增发新股，在美国纽约证券交易所上市，一下子募集到了数亿美元的资金。而黄鸿年收购这两个公司所用的花费不到2025万美元。紧接着，中策又用所募集的资金先后收购了重庆、大连和银川的三个橡胶厂，资产规模迅速扩大。

一时间，黄鸿年成为争议性的人物。有人对此表示赞同，认为中策的做法是国外金融资本的正常做法，不值得大惊小怪，更何况中策已经给大量的国有企业带来了生机。最典型的是：中策一举收购了泉州37家国有企业，并组建了中侨公司，在此后五年的时间里这些企业全部摆脱了亏损的境况。但也有人对黄鸿年的做法产生怀疑：玩金融资本就是一种典型的投机行为，从长远来看，对企业的发展不利。

争议归争议，这丝毫没有影响中策这个战车继续在中国的前进。黄鸿年把目光投向了中国啤酒业。这一次，他依然是大手笔，据说投入了33亿元人民币，先后在国内并购了大量的啤酒厂。据说，黄鸿年通过此举也赚了很多钱。他自然成为啤酒业中的焦点人物。

紧接着，中国出现了一个被称为“陈卖光”的人，即山东省诸城市委书记陈光，他一口气把原有的国有或集体企业全部卖给了企业内部职工。

不管是买，还是卖，反正是国有企业纷纷被卖。在那个年代，国有企业开始被戴上“不死不活”的帽子，人们对国有企业的看法也一天天在转变。

而率领燕京啤酒的李福成尽管名气比这两人低，但燕京啤酒这个新生的国有企业却在一天天生长和壮大。

两组数字可以让人眼前一亮：燕京啤酒从建成投产到1992年初，连续十年产量平均增万吨，上缴利税年增长率138%，实现利润年增长率145.5%；燕京啤酒到1999年底已经突破10万吨的产量，经济效益为当时全国800家啤酒厂的第5位，位居北京市10家啤酒厂之首位。于是燕京啤酒被称为“搞好搞活国有大中型企业就有希望”的典型。

1.没有调查就没有发言权；真正的企业战略制订的根据应来自于市场一线。闭门造车、纸上谈兵终归会失败。

2.江山代有人才出，一边是国有企业被卖，一边是国有企业在成长，任何事情都要一分为二地看，不能一概而论。