第3章 序三 与中国共舞：一家跨国企业在华的成功

施耐德电气中国的北京总部在北京望京科技园，从10年前开始，科技部和北京市政府开始整体规划，试图将这里打造成全球顶级电子公司在中国的总部基地。那天黄昏，夕阳西下之际，我做完调研，与朱海同车离开，他告诉我，施耐德电气于2009年迁入现在的大楼，此楼原来的业主是曾经辉煌一时、如今黯然离去的加拿大北电网络。在施耐德电气大楼的周边，我看到了摩托罗拉、索尼爱立信、三星电子、阿尔卡特朗讯……在中国市场，它们有的曾如日中天，而今却在生死线上挣扎，有的由弱而强，成为了中国经济成长的获益者。

“我每天好像都在看一出大戏。”朱海对我说。他是看戏的人，当然更是演戏的人。

1987年，施耐德电气在中国创建第一家合资工厂，将微型断路器带入中国，结束了“刀闸”时代，成为中国进入安全用电时代的里程碑。

与那些生产家用消费品的跨国企业不同，这是一家低调的公司，过去的这些年里，施耐德电气以精密制造和专业服务的能力，像一个并不显眼、却不可或缺的零部件一样，嵌入到了庞大的“中国制造”的产业链条之中。如今，中国已经成为仅次于美国的第二大市场。还有一个值得记录的细节是，如今的施耐德电气全球总裁兼首席执行官Jean Pascal Tricoire正是因为在中国任职期间表现优异而得以升迁，他是一位能娴熟地使用中文对话的“中国通”，还有一个非常中国的名字——赵国华。而现任中国区总裁朱海则是施耐德电气在中国本土市场培养起来的高级职业经理人，这种组合，在世界500强之中都是极为难得的。

关注施耐德电气，从一开始，我们就把它放在了“跨国公司与中国成长”这个话语环境之中。

研究中国当代商业史，跨国企业始终是一个不能绕开的群体。在中国的市场上，正是国有公司、民营公司与外资公司的相互竞争、博弈，构成了中国商业发展30多年间最壮丽的图景。

当跨国企业进入中国市场之初，似乎全世界都认为它们将凭借技术和管理上优势，在这个世界上人口最多的国家赚得盆满钵满，在与中国企业的竞争中大获全胜。然而，这种美好的想法在日后被证明是“过于乐观”。前《华尔街日报》记者麦建陆(James McGregor)在《十亿消费者》一书中写道：“我看到，众多的西方管理者充满信心、飘飘然地来到中国，结果却被他们的中国竞争对手、中国政府或中国合作伙伴碾倒，要么就是陷入不切实际的预期、急躁和缺乏常识中去。”跨国公司的先进管理经验，需要进行本土化的改造，方能在中国市场上取得“1+1>；2”的效果。这可能是很多跨国企业在中国折戟沉沙、遭遇惨败后得出的惨烈教训，也是为数不多取得成功的跨国企业参悟到的一条经验。

从书中记叙可看出，施耐德电气进入中国市场分成三个阶段。第一个阶段是“投石问路”，通过合资工厂的方式，初步了解中国市场。第二个阶段是“摸着石头过河”，在此阶段，开始有规模地在不同地域、以不同形式跟众多伙伴展开并购合作。第三个阶段则是现在，施耐德电气可以游刃有余地采取合适的方式开展在华业务。以此渐进的方式，企业规避了各种风险，显示出务实的战略观和执行力。

在我所接触的跨国公司中，施耐德电气也许是本土化改造最为彻底和成功的企业之一。对此，赵国华曾总结了四条：第一，施耐德电气重视和当地伙伴的合作关系。我们做任何业务，一定会和当地合作伙伴进行，这些合作伙伴会把科技融合成为解决方案。第二，我们非常信任本土人才，施耐德电气中国区总裁是中国人，财务负责人也是中国人，整个团队的思维都是中国式，他们有很多的权力自行决策。第三，中国团队也有全球决策能力，我们召开全球性会议时，一定会有中国团队在场，参与决策。第四，拥有一支当地的研发团队非常重要，因为他们最明白当地的需求，研发的产品和解决方案可以很快地推向市场。

正因为有如此透彻的本土化理念，使得这家公司摆脱了“水土不服”的常见病。2006年，施耐德电气与浙江温州的德力西集团等额出资成立“德力西电气有限公司”。这宗交易案从一开始就引起了很多的不安，而最终却在双方的妥协与合作之下，顺利地完成了磨合。这是跨国公司与中国民营企业在资本并购中非常罕见的成功案例，本书对此进行了细致、生动的描述，日后将可能成为各家商学院的常用案例。在2012年的春夏之交，施耐德电气以战略投资人的身份被动地卷入了国内最大照明企业雷士照明控股有限公司的股东纠纷事件，这则是另外一个值得跟踪观察的新型案例。

施耐德电气在产业转型上的经验，是本书的又一个亮点。

1993年，路易斯·郭士纳在陷入重大危机的IBM推动变革，彻底摧毁旧有生产模式，调整结构，挖掘服务在制造业中的价值。从此之后，制造型企业向服务型企业的转身几乎是全球企业界的一个革命性课题。在施耐德电气调研时，我非常震撼地看到了这种转型的价值和能量，这家企业显然已不再是一家生产低压电器、插座或断路器的制造型工厂，它提供的商品是“服务”、是“应用软件”、是“一揽子解决方案”，它的高成长性建立在“全球能效管理专家”这个新的定位之上。本书的第六章、第七章、第十章和第十一章详尽地记叙了这一转型的所有理念和方法论，这是精华所在。

本书是蓝狮子财经出版中心第一次以世界500强中的跨国公司为对象，进行的专题案例创作。在过去的7年里，我们完成了万科、阿里巴巴、华为、联想、TCL、绿地、吉利等40多家中国本土企业的案例研究，而此次的调研，让我们得以从一个更广阔的视野来观察一家跨国企业在中国的25年成长经验。

我要感谢施耐德电气和朱海先生的信托。

同时，我要感谢本书作者陈斯文，以及创作顾问、知名财经作家郑作时的工作。他们对施耐德电气的描述显示出了极好的商业洞察，从而使本书显示出不一样的分量。随着中国经济的向前发展，我们能够更加理性、更加开放地看待跨国企业。某种程度上，这也决定了我们所能达到的高度。

“中国是世界上最复杂的市场，中国人看问题的方法也与西方不同。如果在中国成功的话，很大程度上也可以在全球取得成功。”赵国华如是说。25年，施耐德电气的中国故事，正可以为这段话做一注脚。

吴晓波

财经作家、蓝狮子出版人