企业高速扩张，人力资源如何蜕变
柏明顿的客户中，有一家行业应用软件的系统开发和集成商，成立之初，主要的服务对象和客户是母公司——华北东部的一家国营大型油田企业。伴随着母公司信息管理系统的成熟，该公司的业务也发展到了极限，走出去开拓新的市场成为企业进一步成长的必然选择。
该公司采取了新产品、新市场同步扩张的战略：在推广自己的成熟产品的同时，增加了网络托管、软件销售代理、信息咨询等业务。之所以采取同步扩张的战略，一方面是为了配合成熟项目的竞标，另一方面是为了快速提升公司的营收，为公司的进一步发展寻求新的业务增长点和赢利点。该公司在走出去的初期遭遇到了非常多的困难，抛开新业务不说，就是成熟产品的市场开拓也非常不顺利，虽然是同样的产品、同样的业务，但是市场竞争的制胜要素几乎完全不同，企业原有的竞争优势几乎无用武之地。经过初期艰苦的开拓和自身能力的提升，该公司很快进入了快速发展的轨道。
尽管公司开始快速发展，但是，经过几年的快速发展，一些深层次的问题开始浮出水面，集中反映在企业的人力资源管理体系方面：一是人才严重缺乏，尤其是一些核心人才，比如按照企业目前发展的状况来说，应该配备33名项目经理，而现在企业只有11名，项目经理的不足，一方面严重影响了企业的竞标达成率，另一方面导致项目实施的质量、进度不能得到保证，客户的抱怨开始增多，一些负面的口碑开始流传；二是无法吸引和保留足够数量和质量的工程人员，一个明显的原因是企业地处偏远，外地的人才不愿意来，本地的人才专业能力不足，更为严重的是，企业耗费了巨大资源所培养的来自本地的人才在技能相对成熟后，纷纷跳槽奔向位于大城市的同行业，这不仅严重浪费了企业的培训资源，而且还使企业成为了竞争对手的人才培养基地；三是企业内部人员创业的积极性开始下降，一个明显的例子是没有人愿意去开拓新市场，并且企业里出现了一些内部的斗争，尤其是在一些中高层的管理人员之间。
企业的高层管理者认识到，如果不能及时解决所存在的问题，便会抑制企业的进一步发展，甚至有可能侵蚀企业已经取得的成果。鉴于企业自身能力和环境的限制，企业邀请柏明顿公司来同他们一起解决企业在快速发展中面临的这些挑战。
企业所遭遇的挑战是清晰的，分析问题的本质性成因是提出解决方案的关键，在经过几轮深度的访谈、讨论，并仔细研究了企业现有的规章、流程（不局限于人力资源方面）之后，我们顺利地提出了如下解决方案。
突破人才“瓶颈”：构建人才成长管道。
在这家企业，人才结构分为五级：程序员、系统分析师、项目经理、事业部经理、总监，考虑到企业的专业特质，一般要采用从程序员逐级提拔的晋升逻辑，中高层管理者必须从程序员开始干起，从而形成一个金字塔形的人才结构。
一、核心人才缺乏的本质原因
经过我们的分析发现，这种人才的晋升逻辑在企业偏居一隅时没有任何问题，但是在企业业务快速扩张时，原有的晋升逻辑必然会导致企业人才的断层，企业现在缺乏项目经理也是源于此。原因在于企业招聘程序员时考虑的是专业的知识技能，从程序员中选拔系统分析师仍然考虑的是专业能力，同样企业的培训和考核也是围绕着专业能力展开的，但从系统分析师向项目经理晋升时就出现了问题，项目经理不仅需要具有一定的专业背景，同时必须有相当的管理和领导能力，才能带领好一个项目团队，才能同客户实现有效的沟通。换句话说，在程序员和系统分析师层级上，只要具备做事（技术水平）的能力即可，但在项目经理层级，不仅需要做事的能力，更需要做人的能力，并且做事的范围也不仅局限于技术范畴，还需要做洽谈项目、与客户沟通、拓展项目、内部的沟通等事情。因此原有的晋升逻辑无法使企业选拔出足够数量的、合格的项目经理，一些提拔起来的项目经理，要么不能胜任本岗位，要么会迫于工作压力离开公司。
显然变革企业原有的晋升逻辑是构建企业人才成长管道、挖掘和培养核心人才、规划企业人才结构的关键环节。我们提出了引入胜任力模型来评鉴和选拔核心人才、建立员工职业发展双轨制的解决方案，得到了企业高层管理者的高度认可。
二、职业发展双轨制
所谓职业发展双轨制是指建立“职务+职称”的发展通道，职务系列可以沿用企业原有的结构，职称系列需要重新设计，根据企业的发展现状和未来的战略规划，将现有的程序员和系统设计师两层级细化和延伸，天软公司设计了六层的职称发展通道：初级程序员、中级程序员、高级程序员、系统分析师、高级系统分析师、技术总监，其中技术总监、高级系统分析师的基本薪酬可比照事业部经理、项目经理设置。当然在确认职称系列的同时，我们和企业共同制定了相关的升级评鉴标准和流程。这样，一些具备管理能力的程序员和系统分析师可以沿着企业原有的职务通道向项目经理发展；而不具备项目经理胜任能力的员工，可沿着职业通道发展。
为了和企业现行的制度顺利对接，并为以后的执行打下良好的基础，在我们的建议下，该公司对企业现有的程序员和系统分析员，按照新的职称系列标准重新进行了评鉴。在未来的实践中，当一位员工晋升到高级程序员后，就可以选择是按照职称系列还是职务系列发展。当然无论员工选择向哪条通道发展，必须经过测试与评鉴，其中职务系列的评鉴就必须引入胜任力模型。
三、评鉴人才的胜任力模型
为什么在同样的企业环境下，在同样的工作岗位上，不同员工为企业创造的绩效会有巨大的差距呢？为什么有的员工能够持续创造高绩效，而有的员工只能是偶尔做到？为什么有的人在不同的岗位、不同的行业都能创造卓越绩效，而另外一些人却只能在特定的岗位创造价值？面对这些人才难题，传统的人力资源管理理论和方法无法给出令人满意的答案，而胜任力理念能够很好地回答这些难题。
所谓胜任力，是指成功完成工作、任务目标所需具备的能力。在胜任力理论中，人的能力分为两个层次：“知识与技能”是外显性能力，容易被认知、观察和考核，也容易学习、提升和改变；“态度、价值观、动机、人格特制”是内隐性能力，这个层次的能力不易被识别和改变，只能通过行为来观察与评鉴。比如，销售经理岗位的一项胜任力指标是主动性，通过评判员工是否具有“会尝试异常的、特别的方法；能根据市场变迁与产业环境，主动寻求企业新的突破口”等行为表现，就可以鉴别这个员工是否具备主动性的胜任力。一个员工是否胜任某项职位、能否创造高绩效、能否持续地创造高绩效，决定性因素是内隐性能力，虽然必要的知识与技能也是不可或缺的，但后者可以通过快速地学习和实践来获得。胜任力的理念已经成为近几年人力资源管理领域探讨和实践的热点，一个重要的原因是胜任力模型对企业评鉴、选拔人才的巨大价值。
根据该公司的具体状况，我们先期在项目经理这一岗位导入了胜任力模型和360度评鉴系统。胜任力模型是一个非常复杂、专业的系统工程，不同的企业、同一企业的不同发展阶段，特定岗位的胜任力模型是不同的，在这里就不详细介绍了，只对构建的流程简单进行一下说明：第一步，确定项目经理岗位成功的关键行为；第二步，对这些行为表现卓越的员工进行专业访谈；第三步，对获得的资料进行分析汇总，初步建立行为模型；第四步：进行效度验证，对行为模型进行修订。最终确定的项目经理胜任力有六项内容：成就导向、团队建设、分析式思考、主动性、培育他人、影响他人。项目经理岗位的胜任力模型建立好之后，就可以采用360度评鉴法对相关的员工行为进行评鉴，用于选拔项目经理和确认有潜质的后备人才，360度是指由多个方面的人参与评鉴，包括自我评价、同事评价、直接上级的评价、直接下属的评价、与被评鉴人发生业务往来的其他部门的同事的评价。
虽然在先期只在项目经理岗位导入了胜任力模型，但模型应用从招聘程序员和升级环节就要开始了，有意识地招募和挖掘一些具有项目经理潜质的员工，并给予其相应的培训和锻炼，这样才能从根本上解决关于项目经理的瓶颈问题。由于胜任力模型应用的效果很好，后来，天软公司的所有关键岗位都引入了胜任力模型。
四、保留人才的能力薪酬
人才成长管道的建立与胜任力模型的引入，与企业的薪酬政策的调整相结合，就可以构建起企业的人才保留体系。该企业地处偏远，吸引一流专业人才加盟很困难，主要的解决之道应该是吸纳当地一些次级人才，然后通过企业的培训体系迅速使其变为合格人才，胜任力模型为企业招募到有潜质的员工提供了科学的依据，此后的关键就在于如何保留住企业花费巨大资源所培养的人才。人才流失的原因错综复杂，薪酬待遇与职业发展是其中最主要的原因，人才成长管道的建立为员工的职业发展规划提供了一个有吸引力的方向，如果能够提供有竞争力的薪酬，则人才的流失率就可以大大降低。
企业资源是有限的，大幅度提高全员工资是不现实的，唯一的解决之道就是变革企业原有的工龄（年功）薪酬体系（薪酬中的固定部分），构建以能力为基础的薪酬体系，将资源向真正有可能为企业创造高绩效的员工倾斜。工龄式的薪酬体系虽然体现了对员工忠诚度的奖励，但本质上是缺乏公平性的，客观上奖励了庸才而惩罚了快速成长的人才，也容易导致快速成长的新进员工产生心理上的不平衡。
构建以能力为基础的薪酬体系的方法很多，采用比较普遍的是职位评价法，考虑天软公司的现状，结合企业的职业发展通道，我们采用了专业能力评估法，不同职称（职位）给予不同的基本薪酬。为了充分体现激励价值，一方面将薪酬差距拉大，另一方面缩短评鉴周期，以季度为单位。
五、绩效管理体系的蜕变
员工创业激情在衰减、中高层之间出现矛盾并呈上升态势，是企业在快速发展中遇到的另一个核心问题。一般而言，企业正处在一个快速发展的轨道上，不应该出现这样的问题，凭借多年的咨询经验，我们断定一定是企业的绩效管理方面出现了问题，尤其是考评体系和奖励机制。果不其然，经过深入的调研与分析，我们与企业一道找出了问题的根结所在。
小结：快速成长企业的人才难题
这家公司的案例并不是个别现象，快速成长中的中国企业普遍都会面临这样的挑战。从人力资源角度而言，主要反映在以下两个方面：一是缺乏足够的核心人才，核心人才主要是指一些专业性人才和中高层管理人才，这种缺乏既体现在质量上，也体现在数量上；二是企业原有的人力资源管理体系随着企业的发展而失效。
一般而言，缺乏人才，企业首先会想到招募空降兵来解决，但在企业实践中，专业性人才问题不大，而对于管理性人才，这并不是一条很好的解决之道。原因有二：一是空降兵会遭遇企业文化的难题，大多数空降兵就职后不能创造良好的绩效，这是主要的原因；二是空降兵会遭遇人际关系的难题，信任感的缺失导致空降兵很难与老员工建立默契的工作关系，更主要的是，相当数量的年功较长的、未被提拔的老员工会心理失衡，因而他们不仅会抵制空降兵的领导，有意无意地制造出很多障碍，而且自身工作积极性也会大大降低，从而影响企业的整体绩效。更为现实的解决之道是将招募与内部培养结合起来，以内部培养、选拔为主。但优秀的助理型人才、专业性人才并不一定是合格的管理型人才，如某些优秀的销售员被选拔为区域经理后，不仅个人业绩下降，也无法带动整个团队的业绩提升。怎么办呢？一方面在平时的招募和培训时就要“高两格”，有意识地储备和培养一些具有管理潜质的员工，而不能仅仅注重专业能力；另一方面要为专业能力突出的员工构建职业发展通道，防止不具备领导管理能力的专业人才流失。