如何快速培养和复制优秀人才

判断一个企业现场管理水平好不好，是否拥有核心竞争力，主要看什么？看这个企业现场人才培养的体系是否健全、是否完善。绝大多数企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。

韩国三星的李秉户曾经说过：“我自从三星创业以来，一直以五分四的时间来吸收、训练人才，我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质”。

国内多数企业在快速发展过程中，人才成为了其发展的瓶颈，不少企业的领导缺乏人才战略，不愿意培养人才，他们认为：培养合格人才难度较大，十年树木，百年树人，远水救不了近火；需要人才对外招聘比较省力。但随着“劳工荒”愈演愈烈，招聘的压力也就越来越大，依靠招聘解决人才不足的问题在当今形势下已变得难以实现。

多数企业的人才培养周期太长，培训成本过高，员工进入企业属于“野蛮”式成长，员工在企业中“自生自灭”。而随着人员流动愈来愈烈，企业培训机制的不完善，无法确保新员工快速上岗，也因为员工技能的不足，导致质量问题频繁出现，质量问题导致员工经常超时加班，加班导致员工身心健康出现问题，并加速员工的流失。

有家权威机构对我国150家大型企业高层领导的调查显示，超过一半的领导层认为企业面临管理人才和技术人才流失的问题，而只有10%的企业认为自己已建立起足够的人才储备来应对这种流失。这在一定程度上为企业尽快建立系统规范的人才培育制度和人才储备敲响了警钟。

为什么很多企业的老总和现场管理干部事必躬亲、不能放权，日夜辛苦工作，以致积劳成疾；为什么很多企业是强将手下无强兵，能人手下无人用？答案只有一个，那就是缺少人才。企业不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛；企业不是缺少人才，而是缺少培养人才的机制。

多数企业对中高层人才的培养都比较重视，却忽略了现场一线人才的培养，很多企业都没有一套完整的现场一线人才培养的体系。这些年，笔者为多家中国企业提供过培训和咨询，也接触过为数不少的中小型企业，无论是大型企业还是中小型企业，在一线人才培育方面，大都存在“先天不足”。

一个企业，要快速培养符合岗位要求的一线人才，首先，在理念上，我们要扫除以下的三个意识误区。

一、让员工“野蛮式”成长

很多企业的做法是HR部门把新招聘的员工交给用人部门主管，用人部门主管把新招聘的员工交给班组长，班组长把新招聘的员工交给师傅，一层交一层后，让这名新员工在生产线上“自生自灭”，没有培养计划，没有测评标准，没有定期沟通，没有绩效反馈。

员工在现场一线就这样“野蛮式”地成长着，我们的管理人员让员工在现场一线自生自灭，某些企业很少有人真正关心过他们的生活与成长，直到员工要离职时，才感叹“现在的员工真难伺候”。

二、只强调学以致用，却忽略“用以致学”

笔者曾经到一家大型化工集团讲课，这家企业前期曾制定了一项现场一线人才培养的《种子计划》，培训的课程有执行力、阳光心态、团队建设等一系列内容，每节课程培训完成后，HR部门都要求学员填写《学以致用行动表》，而这家企业最棘手的问题是季节工多（有些企业称临时工），新员工上岗慢，老员工每天工作十几个小时，疲于奔命，在这种情形下，员工怎么可能会有阳光心态？连本职工作都没有时间去处理，他们还有时间去学习那些现在根本就用不上的知识。一次培训结束后，让学员谈培训后马上要做的事情，有一名学员干脆说：“我培训后马上要做的事就是去处理完因为这两天培训耽误而没有处理完的手头工作”。听完，全体学员都笑了。

这样的笑话经常在很多企业发生。理想很丰满，现实很骨感。培训不能赶时髦，如同身体一样，缺锌补锌，缺钙补钙，不能乱补。什么技能帮助员工提升业绩或改善工作，这项技能就是需要培训的。培训不是要增加员工的工作负担，而是要提升员工真正需要的知识与技能来减轻他们的工作负担。

三、提倡师傅带徒弟的培训方法

师傅带徒弟的培训方法是现场一线最好的培训方法吗？答案肯定不是。在现场一线，师傅带徒弟的培训方式存在着以下弊病：企业内师傅太少，直接导致培训成本太高；师傅凭个人的经验教导，培训难以标准化；师傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代；师傅教导方式不一定正确，容易错上加错；师傅往往不愿意教导，增加了管理上的困扰。

当然，在现场一线，并不是所有工作都不适用师傅带徒弟的培训方式，以下情形就适用于师傅带徒弟的培训方式：生产中难以标准化的流程或工序；高端技术与高创造性的科研工作；企业内需要独特传承的制作技艺；影响到公司的核心机密知识。

在这里，需要特别强调的是“生产中难以标准化的流程或工序”适合师傅带徒弟的培训方法；反之，生产中能够标准化的流程或工序采用师傅带徒弟的培训方式就会导致培训成本太高、培训周期过长。

现场一线科学的人才培养制度一般具备以下五个特征：由专家分析生产流程；由专家分解生产流程；由专家把正确的动作进行合理的编排；最终形成标准化、系统化的操作程序；用这种标准的程序去训练所有的员工。这里的专家指的是一线的资深员工，让这些资深的员工建立健全现场的五大作业标准（注：五大作业标准指的是“员工操作标准书、设备保养标准书、工艺控制标准书、质量检查标准书、安全作业标准书”）。注意，这五大作业标准书必须要具备“五化特征”：文字化、表格化、图像化、影像化、实物化。建立了具有“五化特征”的“五大作业标准书”，就会减少对师傅的依赖，就会做到“人尽其才，人走才留”，就会提高培训的效率和效益。

很多人都到过麦当劳和肯德基，这两家餐厅给您留下的最深刻的印象是什么？快！对，当然是快。但我们是否考虑过，快的前提是什么？标准化和人才培养。笔者曾经担任过真功夫餐饮的人力资源负责人，真功夫给我留下的最深刻印象也就是现场的标准化和强大的人才复制系统。

刚才，我们探讨了快速培育现场一线人才的三个意识误区，现在，我们来研究快速培育人才的方法和诀窍。

为什么多数企业现场一线人才的培育周期太长？如何提高企业快速培养人才的进度？我们分别从以下四点进行阐述。

一、快速复制人才，要做到“专业分工、分段派工、分段教导、阶梯式人才培育”

笔者曾经到过深圳一家大型企业，这家企业培养一名合格的机长需要5年以上时间，公司一年四季为了机长的流动和机长的招聘费尽了周折。

笔者为这家印刷企业从事人才快速培育咨询时，把印刷机的整个操作步骤分解为30多步，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过滤等操作，针对这些工作的培训规定一个星期内要完成，并要经过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些工作属于调整性操作，需要一定的经验，规定培训时间为半年，并要经过测评和考核。最为复杂的便是套位、调色、异常处理等工作，这也是一个机长的看家本领，规定培训时间为一年，并要经过测评和考核。

一旦我们明确了员工技能的达标时间、达标内容和考核时间，员工的成长速度就会快速提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序“文字化、表格化、图像化、影像化、实物化”的五大作业标准书，编制了《员工技能等级考核评定标准》、《员工能力等级统计表》、《工作教导分解表》等适合于现场一线人才培育的操作标准，并运用行动学习法、岗位技术比武等培训方法在现场一线开展了卓有成效的岗位训练活动。经过三个月的实践，新进员工的培训周期比原来缩短了近三分之二。

后来，我们干脆把原来在生产线上由机长执行的调色工作，从机长的工作职责范围内剥离出来，成立了专门的调色班，这就是刚才提到的所谓的“专业分工，分段派工”，这样做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又减轻了机长的工作负担，更缩短了机长的培养周期。

二、快速培养和复制人才，要做到“快、准、狠”

快——即培训时间，明确多长时间达到哪一级技能标准。准——指培训内容，什么时间内必须掌握哪些工作知识。狠——指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，企业内部考试的目的是让员工尽快掌握技能后上岗，不是选拔与淘汰。新员工进入工厂，现场管理干部每天都要告诉他们要学什么，要考什么，这样，才能快速提升新员工技能，原来训练需要15天，这样做可能只需要3天。

三、快速培养和复制人才，要在现场开展有计划的岗位轮换

如果要学英语，最好的方法是什么？当然就是去美国和英国工作或学习。任何岗位，尽量确保有两个人能操作：一是解决没人干的问题，二是解决有人干但技能不熟练的问题。那么，岗位轮换就能有效解决员工多技能培养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能有效教导员工，又能协调人与人之间的矛盾，让员工学会换位思考，比如，我们常见到这样的场景，生产主管费尽心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想，如果让这两个主管进行岗位轮换，这样的矛盾就会大幅度减少。

笔者曾经在制造企业、国家核电的制造企业从事咨询时，就要求技术部的技术员、生产部的班组长、质量部的质检员能任意调换岗位，也就是说，一旦班组长离职，质检员能替代，同理，一旦质检员离职，班组长也能替代。

多数企业都存在着这样荒诞的事情，技术员或质检员在现场一线往往都无法说服班组长，原因是他们不太懂得关键的生产工艺或者是一线的瓶颈问题。在鲁能电工电器，所有质量部的质检员都是由生产部的班组长调任过去的，这些质检员在现场发挥了极其重要的作用，他们能真正发现现场一线管理的不足并能够协调生产部门一同改善。

四、快速培养和复制人才，要经常开展现场异常改善攻关活动

要做到快速培养和复制人才，最好的方法就是把员工丢到问题的海洋中去，能够游出来的就是人才。试问，为什么传统的课堂培训往往是“听听激动，想想感动，回去后一动不动”，原因是培训的内容与现场的实际差距太大。笔者在多家企业从事咨询时，最常用的方法便是规定现场管理人员和员工每个月必须要发现一些异常问题，并整改完成一些异常问题。现场一线的员工是最有智慧的，要让每一位员工学会从解决问题中实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而应该被视为一种丰富智慧的源泉。

当然，在这种“问题解决学习法”的过程中，我们并不是压迫员工去改善，而应该是先让员工理解、认同，并通过一系列的激励方法、培训方法让员工具备改善的意愿和掌握改善应具备的技能。

哈佛大学的一项研究成果表明：如果一个人光学习不应用，一个月之后，百分之八十七的知识就会被遗忘掉。经历是最好的学习，体验是最好的老师。员工在改善的过程中，在实践操作中学到的知识是最多的，毫无疑问，这种“问题解决学习法”是学与用结合的最佳方式，同时，通过这种改善攻关活动，也解决了公司现场一线不少的疑难问题，为公司创造了直接的经济效益。

丰田有一句名言是“制造产品的关键是培养人才”，通过运用系统、规范的人才培育制度和方法，可以达到快速培育出合格人才之目的，最终建立起企业的“人才复制系统”，解决企业内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资的老大难问题。“人才六定培育法”以企业标准化作业为根本，以专业技术人才能力模型培养为主轴，以员工参与现场改善创新为手段，以课堂理论培训和实际操作训练为依托，形成企业现场一线人才培育的体系。

如果你的竞争对手一年内能培养出合格的技术与管理人才，你的企业能够用半年就培养出来吗？在人才高速流动的今天、在“快鱼吃慢鱼”的今天、在年轻员工越来越多的今天，你还坚持“十年树木，百年树人”的人才培养观点吗？你的企业以往的培训，员工能够做好学与做的转化吗？培训后是否提升了员工的工作业绩？以上问题，传统的培训方式很难做得到。