第4章 流程之痛：从管理层面透视借口流弊
为什么主管很忙，员工却没有事做：角色定位错误是寻找借口的主要原因
某日，陈主管走进办公室时，一位下属晓晓向他打招呼：“早上好，主管！我们遇到一个问题。你看看……”得知事件的由来后，陈主管又再次处身于一个熟悉的处境——他成为问题的知情人，他有责任处理这事件，但他却没有足够的资料为晓晓即时做决定。最后，他回答：“十分高兴，你让我得知这件事情。但我现在赶着处理另一件事务。让我想想。想到方法后，我将会通知你。”晓晓为了确保主管不会忘记这件事，经常将头探进主管办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”。
为什么上司们总是没有足够的时间应付工作同时，他们的下属却没有足够的工作去打发时间？原因是公司角色定位错误，上司承担了员工的工作任务，上司们背负了下属甩出的责任。当下级把工作推给上司，借口也就开始落地生根了。
威廉·安肯三世和唐纳德L·沃斯曾在《哈佛商业评论》上撰文，以“在背上的猴子”的隐喻来分析刚刚描述的事件。主管与下属碰面前，这只“猴子”伏在下属的背上，但两人相谈后，下属成功地让背上的猴子跳到主管的背上。猴子会一直伏在主管的背上，直至主管将它交回所属的拥有者。当主管接受这只猴子时，他承担了两件原为下属应有的职责：第一，他被下属分派了工作；第二，他被该位下属监督，需向下属报告事情进度。因此，他便无言地认同了比他的下属还低的职位，而那些用以处理这只猴子的时间被称为“部属占用的时间”。
诸葛亮可谓一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。如果下属能够替诸葛亮打理众多琐碎之事，而诸葛亮只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂会劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？诸葛亮本应该做好指挥员，却自己当起了消防兵到处灭火，导致战斗力削弱。
上司怀抱着这么多“猴子”，因为员工没有处理的主动权，上司的工作变得琐碎，而员工却又浑浑噩噩的。上司统揽一切，员工就只需把指头指向老板，“不知道，问我们领导”，“不会，我去找领导”。
管理者要尽量把行动的主动权还给下属，并使下属始终保持这种主动权。作为一个管理者，要注意一点：在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主动性。一旦管理者把这种主动性还回去了，自己就可以有更多的自由支配时间了。
赵蕊是一名设计师，供职的是一家大型建筑设计公司。该公司要求设计既要考虑到顾客的要求，也要考虑到施工方的能力，还要考虑到设计者的个性。在工作中，赵蕊的老总要求每一位设计人员对自己的作品负责，不要把问题推给任何人。
有一次，老板要赵蕊为一名客户做一个写字楼的可行性设计方案，时间只有三天，客户的要求很挑剔，但老板之说了一句“所有的事都交给你了”就转身离开了。
接到任务后，赵蕊看完现场，就开始工作了。三天时间里，她都在一种异常兴奋的状态下度过。她跑工场、看现场，爬楼梯就爬他个25层，去地下车库也是二话不说。为老板的要求修改工程细节，异常辛苦，但赵蕊毫无怨言。能得到老板的信任，可以自由地实现自己的设计理念，这使赵蕊不但不感到委屈，反而挺自豪。她食不甘味，寝不安枕，满脑子都想着如何把这个方案弄好。她到处查资料，虚心向别人请教。
三天后，她带着布满血丝的眼睛把设计方案交给了客户，得到了客户的肯定。客户当着老板的面称赞了赵蕊，说她表现很卓越，设计水平一流。
赵蕊后来对老板说：“关键是你的信任和授权让我们都有做事的冲动，你的管理很到位。”
老板也对赵蕊说：“如果你不能完成，我也许就要把你辞掉，但是你做到了。”
工作中遇到林林总总的问题时，不要幻想逃避，不要依赖他人的意见，要敢于作出自己的判断。对于自己能够判断，而又是本职范围内的事情，大胆地去拿主意，不必全部禀明老板。否则，只会显得你工作无能，也显得老板领导无方。
巴菲特把一天中的大部分时间用来思考和阅读。他每天接听的电话屈指可数，“他平时只和少数几家伯克希尔·哈撒维旗下子公司的负责人保持联系；他很少召开会议，他在谈到自己日常工作时都会表示没有多少事可做”。
一个管理者或许只能用30%或者更少的精力投入一件事，而授权给员工则意味着100%的精力投入。员工100%的精力，与你30%以下的精力相比，谁能做得更好，可想而知。授权并不是说什么都不管，而是让管理者从事务性、常规性的工作中解脱出来，有更多的时间与精力关注、开拓新的领域，构思企业未来的发展战略。
北京世贸天下国际贸易有限公司董事长、菲律宾人李昂多是一个逍遥的“甩手老板。”五年前的他是ABB的亚洲区总裁，因为业绩突出，ABB准备将他调回总部任全球副总裁，他却选择了离职。
“给自己的规定是一天只接15个电话，一个星期必须骑自行车出去短途旅行一次，一个月至少回一次菲律宾与家人团聚，一年至少有150天的时间是属于我个人的。我不希望自己与工作‘结婚’。”
刚开始时，李昂多要求员工当他不在公司时，一旦公司有重大事情一定要给他打电话。结果，无论大事、小事，员工总给他打电话，电话声此起彼伏，让他不但没有办法好好休息，也没有办法静下心来去思考公司的战略规划。
后来，他将“电话制度”取消了，如果员工碰到棘手的问题，而一个人又无法决定时，要找同一个部门的同事或者同一项目组的合作伙伴商量，将大家的意见综合在一起。后来他发现这种综合大家意见的做法不仅避免了个人意见的片面，更调动了大家参与公司决策的积极性，让员工之间更团结、更有主人翁感觉，每个人都像对待自己的事情一样去解决公司的问题，而且发现了很多有潜力的人才。
好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得员工的特长与差距，就能团结比自己更强的力量，从而提升公司的业绩。角色定位准确，整个公司的忙碌是一个有序的生产流程，企业才能避免借口文化的滋生和繁衍。老板应该懂得授权，是做决策的而不是事必躬亲。授权是企业管理中的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高，企业内部的知识呈现分散化状态，员工的需求也向深层次方向发展，为了提高决策的效率，充分调动员工的积极性，企业领导者就必须科学地授权。但上司应该了解下属工作进展情况，领导应该对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。
每个人都适合做主管吗：职能不匹配导致借口丛生
三国中的谋士马谡，向诸葛亮讨守一个街亭，并夸下海口，一定稳稳地守住。他没想到的是，当军队被魏军围困在山上时，他手底下的士兵都不卖命，无论下什么命令，士兵们根本不理会。为什么呢？因为马谡是文士出身，没有带过兵、打过仗，在士兵中根本没有威信和群众基础。
结果，被魏军团团困住的他失守了，诸葛亮挥泪斩杀了马谡。
因为失了街亭，马谡不仅留下了吹牛、华而不实的名声，也丢了性命。高级谋士马谡，却没能守住一个小小的街亭，最后还落得一个被砍头的下场。马谡有才不假，可人才分很多种，有的人具有治国安邦的雄才，如诸葛亮、曹操；有的人具有百万军中取上将首级的武才，如关羽、赵云；有的具有出谋划策的怪才，如田丰、逢纪。南唐后主李煜和宋徽宗赵佶，一个是擅长填词的高手，一个是工于书画的名家，但让他们当皇帝治国平天下，却是祸国殃民，自取其辱。马谡虽曾在诸葛亮南征时出过“攻心为上”的好主意，按现在的话说马谡就是参谋型人才，若作为出谋划策的高级参谋，制订作战计划，为司令员出出主意，提一提建议还行。刘备临终前曾特别提醒诸葛亮：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！”这就是职能不匹配而导致后果。
很好的运动员不一定就会成为很好的教练，很好的技术工不一定就会成为好的车间主任，很好的经济管理学博士就一定会成为很好的企业经营管理者吗？一种人才有一种人才的作用，份内的事情，责无旁贷，尽心尽责；分外的事，守住本分，收敛和约束自己，防止和克服越位、错位——“种了人家的田，荒了自己的地”，使不缺位、不错位、不越位意识能映入每个人的脑际。
小杨从美院毕业后就进入华工科技，他已经干了几个年头，从一位新手成为公司最优秀的设计师之一。他思维敏捷，却不懂合作，喜欢张扬自己的个性。
一天，一家竞争公司拿出公司主管的诱人位置来挖他，他向老板提出辞呈。老板也知道他很犹豫，他一直追求专业能力被认可的成就感，正是这种成就感一直促使他高速进步。老板也想挽留这样一个优秀的设计师。
“因为我老是升不上去，其实我不止想做设计还想做主管。”
老板的回答直截了当：“我想你必须留下，而且我不会让你做主管。”老板语气自信而坚决。老板和他讲了为何他成为公司的高级设计师之一，而和他同期进来后来又跳槽到其他公司做主管的那些员工，因为能力不足，而后又被辞退了。
他也觉得，如果不是换一个领域，而是做相同的工作，除了拥有一个主管位置，也许在华工科技和其他公司没有什么不同，而这里的管理模式和团队气氛更加吸引他，但是自己也不适合换其他设计领域。
“其实我不是为了留你而留你，我只是觉得你不值得为主管的位置而牺牲你在专业领域的前途，难道你满足于像其他离开的同事一样，在跳一次后骤然贬值？我觉得，你应该是在自己的专业能力被人家重视到每年都涨倍的程度，才是成功，才值得走，但你不能为做主管而跳，因为那不是你的专长。”
“知人者智，自知者明”，每个人都有适合自己的位置，从业的路更有千万条，不是每个人都适合做主管。要知道自己适合做什么、不宜干什么，在“能干什么”的基础上择岗、定岗，在定岗的基础上明确自己的职责，明白“我是干什么”的。
2006年10月25日，如家酒店成功登陆纳斯达克。沈南鹏等人的创业团队继携程之后，3年内两次带领企业来到纳斯达克上市，两次在纳市敲钟的经历，在中国也是绝无仅有。
携程和如家初创时，沈南鹏在个人投资者中持股比例最多，但沈南鹏从来没做过CEO，而在很多的创业公司里，持股最多的创业者一般都担任风光十足的CEO职位。
沈南鹏清楚地知道自己理性有余、激情不足不适合做主管具体运营的CEO，因此创办携程时他做总裁兼CFO，负责公司的决策、融资、收购兼并、上市等资本运作方面的事务，他的搭档梁建章当时任CEO。
成功运作携程、如家两家上市公司，并成功投资了数家公司的沈南鹏明白自己的短处，不做不适合自己的CEO，而是发挥自己理性的思考的长处，去做CFO。正是专注于自己的擅长领域，沈南鹏才可以进入更深的层次来研究资本运作、理财和投资，也可以专注新的项目的开发。
无论是企业还是员工都应该像沈南鹏那样清楚自己的优势劣势，合理决定自己的位置，使能力与岗位相配套，使岗位与责任对接，使自己的素质、能力、行为和态度与岗位相适应，使岗位成为职业发展和价值增值的基点、平台，并通过培训开发和职业生涯规划，不断提高自己的业务能力，使能力与岗位要求相适应。
不是每个人都适合做将军，不是每个人都适合做总统，不是每个人都适合做老板。同样，一个基层的员工也不能让他替公司决策。
现实生活很多人忙碌终生，到头来还不知道自己的特质——他所从事的工作其实是他智能领域中的普通甚至是劣势领域。
“责任空白”的出现：制度上的漏洞是借口的“温床”
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈，形成了日臻完善的制度。主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都意识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的结果和风气。由此可见，制度直接影响到结果和企业文化。所以一个单位如果借口成风，不如先反思一下：公司的制度是否完全公平公正公开？奖勤罚懒执行的是否严格？责权利是否一致？
中国有句古话，“没有规矩不成方圆”，一个企业如果没有一套完善的规章制度，出现责任空白，企业的所有员工也就无规矩可依、无章法可循，或是制度不合理，或是薪酬激励制度不规范导致责任存在空白，工作没有明确的责任人。不然，一旦制度出现漏洞，就会为懈怠的员工所用，成为借口疯狂生长的温床。
在某制冷设备公司里，销售部的小张正和财务部的小赵因为产品销售的款项催讨吵得不可开交。传统习惯一直是由销售部来催讨，销售部的小张在多次催讨无果的情况下，来求财务部的小赵帮忙；而小赵也正因为上级经理对于款项未能及时到位的训斥，而急着找小张。两人一见面自然就是相互的抱怨和争吵。销售部的小张面对财务部小赵的厉问毫不示弱：“催讨款项本来是你们财务部的事！”小赵一听此话，也是火上心头：“催讨款项从来都是你们销售部的事，什么时候变成财务部的事了？！”
两人的争吵，引来了两人上司之间更大的争斗和对峙。当问题变得不可解决时，大家方才想起看看财务制度是如何规定的。一看制度，不免叫人大吃一惊：制度规定里清清楚楚地写着，销售部和财务部都负有催讨款项责任；再细看下去，更叫人吃惊，制度上规定，如果催讨款项遇到困难时，总经理办公室和保卫部都负有协助催讨的责任。
看完企业制度规定后，小张、小赵和两人各自的上司反而高兴轻松起来了，他们一致约定：因为催讨款项遇到了严重的困难，所以，决定一起向总经理去诉苦，并将情况说得非常严重，请总经理办公室和保卫部去催讨款项。
这家制冷企业财务制度存在着漏洞，导致财务、销售相互扯皮，转眼之间，谁都没有责任了。这是典型的责任空白导致公司借口流弊。
空白责任，常常在部门与部门之间、责任与责任的交界处出现。制度上的漏洞造成许多制度如同虚设，权责划分不明导致权责发生失衡，管理效率低下。把责任和权利明确化，就能使每个部门做好本部门的工作，而且能够把复杂的人际关系处理到一种程序化的简单，不去推诿责任、找借口。明确责任的制度是抑制借口生长的有效方法。
在海尔，事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有人负责。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。
海尔电冰箱厂有个材料库，楼高五层，整个大楼有2945块玻璃。为保证这两千多块玻璃“日清日洁”，主管在这2945块玻璃的角上设置了编号小条，条上写有擦玻璃人和监督者的编码，发现哪一块玻璃脏，马上就能找到这两个人。
海尔电冰箱，从钢板成型到冰箱出厂，共有156道工序、545项责任，因为责任落到了实处，所以保证了质量。
海尔的玻璃那么明亮、工序那么井然，关键在于海尔有一套好的制度。企业有必要对单位的组织结构以及职位设置进行梳理，以确保每个人都明确自己的职责与所承担的责任。企业纵横交错的管理机构设置如同一台机器，只有每个零部件都发挥特定作用，管理者才能操纵自如，公司运营才能实现盈利的目标。
一个好的制度，应该细化责任，不应该笼统地堆砌责任。只有将责任落实到具体单位、具体个人，工作才能真正落实到位。落实责任必须丁是丁、卯是卯。
责任与责任之间，存在着大量的共同责任、交叉责任与空白责任，可以设立专门机构或制度以彻底解决责任间的脱节和扯皮现象，彻底解决“交叉责任”和“空白责任”的问题。
借口三字经之“推”：出了责任，不是想着解决问题，而是想着推卸责任
一场众人期待的话剧演砸了，剧院经理非常生气，他把剧组的工作人员都叫来，以便弄清楚究竟哪些方面出现了问题。经理首先问导演：“说说你的看法。”
导演说了一大堆理由：编剧设计的台词过于拗口、服装师迟到十多分钟、灯光和美工没能按照要求工作、演员的表演还欠火候……
经理听了之后说：“那么作为该剧的导演，你的责任是什么呢？”
导演说：“出现这样的问题与我完全无关……”
一场众人期待的话剧，最后以所有演员找借口推卸责任而告终，专业演员找的是业余演员的理由。现实工作中，不同的员工就是不同的演员，在工作中扮演不同的角色，但如果每个员工也效仿这些演员，互相推卸责任，每个员工不愿意承担后果，寻找本部门的问题。
出现借口的三字经之一是推，当工作出现困难时，不寻找自身的问题，而是指责相关同事没有配合好自己的工作，相互推诿、扯皮，责任能推就椎，事情能躲就躲。最后，问题只有不了了之。
一辆大货车将路边的一电线杆挂倒，肇事司机当场就驾车逃逸了。因线路涉及到通信、有线电视、铁通、供电等多个部门，横在路中间的电线杆和线缆迟迟没有人来处理，供电部门称电杆属于通信电杆，而各通信部门却推说不属于自己管。
一位骑摩托车的女士因没注意线缆缠住其它车辆被拉来拉去，结果这位女士被绊得人仰车翻，差点被迎面而来的面包车撞到。
不久，电信部门和供电部门的抢修人员先后赶到了现场，电信工作人员在现场看了后不久便走了，而供电部门的工作人员了解到一些居民家的供电受影响后，当即给居民解决了供电问题。而对于横躺在路中的电杆和线缆，供电工作人员说：“这根电杆不是用于供电的，属于通信电杆，而散落在地面上的线缆也属于通信电缆，可能涉及到电信、铁通、有线电视等多个部门。”工作人员说完后也随之离开了现场。
当有线电视的抢修人员时，在现场看了后说“其中有我们的线路，线路有没有出现问题需要再作检查。这里有的线缆不是我们的，电杆也不属于我们管。”工作人员在现场查看后也随之离去，被货车挂断的电杆和一些线缆仍拦在道路中间影响着车辆和行人的通行。
不久铁通部门的两名工作人员来到了现场进行检查，其中一人说“这里有些线缆是我们公司的，但电杆不关我们的事，线缆主要是电信部门的，要解决此问题最好与电信部门联系。”
不久，电信部门一女工作人员称已派人到现场看了，但不关他们的事，属于供电部门。
对于电线杆横在大马路上，而交通部门也迟迟没有露面。
从电信部门到供电部门到交通部门大家都觉得销售跟自己没有关系，找借口逃避事故责任，这种情况在显示生活中并不少见。没有任何部门有对问题负责任的态度，那又怎么去解决下一步的工作，这些部门存在的价值有是什么了？
职场中经常会遇到类似的情境。很多时候出了问题，有的人总是喜欢推卸责任，这种人第一，证明“我的能力是不容置疑的”；第二，“我是没有错误的，不应该处罚我”。
在寻找失败的原因时，每个人首先要反省，理由是不是客观事实，是不是真实可信，是不是只是想用来掩饰本部门的错误？然后反观自己的行为，如果确实有错误的地方，就应该勇敢地承担责任，诚恳地承认错误，并且要改善自己的工作，积极地寻求补救的办法。
对自己的严格自律，可能刚开始时有些困难。但是你要相信，只有勇于承担责任，不把责任推给别人，才有可能晋升到优秀的行列，才有可能打造出来一个优秀的企业。
北京的爱乐乐团在上海一家琴行订购了一台钢琴，在音乐演奏会的当天发现琴脚坏了，这对演奏效果的好坏有着致命的弱点，一台瘸腿的琴是无法流畅地演奏的。
琴是由一家航空物流公司托运的，这款琴是公司代理的德国的一款琴，由于质量好脱销了。消息从北京传回上海后，外贸部积极跟厂家沟通，但从德国运一台到北京最少也得三天。销售部经理马上跟爱乐乐团沟通，稳定情绪，品质部马上派人坐飞机到北京检查琴的音色效果。
这时，一个钢琴老师走过来说，做个凳子把琴整体托起来，就可以解决问题！
是啊，一只脚的工艺只能找厂家解决，但做个凳子在哪里都能解决。技术部在跟专家沟通之后，很快就设计好了解决的办法，问题终于在演出之前解决了。
这个消息在被人们传播以后，公司的订单纷至沓来。
钢琴的脚很可能是物流公司在运送途中弄坏了，但这不能改变一个事实是：琴交到客户手中时已经坏了，琴的品质已经不是厂家和销售公司承诺的品质了。出了问题，解决问题是最重要的，各个部门积极贡献自己的能力，既保证了演奏会的如期进行，也为公司赢得了赞誉，并最终带来了可观的利益。
有一点值得注意，如果错误确实不是由于本部门的过失造成的，也不要急于替自己辩解，而应着眼于整个公司的利益，等事情得到妥善的处理后，事情的真相会自然浮出水面。如果确实被误会了，上司会在未来的时间发现，还一个清白。
各个部门始终要以整体形象出现的，如果有问题，勇敢的站出来承担责任解决问题，化危机为契机。当真正开始着手解决眼前的问题时，问题其实没有你想象的那样棘手。
面对工作中的种种问题，当抱着积极的心态去处理时，这些问题就会在团队的智慧面前低头。如果能努力地发现问题，并着力解决它，就会发现你永远拥有无穷的活力及解决问题的能力。每个部门主管要勇于承担起责任，不要把责任推给别的部门和部门主管，积极地解决问题，尽到因尽的职责。这样的部门，不用担心有一天被公司砍掉，部门领导也不会被撤职。
借口三字经之“算”：责任精打细算，事不关己，高高挂起
一位战士从战场回来，臂膀上带着一处箭伤，箭头连带一部分箭杆还在身上。箭头深深扎进筋膜内，战士痛苦不堪。他遇到医生后，医生用剪刀将能看得到的箭杆剪去，然后告诉战士已经处理好了。战士疑惑：箭头还在胳膊内，怎么说好了呢？医生告诉他：那是内科医生的事情，我是个外科医生，里面的事情我不负责。
这个医生精打细算，把内科和外科的责任分得清清楚楚、明明白白，全然忘记了他作为医生的本质责任：帮助病人诊断伤情，处理伤势。工作中精于算计责任的人类似医生很多：把自己的责任细化精确化，不愿意多操一点心，多费一点力；如果不是在自己的责任范围内，就选择漠视，事不关己冷眼相对。
世界上不存在完全独立运行的部门和岗位，每一个部门，每一个人的工作不仅要对工作本身负责，更要为公司负责。因此，解决发生的问题，每一个部门、每一个人都应该有一个积极的态度，首先承认跟自己和自己部门有关系，不要把责任与自己割裂开来；其次寻找补救的措施和解决问题的办法，着眼于全局，努力把损失减少到最低；最后还应该总结经验，避免出现同样的错误。
陈任和张明新到一家速递公司，被分为工作搭档，他们工作一直都很认真努力。老板对他们很满意，然而一件事却改变了两个人的命运。
一次，陈任和张明负责把一件大宗邮件送到码头。这个邮件很贵重，是一个古董，老板反复叮嘱他们要小心。
到了码头，陈任把邮件递给张明的时候，张明没能接住，邮包掉在了地上，古董碎了。老板对他俩进行了严厉的批评。“老板，这不是我的错，是陈任不小心弄坏的。”张明趁着陈任不注意，偷偷来到老板办公室对老板说。老板平静地说：“谢谢你，张明，我知道了。”随后，老板把陈任叫到了办公室。“陈任，到底怎么回事？”陈任就把事情的原委告诉了老板，最后陈任说：“这件事情是我们的失职，我愿意承担责任。”
陈任和张明一直在等待处理的结果。老板把陈任和张明叫到了办公室，对他俩说：“虽然我没有看到古董是怎么摔坏的，但我看到了问题出现后你们两个人的反应。我决定，陈任留下继续工作，用你赚的钱来偿还客户。张明，明天你不用来工作了。”
当古董被打坏之后，张明对责任精打细算，不承担任何责任，也注定了最终他被炒鱿鱼。老板对陈任和张明采取不同的处理方式，是因为任何一个公司都需要负责任的员工。负责任是对工作的积极承诺和响应，这次只是一个古董，下次是更贵重的物品那怎么办了？
每个部门都要有承担责任的态度和勇气，很多时候责任没有办法区分得很清楚，但各个部门都应该谨慎小心，负责任地对待手中的“古董”。“古董”破了，也得有一个积极的态度。
2007年8月13日下午，湖南省湘西土家族苗族自治州凤凰县正在建设的堤溪沱江大桥发生坍塌事故，造成64人死亡，22人受伤，直接经济损失3974.7万元。事故发生后，国务院组成事故调查组，立即开展了调查工作。
经调查认定，这是一起严重的责任事故。由于施工、建设单位严重违反桥梁建设的法规标准、现场管理混乱、盲目赶工期，监理单位、质量监督部门严重失职，勘察设计单位服务和设计交底不到位，湘西自治州和凤凰县两级政府及湖南省交通厅、公路局等有关部门监管不力，致使大桥主拱圈砌筑材料未满足规范和设计要求，拱桥上部构造施工工序不合理，主拱圈砌筑质量差，降低了拱圈砌体的整体性和强度，随着拱上施工荷载的不断增加，造成1号孔主拱圈靠近0号桥台一侧3至4米宽范围内，砌体强度达到破坏极限而坍塌，受连拱效应影响，整个大桥迅速坍塌。
由于各相关建筑单位仅关注本部门占多少便宜吃多少亏，仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，只注重本部门的利益，精打细算，而不对整个大桥负责任，才酿造了如此惨祸。
由于大多数组织实行的是直线职能制的纵向部门设置，造成横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。各部门通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱。但是，我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作，不去落实整个流程责任。一个企业要想有好的发展，员工就必须在坚守岗位责任的同时兼顾落实好流程责任。
借口三字经之“拖”：只有命令，没有执行；只有执行，没有结果
有一家企业因为经营不善而破产，后来被日本一家财团收购。公司所有的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
成功的秘诀就是把制定好的制度很好地执行下去。很多企业，有完善的管理制度，有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但是为什么效益就是不够理想？原因就在于当一道道命令下来，要么找借口拖延没有具体的执行；要么在执行的时候又只对过程负责而流于形式，而不对结果负责——这也不是好的执行。而再好的东西如果不能执行下去，它就不可能转化为经济效益。
因此，管理上切忌只喊口号不做实事。有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给公司内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度规范为工作的准绳，保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM二号人物郭士纳也强调：“一个成功企业和管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导能力。”在管理中有这么一句名言：“好的决策还要有好的执行来支持。”执行力，是国内外企业忧心忡忡的企业难题。
2003年，海信集团实现销售收入221亿元，增长幅度为14.5%。面对高速成长，周厚健并不乐观。他认为，企业做大了，会有这样那样的问题，但海信目前急需解决的问题仍是执行力不强的问题。其主要表现：不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉，没有紧迫感；执行过程马马虎虎，敷衍了事。他认为，企业成败关键在于执行，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而执行力不力或执行力很差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，从而影响企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的前程。
企业中执行不力的情况就像生长在庄稼中的野草，很常见，很令人头痛，也很难斩草除根。我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首。各家便利商店和咖啡店战略大致相同，绩效却大不相同，道理何在？关键是在于执行。
执行力不是单个人的执行力，是一组人的执行力。一项任务需要一组人的团结协作，所以需要强有力的执行文化。执行文化是提升执行力的基础，每一个执行者都应该意识到自己的职责就是服从，并坚定不移、不遗余力地执行好，这样才能确保集体行动的一致性，使总体任务圆满完成。
我们知道，军队是世界上执行力从最强的组织之一，那么，他的执行力从哪里来的呢？首先是严格的纪律，任何人都不能越“雷池”半步，违者斩。其次是绝对的服从，军令如山。军规就是制度，命令就是服从，这两项构成了军队强大的执行力。正因为执行有力，才能保证军队的战斗力。一个成功的企业也是一样，只有坚决地把计划执行下去，才能有良好的业绩。
在工作中，不管领导决策对不对，执行首先是第一位。一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务，就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。这些经验都值得企业借鉴。
除了借鉴军队的好经验，面对执行不力的问题，大型企业普遍采用的是流程改进的方法来提高企业的执行能力，比如通用与西门子就采用六西格玛(SixSigma)工程。流程改进的核心是就包括三个方面：流程步骤细化、流程标准化、流程量化。
流程步骤的细化尽量细分流程的步骤和环节，比如，销售的流程如果是“接触—销售”，那其中的影响因素就是接触的方式、接触的对象；但如果将流程细化为“接触—信息的收集—信息的整理—信息的分析—信息的判断—进一步采取的行动—……销售”流程细化，销售难题就迎刃而解了。
流程标准化是建立于流程细化之上的，它的目标是通过设计一个正确的流程，来作为现状的判定标准和提高的目标。它包括的流程有具体步骤的确定，步骤中采用的方式的确定。在运行一段时期后，还要对标准进行有效性分析，以期改进。
流程量化，是流程改进核心的部分，也是确保流程改进有效性的基本方法。它通过依据标准对现状与未来期望进行量化，从而达到确定改进的成本、分析改进后的收益与改进的成本、体现改进状况等目标。
当然还没有其它措施解决执行不力的问题，如培养一个员工的责任心，建立先进的企业文化；建立科学的培训体系，提升整体的执行素质；建立合理的激励和授权机制；建立完善的控制系统，引入淘汰机制；建立温馨与友爱的团队氛围，重视团队精神建设等。