第6章 日事日清，成就响当当的海尔效率(2)
2、3E卡：指3E日清工作记录卡。将每个员工每天工作的七个要素﹙产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律﹚量化为价值，每天由员工自我清理计算并填写记账，检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。
3、管理日清表：由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
海尔日清工作法的两个日清
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。因为在目标实施过程中，影响因素很多，特别是一些本来极易排除而又未能及时处理的小问题和事故隐患，长期下来就会成为积重难返的大问题，从而影响目标的实现。所以建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的日清工作系统很重要。
“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。
区域日清主要包括七项内容：
1、质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
2、工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。
3、设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
4、物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
5、生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
6、文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
7、劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。
职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。
它含两部分：生产作业现场和职能部门
1、是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。
“5W3H1S”是：
（1）WHAT：何项工作发生了何问题
（2）WHERE：问题发生在何地
（3）WHEN：问题发生在何时
（4）WHO：问题的责任者
（5）WHY：发生问题的原因
（6）HOW MANY：同类问题有多少
（7）HOW MUCH COST造成多大损失
（8）HOW：如何解决
（9）SAFETY：有无安全注意事项
2、是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
海尔日清工作法的六项管理方法
岗位管理和经营决策实现了动态管理，依据市场原理，员工的薪酬都依据业绩和绩效，班组管理，全员激励。同时为避免各自为战和降低内耗，又使用了分厂管理。为了推进工作的进度，设置了职能部门，加速了任务进程。
日清工作法的六个管理方法分别是岗位管理工作法、班组管理工作法、分厂管理工作法、职能部门工作法、经营决策工作法和全员激励工作法。
1、岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所有岗位均是根据市场需求而设定，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位，人员上岗通过竞聘。
2、经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
3、全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。
4、班级管理工作法：班级实行分级、动态转换制，将班级分为合格组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。
5、分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内部设置分为生产、质量、物耗〔成本〕、现场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。
6、职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。
海尔的六项管理方法实现管理的纵横交错，不同的管理方法发挥了不同的作用，激励员工积极性、加快工作流程从而提高了企业工作效率。
海尔日清工作法的三个控制体系
企业管理程序复杂，但归根结底就是“目标”、“日清”和“激励”这三个方面。企业与员工先要确立目标，用目标指引行动；其次要用日清工作完成目标所确定的基础工作；在达成目标的过程重，要通过激励体系调动员工的积极性，从而使目标完成。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。日清体系是企业发展的保证每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
1、目标系统
建立的目标要体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场竞争的需要。
其目标建立的特征是：
（1）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
（3）做到管理不漏项。企业中第每件物品﹙大到一台设备，小到一块玻璃﹚都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
海尔电冰箱厂有个材料库，楼高五层，整个大楼有2945块玻璃。为保证这两千多块玻璃“日清日洁”，主管在这2945块玻璃的角上设置了编号小条，条上写有擦玻璃人和监督者的编码，发现哪一块玻璃脏，马上就能找到这两个人。
海尔电冰箱，从钢板成型到冰箱出厂，共有156道工序、545项责任，因为责任落到了实处，所以保证了质量。